Jak się przygotować do wdrożenia assessment i development center?

Coraz częściej firmy wdrażają projekty rozwojowe bazujące na ocenie potencjału pracowników z wykorzystaniem development center oraz realizują procesy rekrutacyjne opierające się na assessment center. Swoją popularność metody te zawdzięczają dość dużej trafności diagnozy kandydatów czy pracowników – choć, jak wiadomo, w przypadku subiektywnych ocen ludzkich nasze przewidywania raczej nigdy nie będą w 100 procentach pewne. Organizacje dostrzegają również dodatkowe korzyści, jakie wynikają z wdrożenia tego typu projektów – dostarczenie uczestnikom rzetelnej informacji zwrotnej, wzrost poziomu kompetencji i motywacji pracowników. O powodzeniu realizacji tego typu projektów, decyduje sposób, w jaki zostaną one przygotowane. Ważne, by przed wdrożeniem AC i DC postawiono kluczowe pytania:

• Jakie są cele przeprowadzenia oceny?
• Jakie kryteria oceny brane są pod uwagę w procesie?
• Co będzie można zaoferować uczestnikom, by się rozwinęli po przeprowadzeniu sesji?
• Odpowiedzi na nie pozwolą na zrealizowanie projektu z sukcesem.

Assessment czy development center?

Podział metod AC i DC wydaje się być dość klarowny. Celem assessment center jest ocena i wybór kandydata na określone stanowisko lub do pełnienia danej funkcji. Osoby mogą być też selekcjonowane do grupy projektowej lub określonego programu realizowanego w organizacji. Po realizacji sesji opracowywane są rankingi kandydatów, które stają się podstawą do dokonania wyboru. Sam fakt zatrudnienia na nowym stanowisku czy zaangażowania do projektu może być poprzedzony odpowiednimi działaniami rozwojowymi – wyniki AC mogą być do tego wskazówką. Jeśli osoba pomyślnie przejdzie przez ten proces, oferowane jest jej stanowisko, udział w programie bądź projekcie. W przypadku osób, które nie zostały wybrane, nie jest gwarantowany dostęp do metod rozwojowych podnoszących kompetencje diagnozowanym w ramach AC. Selekcja może mieć w tym przypadku zarówno charakter wewnętrzny, jak i zewnętrzny.

W przypadku development center grupą docelową są zatrudnieni pracownicy. Celem projektu jest ich rozwój, a nie wyselekcjonowanie najlepszych. Po ocenie wszyscy pracownicy biorący w niej udział powinni otrzymać wsparcie w zakresie podejmowanych działań rozwojowych. Rozwój może dotyczyć kompetencji niezbędnych do wykonywania zadań na obecnie zajmowanych stanowiskach, jak również umiejętności uznanych za kluczowe dla grupy tzw. talentów czy Hi-Po (High Potential). Awans po zrealizowaniu działań rozwojowych nie jest pracownikom gwarantowany, niemniej wśród grupy talentów organizacja w pierwszej kolejności może poszukiwać kandydatów na kluczowe stanowiska.

---

Nieporozumienia komunikacyjne

Jak komunikować projekt oceny metodami AC i DC?

Rzeczywistość realizacji projektów oceny tymi metodami pokazuje, że niejednokrotnie ich nazwy traktowane bywają zamiennie i uznawane są za synonimy. Efektem są nieporozumienia pomiędzy pracownikami a realizatorami i sponsorami takich projektów. Uczestnicy sesji nie mają jasności co do celów – tzn. czy jest to projekt rozwojowy, czy selekcyjny. Zdarza się, że uczestnicy DC oczekują rychłych awansów i są zawiedzeni, że organizacja im ich nie oferuje, a przecież „są talentami”. Jeśli w organizacji projekt DC zakomunikowano jako AC pojawianie się rozgoryczenia wśród pracowników jest jak najbardziej zrozumiałe. Jeden z uczestników nieprecyzyjnie zdefiniowanego procesu DC swoje przemyślenia zwerbalizował w następujący sposób; „Miło i przyjemnie spędzać czas w tej kolejce, tylko za czym ona stoi?”. Z drugiej strony mamy pracowników, którzy pod przykrywką DC faktycznie uczestniczyli w procesie selekcyjnym. Wówczas organizacja musi się zmierzyć z zarzutami formułowanymi przez grupę osób odrzuconych, które uważają za niesprawiedliwość fakt, że nie jest im oferowane wsparcie rozwojowe – „przecież wyniki ewidentnie wskazują, że takiej pomocy potrzebujemy”. Skrajnym nieporozumieniem, tworzącym czarny PR wokół projektów DC, są wszelkie zwolnienia i gradacje, jakie następują po realizacji oceny tą metodą w niektórych firmach czy instytucjach.

Cele projektów

Jak formułować cele w projektach AC i DC?

W przypadku AC jest to dość proste. Realizacja sesji jest jednym z etapów procesu rekrutacyjnego przeprowadzanego w odpowiedzi na potrzebę znalezienia osoby na konkretne stanowisko czy do pełnienia określonej funkcji. Celem może być w tym przypadku selekcja grupy osób spełniających w największym stopniu określone wymagania stanowiskowe i funkcyjne. Projekty DC dają większą możliwość postawienia różnych rodzajów celów, ze względu na potrzeby danej firmy. Zdarza się, że organizacje, przystępując do realizacji oceny, posiadają zbyt ogólne cele, np. projekt jest realizowany, by rozwinąć lub nagrodzić pracowników. Nasuwa to dalsze pytania, które mogą doprecyzować ustalone pierwotnie ogólne oczekiwania: W jakim celu organizacja chce rozwijać pracowników? Jakimi metodami będzie to robić? Jakie działania rozwojowe zostaną podjęte zaraz po sesji? Jednym z bardziej dookreślonych celów może być wybór grupy sukcesorów pod potrzeby rekrutacyjne, jakie pojawią się w firmie za trzy lata – w przypadku gdy organizacja przewiduje określoną rotację na kluczowych stanowiskach w związku z przejściami na emerytury lub rozwijaniem swojej struktury. Jak już wspominano, brak jasności celów przeprowadzania projektu DC budzi opór i lęk w odniesieniu do udziału w nim. Nawet jeśli w takiej sytuacji uczestnicy zaufają organizacji i przejdą przez proces oceny, brak wytycznych co do dalszych działań może podważyć zasadność jego przeprowadzenia. Uczestnicy sesji, które nie wiadomo, dlaczego zostały przeprowadzone, zazwyczaj jako cenne odbierają informację zwrotną i samą możliwość udziału w takiej metodzie. Jednak przestają oni traktować swojego pracodawcę jako partnera, który może ich wesprzeć w działaniach rozwojowych.

---

Kryteria oceny

Jakie kryteria można uwzględnić w projekcie oceny metodą AC i DC?

Większość projektów skupia się na ocenie kompetencji, które przejawiają się w konkretnych obserwowalnych zachowaniach. Niejednokrotnie ocenę wzbogaca się o diagnozę zmiennych osobowościowych, temperamentalnych, o ocenę poziomu inteligencji czy określanie wartości zawodowych. Warto pamiętać, że globalne spojrzenie na cały proces wskazuje na potrzebę określenia kryteriów selekcyjnych, określających, kto w ocenie metodami AC czy DC weźmie udział. Zazwyczaj organizacja (ze względów finansowych i czasowych) nie jest w stanie umożliwić udziału w sesjach wszystkim chętnym. Jeśli wspomniane kryteria selekcji nie są jasne i zrozumiałe dla pracowników, już sama kwalifikacja do procesu oceny budzi wiele emocji – „Dlaczego na sesję zaproszono jego, a nie mnie?”. Wśród kryteriów, jakie biorą pod uwagę firmy, można znaleźć m.in.: staż pracy, spełnianie formalnych wymagań, np. określone wykształcenie czy doświadczenie w realizacji określonych zadań, zgodność profilu wymagań kompetencyjnych na obecnie zajmowanym stanowisku, obserwowany w ocenie okresowej progres kompetencyjny, wyniki testów wiedzy czy znajomości języka, osiągane wyniki. Kryteria te mogą być nie tylko stosowane przy wyborze pracowników i kandydatów do udziału w sesji. Stanowią one również punktowane w procesie rekrutacji aspekty, których podsumowanie pozwala na wskazanie najlepiej dopasowanego do profilu wymagań kandydata.

Działania po projekcie

Jakie działania można zaproponować uczestnikom sesji?

Konsekwencją procesu oceny realizowanego metodą DC powinno być wsparcie rozwojowe. Może być także opcją, na jaką decyduje się organizacja w stosunku do rekrutowanych kandydatów, którym oferowane jest konkretne stanowisko czy funkcja. To założenie inklinuje konkretne działania, jakie powinien podjąć dział HR. Przede wszystkim dotyczy to opracowania koncepcji metod wspierających rozwój pracowników oraz przeznaczonego na to budżetu. Błędem niektórych organizacji jest przeznaczanie większości środków finansowych na etap diagnostyczny, skutkiem czego pozostaje niewiele pieniędzy na finansowanie szkoleń, coachingu czy studiów podyplomowych. Zakłada się, że rozwój „jakoś sam się zadzieje, skoro uczestnicy sesji dostali konkretną informację zwrotną o swoich kompetencjach”. Prawdą jest, że podniesienie poziomu kompetencji w wielu wypadkach może, czy wręcz powinno, odbywać się poprzez działania podejmowane w miejscu pracy przy wsparciu przełożonego. Jednak nadal niezbędnym elementem pozostaną bardziej formalne metody, które mogą wymagać konkretnych inwestycji. Kosztochłonne jest również wspieranie menedżerów w rozwoju ich umiejętności coachingowych. Z frustracją, złością czy ironicznymi komentarzami pracowników spotykają się organizacje, które po zrealizowaniu procesu oceny mówią im „bierzcie los w swoje ręce”, „wszystko zależy od was”, „wymyślcie, jak możecie się rozwijać i to zróbcie”, nie oferując pracownikom żadnych „ram”, w jakich mogą się poruszać. Wzbudzanie odpowiedzialności za rozwój pracowników to pozytywny element tego typu programów, jednak całkowite pozbywanie się jej przez dział HR czy menedżerów jest patologią. Działania rozwojowe, jakie mogą być podejmowane po sesjach AC i DC, mogą mieć bardzo spersonalizowany charakter – indywidualne plany rozwojowe, sesje coachingowe, dopasowane do potrzeb konkretnej osoby szkolenia czy zadania podejmowane w miejscu pracy. Przyjmują one również postać ogólnych programów rozwojowych skierowanych do wszystkich uczestników sesji – szkolenia, wspólnie realizowany projekt. Zawartość tego typu programu podyktowana jest uśrednionymi wynikami oceny dla całej grupy, biorącej udział w ocenie. Z perspektywy osoby go nadzorującej jest on łatwiejszy do zarządzania niż realizacja spersonalizowanych ścieżek rozwojowych. Z drugiej strony, przy tego typu podejściu może zostać utracone to, co w ramach projektu jest również ważne i cenne – indywidualne wyniki i potrzeby rozwojowe.

Doprecyzowanie procesu

Przedstawione w artykule zagadnienia nie wyczerpują listy pytań, jakie powinny być zadane przed wdrożeniem projektu oceny metodami AC i DC. Odpowiedzi na nie pociągają za sobą pojawienie się kolejnych pytań, które pozwolą na doprecyzowanie warunków projektu i przewidzenie jego konkretnych ryzyk.

Proces wdrożenia i realizacji sesji assessment/development center

@RY1@i13/2012/005/i13.2012.005.000.0066.101.jpg@RY2@

Opracowanie własne Autorki