Nie da się cały czas kwitnąć [Wywiad]

Interdyscyplinarny przebieg Pani kariery robi wrażenie. W jaki sposób tak różne światy ukształtowały Pani podejście do przywództwa?

Rzeczywiście, moja ścieżka zawodowa z dzisiejszej perspektywy wygląda jak mozaika – studia na uczelni medycznej, potem zarządzanie, psychologia, psychoterapia, neuropsychologia, coaching, biznes. Ale wtedy, gdy zdobywałam kolejne doświadczenia, nie był to plan z precyzyjną mapą drogową. Po prostu podążałam za tym, co mnie ciekawiło, poruszało. W pewnym momencie te pozornie odrębne puzzle zaczęły się łączyć i okazało się, że właśnie w tej różnorodności jest ogromna siła. Dziś widzę, jak bardzo te światy się przenikają – wiedza o procesach biologicznych, fizjologicznych i psychologicznych człowieka pomaga mi zrozumieć liderów i zespoły w kontekście ich funkcjonowania pod presją, a znajomość zarządzania i ekonomii pozwala przekładać język emocji i dobrostanu na konkretne wskaźniki biznesowe. To doświadczenie stało się też bezcenne przy pracy nad książką Formuła wygrywania. Dzięki wieloletniej praktyce menedżerskiej i terapeutycznej potrafiłam spojrzeć na teksty autorek nie tylko jak redaktorka, lecz także jak liderka i coach – zrozumieć emocje, intencje, sens ich doświadczeń. Kiedy współpracuję z zarządami czy menedżerami w ramach programów Instytutu BezStresu, którego jestem współzałożycielką, korzystam z tej interdyscyplinarnej perspektywy. Wiem, jak działa organizm i psychika pod wpływem stresu, ale też jak działa organizacja pod wpływem presji. Widzę, że te mechanizmy są zadziwiająco podobne. Dlatego mogę wspierać liderów nie tylko w rozwoju kompetencji, ale przede wszystkim w utrzymaniu ich w zdrowiu psychicznym, emocjonalnym i organizacyjnym.

Skąd wziął się pomysł na książkę Formuła wygrywania?

Zrodził się z doświadczeń związanych z Akademią Przywództwa Kobiet LiderShe – studiów podyplomowych, które zainicjowałam w 2018 r. w Akademii Leona Koźmińskiego, we współpracy ze Stowarzyszeniem LiderShe, którego byłam wówczas prezeską. To program, który zrodził się z realnych potrzeb. Kobiety zajmujące wysokie stanowiska menedżerskie często mówiły, że brakuje im przestrzeni do wymiany doświadczeń, rozmów o dylematach przywództwa, o emocjach, wartościach, o łączeniu ról. Z czasem okazało się, że ta potrzeba jest znacznie większa, że chodzi o przywództwo w ogóle, bez względu na płeć. Samotność na szczycie jest zjawiskiem uniwersalnym. Po kilku edycjach studiów zobaczyłam, że prace dyplomowe uczestniczek, których jestem promotorką, to nie są tylko akademickie opracowania, to fascynujące studia przypadków, badania, refleksje o tym, co znaczy dziś przewodzić ludziom. Pomyślałam, że warto te doświadczenia zebrać i pokazać szerzej, bo one tworzą mapę współczesnych wyzwań – od empatii i odporności psychicznej, przez zarządzanie różnorodnością, po etykę, wellbeing i wpływ technologii na przywództwo. I tak, we współpracy z niezwykłym zespołem, powstała Formuła wygrywania.

Co sprawia, że ta książka jest unikatowa?

Przede wszystkim to, że nie jest to zbiór referatów ani prac zaliczeniowych, lecz żywy portret współczesnego przywództwa w Polsce. To pierwsza publikacja, która w tak szerokim zakresie łączy doświadczenia 142 autorek – liderek reprezentujących różne branże, pokolenia i style zarządzania. Każdy rozdział to osobna perspektywa. Razem tworzą mozaikę, która pokazuje, jak zmienia się sens bycia liderem. Książka ma też unikatową wartość badawczą – opiera się na polskich danych, analizach i realiach rynkowych, a nie na gotowych modelach z Zachodu. Dzięki temu pokazuje przywództwo „tu i teraz” – z jego wyzwaniami, napięciami, ale i z ogromnym potencjałem.

W książce mocno wybrzmiewa idea autentycznego przywództwa. Co dla Pani oznacza dziś bycie autentycznym liderem?

To dla mnie połączenie autentyczności ze spójnością – dwóch wartości, które razem tworzą fundament zaufania. Autentyczność bez spójności może być tylko pozą, a spójność bez autentyczności staje się sztywną, bezduszną zasadą. Lider, który mówi „wspieram”, naprawdę wspiera; jeśli deklaruje, że w jego zespole można popełniać błędy, to potrafi zareagować na nie z empatią, a nie karą. Autentyczność to nie przyzwolenie na spontaniczność bez refleksji, lecz umiejętność działania w zgodzie z własnymi wartościami – nawet wtedy, gdy to kosztuje. Współczesny świat wymaga od liderów odwagi, a autentyczność jest jej najczystszą formą. To gotowość do mówienia prawdy, przyznania się do niewiedzy, uznania swoich ograniczeń. W czasach ciągłej ekspozycji – mediów społecznościowych, presji wyników, oceny z każdej strony – liderzy nie mogą ukrywać się za maskami, bo ludzie natychmiast wyczuwają fałsz. Autentyczne przywództwo to zatem sposób bycia, w którym komunikaty, decyzje i działania tworzą spójną całość. Tylko wtedy można budować zaufanie, a bez zaufania żadna organizacja nie jest trwała.

Bycie autentycznym liderem brzmi pięknie, ale ma swoją cenę...

Autentyczne przywództwo to jedna z najtrudniejszych dróg – wymaga odwagi, która nigdy nie jest za darmo. To codzienne wybory – często trudne, czasem niepopularne. Lider, który jest naprawdę autentyczny, nie ucieka od emocji, od odpowiedzialności ani od prawdy. Potrafi stanąć po stronie wartości, nawet gdy wiąże się to z ryzykiem konfliktu, utratą stanowiska czy koniecznością powiedzenia „nie”. W świecie zdominowanym przez tempo, presję i potrzebę natychmiastowych wyników taka postawa jest wymagająca. Dlatego zawsze przypominam liderom, że „nie da się kwitnąć przez cały rok”. To złudzenie, które prowadzi do przemęczenia i utraty sensu. W przyrodzie kwitnienie jest tylko jednym z etapów – tak samo w rozwoju człowieka i organizacji. Wpadliśmy w pułapkę nieustannej efektywności, zapominając, że rozwój wymaga także okresu spokoju, regeneracji, milczenia. W naturze nic nie kwitnie bez przerwy, a jednak oczekujemy tego od siebie i od innych. Lider, który chce być autentyczny i długofalowo skuteczny, musi nauczyć się dbać o siebie. O swój sen, emocje, relacje, o przestrzeń na refleksję. Bez tego autentyczność wypala się w nadmiarze obowiązków i odpowiedzialności. Jeśli lider nie zatrzyma się w odpowiednim momencie, jego zespół też tego nie zrobi. Autentyczne przywództwo to nie tylko szczerość wobec innych, ale też uczciwość wobec siebie – uznanie, że nie można być w pełni efektywnym, jeśli nie pozwala się sobie czasem nie kwitnąć.

Jednak wielu liderów wciąż koncentruje się na „dowożeniu” wyników. W książce powtarza się myśl, że zwykle jest to okupione wysoką ceną. Jaką?

To jeden z kluczowych wątków Formuły wygrywania i zarazem esencja współczesnego przywództwa. Przez lata żyliśmy w przekonaniu, że sukces mierzy się wzrostem – szybciej, więcej, lepiej. I przez pewien czas ten model rzeczywiście działał. Dziś widzimy jego konsekwencje: wypalenie, przeciążenie, kryzysy zdrowia psychicznego, rosnącą rotację. W mojej pracy z organizacjami często powtarzam, że krótkoterminowe korzyści generują długoterminowe straty. Możemy przez chwilę osiągać ponadprzeciętne wyniki, ale jeśli robimy to kosztem ludzi – emocjonalnie, poznawczo czy zdrowotnie – rachunek prędzej czy później i tak do nas wróci. Mądre przywództwo wymaga zmiany perspektywy: z „ile jeszcze możemy wycisnąć” na „jak długo możemy utrzymać potencjał”. To wymaga odwagi, bo efekty inwestycji w ludzi, w zaufanie, w kulturę organizacyjną nie pojawiają się natychmiast, ale są znacznie bardziej trwałe. Liderzy, którzy rozumieją biologiczne możliwości człowieka – to znaczy, że organizm, umysł i emocje mają swoje granice – potrafią tworzyć środowisko sprzyjające regeneracji i innowacyjności. Inwestycje w dobrostan, w kompetencje, w bezpieczeństwo psychologiczne nie są kosztem – są strategią długofalowego zysku. Krótkoterminowy wynik można kupić, ale zaufanie, lojalność i kreatywność zespołu trzeba zbudować.

W książce wiele miejsca zajmuje samoświadomość. Dlaczego to tak ważna kompetencja lidera?

Bo bez samoświadomości nie ma rozwoju, a bez rozwoju – przywództwa. Lider, który nie rozumie siebie, nie potrafi zrozumieć innych. Oznacza to umiejętność obserwowania własnych emocji, rozpoznawania schematów reagowania, uświadamiania sobie, jak nasze zachowania wpływają na zespół. W pracy z liderami często widzę, że największy przełom nie następuje po szkoleniu z zarządzania, lecz w momencie, gdy ktoś po raz pierwszy naprawdę dostrzeże, jak jego sposób komunikacji kształtuje atmosferę w zespole. W programach rozwojowych Instytutu BezStresu, które realizujemy dla firm, jak również Akademii Liderów Przyszłości czy Akademii Przywództwa Kobiet zaczynamy zawsze od pracy „do wewnątrz”. To najtrudniejszy, ale najbardziej transformujący etap. Samoświadomość wymaga otwartości na niewygodę, cierpliwości i gotowości do konfrontacji z własnymi słabościami. W codziennym pędzie łatwiej jest rozwijać procedury niż refleksję. Tymczasem lider, który nie ma kontaktu z samym sobą, nie zauważy ani sygnałów wypalenia, ani napięć w zespole. Współczesne przywództwo wymaga uważności nie tylko na wyniki, lecz także na ludzi i emocje. Samoświadomość pozwala zachować równowagę między decyzyjnością a empatią. To kompetencja, która nie traci na znaczeniu wraz z doświadczeniem. Przeciwnie, im lider jest wyżej w strukturze organizacji, tym bardziej jej potrzebuje.

Jakie jeszcze kompetencje są ważne dla liderów?

Współczesne przywództwo to system naczyń połączonych, w którym każdy element wpływa na pozostałe. Obok autentyczności i samoświadomości istotne znaczenie mają inteligencja emocjonalna, etyczność, adaptacyjność oraz umiejętność budowania relacji. Inteligencja emocjonalna pozwala lepiej rozumieć siebie i innych, trafniej reagować w kryzysie, tworzyć atmosferę bezpieczeństwa psychologicznego. W organizacjach, które mierzą się z niepewnością, właśnie ta zdolność buduje stabilność i zaufanie. Kolejną kompetencją jest etyczność. Lider nie może już polegać wyłącznie na twardych wskaźnikach – musi mieć moralny kompas, który pozwoli mu podejmować decyzje odpowiedzialne wobec ludzi i otoczenia. Coraz częściej obserwujemy, że kultura organizacyjna zbudowana na wartościach staje się realną przewagą konkurencyjną. Równie ważne są adaptacyjność i elastyczność w podejściu do zmiany. Nieprzewidywalny świat wymaga liderów, którzy potrafią działać w warunkach chaosu, uczyć się w biegu i inspirować zespoły do odwagi w eksperymentowaniu. Nie można zapominać o relacyjności – umiejętności współtworzenia, nie dominowania. Współczesny lider nie stoi już na szczycie hierarchii, lecz w centrum sieci relacji, łącząc ludzi, idee i cele.

Wspomniała Pani o empatii – często uznawanej za kobiecą cechę. Czy przywództwo kobiet rzeczywiście różni się od męskiego?

Różni się raczej doświadczeniem niż istotą. Kobiety wnoszą do przywództwa naturalną uważność na emocje, większą wrażliwość społeczną i zdolność do budowania relacji, ale nie dlatego, że są kobietami, tylko dlatego, że inaczej były socjalizowane, inaczej uczone współpracy i komunikacji. Wiele kobiet, pełniąc funkcje menedżerskie, rozwija umiejętności empatii i słuchania, które dziś stają się istotne także w stylu przywództwa mężczyzn. Dlatego coraz częściej mówimy nie o „kobiecym” i „męskim” zarządzaniu, lecz o przywództwie zrównoważonym – łączącym siłę z wrażliwością, decyzyjność z empatią. Formuła wygrywania pokazuje, że skuteczne przywództwo nie ma płci. Liczy się świadomość siebie, wartości, umiejętność budowania zaufania i odpowiedzialność za ludzi. I w tym sensie kobiety i mężczyźni grają dziś w jednej drużynie.

W jakim stopniu liderzy są dziś świadomi potrzeby rozwoju i co ich przed nim powstrzymuje?

Ta potrzeba wciąż nie jest powszechna. Z moich doświadczeń wynika, że naprawdę głęboką refleksję nad sobą ma może 10–15 proc. osób zarządzających. Wielu liderów nadal opiera się na przekonaniu, że hierarchia, procedury, narzędzia, strategia wystarczą, by skutecznie kierować zespołem. Dopiero w procesie coachingu czy pracy rozwojowej okazuje się, jak wiele obszarów pozostaje u nich nieuświadomionych. Od sposobu reagowania na stres, przez trudność w przyjmowaniu informacji zwrotnej, po nieumiejętność odczytywania emocji innych. Największą barierą w rozwoju jest lęk przed konfrontacją z samym sobą. Wielu liderów boi się zajrzeć do swojego środka, bo to wymaga odwagi, czasu i refleksji – dóbr deficytowych w dzisiejszym świecie. Często blokuje ich także nadmierna pewność siebie lub syndrom oszusta, który każe im wątpić we własne kompetencje. W kalendarzach pełnych zadań trudno znaleźć przestrzeń na zatrzymanie się i autorefleksję, a przecież rozwój zaczyna się właśnie od momentu, gdy mamy odwagę spojrzeć na siebie z dystansem. Współczesne przywództwo nie wymaga doskonałości – wymaga świadomości i gotowości do uczenia się na każdym etapie kariery.

Jaką rolę w budowaniu kultury zaufania i autentycznego przywództwa ma dział HR?

Ogromną. Dziś jest on jednym z najważniejszych strategicznych ośrodków w organizacji – takim „rondem”, z którego rozchodzą się wszystkie drogi. To właśnie przez dział HR przechodzą kluczowe procesy decydujące o jakości przywództwa: rekrutacja, rozwój, komunikacja, kultura organizacyjna. Używam często metafory Placu de Gaulle’a w Paryżu, z którego promieniście odchodzą aleje, a w centrum stoi Łuk Triumfalny. Ten łuk symbolizuje sukces organizacji, ale to, czy ruch na rondzie jest płynny i bezpieczny, zależy od tego, jak dział HR koordynuje przepływ ludzi, informacji, wartości. Powinien być więc nie tylko administratorem procesów, ale architektem kultury zaufania. To on może tworzyć przestrzeń, w której liderzy uczą się autentyczności, a pracownicy czują się bezpiecznie, by mówić o błędach, potrzebach, emocjach. Dlatego dyrektor HR powinien zasiadać w zarządzie – nie jako doradca, lecz jako równorzędny partner w kształtowaniu strategii. Niestety w wielu firmach dział HR wciąż bywa marginalizowany, a jego przedstawiciele sami nie wierzą w swoją sprawczość. Tymczasem to właśnie od ich wizji, kompetencji, determinacji i pozycji zależy, czy przywództwo w organizacji będzie oparte na kontroli, czy na zaufaniu.

W książce często powraca słowo „wygrywanie”. Jak dział HR może realnie wpływać na wynik biznesowy firmy?

Ten wpływ jest dużo większy, niż wielu menedżerom się wydaje. Formuła wygrywania pokazuje, że dziś o sukcesie firmy nie decyduje już wyłącznie produkt, technologia czy marketing, lecz sposób, w jaki organizacja zarządza ludźmi, emocjami i zaufaniem. Dział HR jest kluczowym ogniwem tego procesu, bo ma dostęp do najważniejszego kapitału – potencjału ludzkiego. To on projektuje środowisko pracy, w którym talenty mogą się rozwijać, a liderzy dojrzewać. Wygrywanie w biznesie to dziś umiejętność utrzymania równowagi między efektywnością a dobrostanem, między wynikiem a wartościami. Rolą działu HR jest pomóc liderom widzieć dalej niż do końca kwartału, dostrzegać długofalowe skutki decyzji personalnych i tworzyć kulturę, która nie wypala ludzi, lecz dodaje im energii. Dlatego mówię często: jeśli chcemy budować zwycięskie organizacje, dział HR musi być nie tylko strażnikiem procesów, ale współautorem strategii wygrywania.

A czy nowe pokolenie liderów daje Pani nadzieję na zmianę przywództwa?

Zdecydowanie tak. Widzę coraz więcej młodych liderów, którzy nie chcą powielać błędów poprzednich generacji. Mają odwagę pytać o sens pracy, o wartości, o wpływ decyzji biznesowych na ludzi i środowisko. Nie wstydzą się mówić o emocjach, o potrzebie równowagi, o granicach. Chcą pracować mądrzej, nie dłużej. To ogromna zmiana jakościowa – z przywództwa opartego na kontroli i hierarchii w stronę przywództwa opartego na partnerstwie i autentyczności. Bliska jest mi koncepcja perennialsów – ludzi, którzy nie definiują się wiekiem, lecz postawą. W tym sensie młode pokolenie nie oznacza tylko metryki, lecz sposób myślenia o sobie i świecie. Ci liderzy uczą nas elastyczności, odwagi i pokory. Wierzę, że to oni będą budować przyszłość organizacji – bardziej świadomych, empatycznych i odpowiedzialnych, a przez to po prostu silniejszych.

Jaką prawdę o przywództwie niesie Formuła wygrywania – taką, do której sama Pani wraca najczęściej?

Że nie da się budować trwałego sukcesu w oderwaniu od człowieka. Można mieć najlepszą strategię, technologię, plan sprzedaży, ale jeśli w tym wszystkim nie ma miejsca na relacje, zaufanie i sens, organizacja w końcu się wypali. Książka pokazuje, że prawdziwe przywództwo zaczyna się od świadomości siebie i odpowiedzialności za innych. To nie jest książka o perfekcji, lecz o odwadze. O tym, by być wystarczająco uważnym, prawdziwym i obecnym. Chciałabym, żeby liderzy zrozumieli, że autentyczność i troska o ludzi nie stoją w sprzeczności z efektywnością. Przeciwnie – są jej warunkiem. Zaufanie, dobrostan, rozwój kompetencji czy kultura otwartości to nie miękkie elementy, ale twarde przewagi konkurencyjne, które decydują o tym, czy firma będzie rosnąć, czy tylko przetrwa. Wierzę, że lider, który potrafi łączyć wyniki z wartościami, tworzy organizację naprawdę wygrywającą – nie tylko na wykresach, lecz także w świadomości swoich ludzi.

Dziękuję za rozmowę.

Anna Włudarczyk

Dr n. med. Anna Kieszkowska-Grudny
Prezeska Minds of Hope | Instytut BezStresu. Inicjatorka i dyrektorka programowa Advanced Executive Program – Akademia Liderów Przyszłości oraz studiów podyplomowych dla liderek Akademia Przywództwa Kobiet LiderShe w Akademii Leona Koźmińskiego. Swoją pracę zawodową dzieli między rolę psychoterapeutki, trenerki i wykładowczyni oraz liderki. Jest executive coachką i mentorką. Pomaga menedżerom – dzieląc się wiedzą z zakresu coachingu i mentoringu oraz 30-letnim doświadczeniem w biznesie, opiece zdrowotnej i psychologii.