O dobrych praktykach postępowania z pracownikami nadużywającymi alkoholu

Współuzależnieni

Część przełożonych, działając w dobrej wierze, pijące osoby przyłapane na gorącym uczynku traktuje po ojcowsku - surowo karze i wychowuje, prawi kazania, doradza, próbuje zrozumieć, współczuje „ciężkiego losu”, na własną rękę „terapeutyzuje”. Inni, najbardziej pryncypialni, rozgrywają „krótką piłkę”. Po pierwszym, drugim, kolejnym incydencie wysyłają do kadr (§ 52 k.p.). Znacząca grupa menedżerów wchodzi w klasyczną relację „współuzależnienia”. Dokładnie tak, jak w rodzinie alkoholowej zaczyna się od unikania konfrontacji z realiami - „to niemożliwe”, „nie mogło zdarzyć się jemu/u nas” itd. Łatwiej zaprzeczyć faktom, zgrabnie je wytłumaczyć, szczególnie, jeśli dotyczy to osób znaczących lub w inny sposób cennych dla organizacji.

W środowisku pracy oprócz uniwersalnych czynników sprzyjających rozwojowi problemu (brak wiedzy, stereotypy, obiegowe przekonania dotyczące natury problemów i dostępności terapii) pojawiają się dodatkowo specyficzne zjawiska.

Podatny grunt?

Z całą pewnością chodzi o rodzaj solidarności, np. męskiej, działowej, firmowej, nakazującej do czasu ukrywać, ochraniać, wychowywać, a przede wszystkim przejmować kontrolę. Nawet kiedy sprawy przyjmują już wymiar ostatecznego rozstania, najczęściej kończy się zwolnieniem za porozumieniem stron i całkiem dobrymi referencjami.

W grę wchodzą relacje sił i władzy w miejscu pracy. Efektywny szef odpowiedzialny jest za końcowy rezultat pracy - wynik finansowy, zakończony w terminie projekt itd. Paradoksalnie wcale nie musi to skutkować absolutnie racjonalnym pragmatyzmem w zarządzaniu personelem. W każdym zespole w sposób naturalny ludzie rozgrywają swoje interesy, wchodzą w specyficzne role. Podobnie, choć trochę inaczej niż w rodzinie alkoholowej, bywają „bohaterowie działowi” i „kozły ofiarne”, ale też doskonale funkcjonujący „gwiazdorzy”, „wyczynowcy”, „woły robocze” oraz „pniaki” - często zmurszałe, nasiąknięte alkoholem, jednak nie do ruszenia. Niekiedy lider czy zespół nie mają innego wyjścia, muszą kogoś wyręczyć lub zastąpić w nadziei, że to już ostatni raz.

Pojawia się też przemoc, i to nie tylko ta najczęściej nagłaśniana (pracodawcy wobec podwładnych, np. mobbing). Rozwijający się u pijącego system obronny sprzyja zachowaniom manipulacyjnym. Rozpoczyna on wymyślne gry, intrygi wprowadza napięcie, powoduje konflikty w zespole.

Istnieje także kwestia rozdzielenia sfery pracy od spraw osobistych. Narastające stopniowo problemy alkoholowe pracownika długo bywają traktowane jako sprawy absolutnie prywatne, co bywa wygodne dla obu stron.

Z powyższych i wielu innych powodów problem nadużywania alkoholu oraz innych substancji psychoaktywnych nadal znajduje w przestrzeni pracy doskonały grunt dla rozwoju.

Stracić jak najmniej

Chore mechanizmy działają sprawnie. Często przez całe lata toczy się specyficzna gra. I nie jest prawdą, że z pracownikiem łatwiej się rozstać niż z pijącym partnerem życiowym. Częstokroć trudność ma charakter typowo ludzki. Jak wyrzucić człowieka, który firmie oddał najlepsze lata? W przypadku wielu miejsc pracy problem zwolnienia natrafia dodatkowo na formalne przeszkody. Oczywiście można wyrzucić z pracy każdego, nawet wybitną okulistkę czy nadużywającego alkoholu księdza, jednak dopiero po fakcie pojawia się prawdziwy bilans kosztów i okazuje się, jak wiele wszyscy stracili.

Zwolniony pracownik, najczęściej w poczuciu krzywdy, nie robi nic ze swoim problemem i szuka nowej pracy. Często z powodzeniem zaczyna kolejny cykl w nowym miejscu. Pracodawca po chwili ulgi płaci rachunki. Bywa, że dopiero taki bilans strat skłania zarządy firm do poszukiwania innych rozwiązań.

Niestety, nadal większość pracodawców poświęca minimalną uwagę przeciwdziałaniu problemom. W regulaminach pracy powtarza się ustawowe zakazy, wprowadza procedury badania stanu trzeźwości pracowników. Nawet trudno się dziwić - pracodawca koncentruje się na przedmiocie swej działalności i tym, do czego zobowiązuje go prawo pracy.

W poszukiwaniu rozwiązań

Należy zacząć od zdefiniowania problemu. Przydatne okazuje się pojęcie „nadużywanie alkoholu”, tj. „sytuacja spożywania zbyt częstego, w zbyt dużych ilościach oraz nieodpowiednich okolicznościach, np. czasie i miejscu pracy”¹. Nadużywanie alkoholu przynosi szkody. Wpływa na:

• pogorszenie sprawności intelektualnej i psychomotorycznej (np. problemy z koncentracją uwagi, pamięcią, refleksem, koordynacją wzrokowo-ruchową itd.);

• obniżenie kondycji psychofizycznej;

• różnorodne, postępujące zaburzenia zdrowia (rozumiane szeroko), w tym także uzależnienie od alkoholu.

Czynne problemy alkoholowe pracownika powodują szkody w miejscu pracy.

Najwyraźniej widać je w takich wskaźnikach, jak:

• obniżenie efektywności i wydajności pracy - zakłócenia tempa i rytmu pracy także innych stanowisk, dłuższy czas konieczny do wykonania danej czynności, zwiększone zużycie materiału, energii itd.;

• pogorszenie jakości pracy - koszty złej jakości wynikające z niechlujstwa, bezmyślności, pośpiechu itd., powodujące braki wewnętrzne, reklamacje produktów;

• zagrożenie bezpieczeństwa w miejscu pracy - dotyczące samego nadużywającego pracownika, ale też bardzo często innych zatrudnionych (gdy chodzi o operatorów urządzeń, linii technologicznych, przy których pracują inne osoby, kierowców różnego typu pojazdów itd.);

• zwiększenie kosztów pracy, np. przez wzrost absencji, a w skrajnych przypadkach przedwczesną utratę zdolności do pracy w ogóle (zasiłki, renty) oraz zwiększoną fluktuację (rotacje kadry, koszty zastępstwa, rekrutacji i szkolenia następców).

• zakłócenia relacji międzyludzkich w miejscu pracy - rzutujące wprost na atmosferę i zaangażowanie, szczególnie w zespołowych formach pracy (napięcia, konflikty itd.).

To wszystko daje się policzyć² - wykazać jako bezzasadne koszty obciążające budżet firmy czy państwa.

Aby działania te mogły okazać się skuteczne, konieczne jest bezpośrednie zaangażowanie kierownictwa organizacji - otwarte zadeklarowanie jednoznacznej polityki wobec alkoholu oraz osób nadużywających w firmie. Równocześnie należy przygotować osoby realizujące poszczególne działania oraz stworzyć system współpracy z partnerami poza firmą, wyspecjalizowanymi w profesjonalnym pomaganiu osobom pijącym problemowo.

W praktyce w firmie procedurę realizują kierownicy liniowi, nie wyspecjalizowana komórka personalna czy zakładowa służba zdrowia. Dlatego też tej grupie należy poświęcić najwięcej uwagi i odpowiednio ją przygotować. Optymalnym rozwiązaniem są szkolenia warsztatowe ukierunkowane na dwa zasadnicze cele. Po pierwsze konieczna jest zmiana przekonań na temat problemów alkoholowych, po drugie trening praktycznych umiejętności wczesnego dostrzegania problemu, podejmowania interwencji, motywowania pracownika do podejmowania działań naprawczych.

Przedsiębiorstwo nie zajmuje się terapią uzależnionych pracowników, bo się na tym nie zna, nie dysponuje koniecznymi zasobami, np. czasem, specjalistycznym personelem itd. Natomiast ma do odegrania znaczącą rolę w procesie powstrzymywania narastania problemu.

W trakcie szkoleń uwagę uczestników koncentruje się na trenowaniu kilku umiejętności.

Wczesne rozpoznawanie problemu

Kiedy w trakcie szkoleń koncentrujemy się na możliwie wczesnym rozpoznaniu problemu na początkowym etapie, okazuje się, że większość przełożonych nie ignoruje niepokojących symptomów w zachowaniu podwładnych. Skłonni są jednak widzieć je w sposób izolowany, bez wyraźnego powiązania z nadużywaniem alkoholu.

Podejmowanie interwencji

O ile większość przełożonych posiada doświadczenie w prowadzeniu trudnych rozmów z podwładnymi, o tyle otwarte konfrontowanie problemu alkoholowego natrafia na klasyczne bariery. Pojawiają się pytania typu: „dlaczego ja?, dlaczego teraz?”. Jasna informacja, że można i należy zobowiązać zatrudnionego (bez wnikania w zbędne psychologiczne detale) do podjęcia konkretnych działań naprawczych otwiera nową perspektywę działania.

Monitorowanie efektów interwencji

Należy w tym przypadku zwrócić także uwagę na udzielanie wsparcia pracownikom podejmującym działanie naprawcze. Już na początku warto jasno określić zakres, w jakim firma będzie angażowała się we wspieranie osób deklarujących chęć skorzystania z pomocy, oraz gotowość dawania kolejnych szans.

Możliwość wyboru

Możliwych wariantów rozwiązań jest wiele. Od bardzo radykalnego - jedna jedyna szansa - do rozwiązania umożliwiającego powrót do pracy nawet tym pracownikom, którzy zostali dyscyplinarnie zwolnieni w trybie art. 52 k.p. Oczywiście po spełnieniu przez nich określonych warunków (np. po minimum sześciu miesiącach od zwolnienia, po udokumentowaniu odbycia terapii itd.). Każde z możliwych rozwiązań ma swoje zalety, ale i ograniczenia. Przyjęcie ostatecznego wyjścia wymaga rozważenia racji zarówno optymistów, jak i skrajnych sceptyków.

Pracownikowi zawsze pozostawia się możliwość wyboru. Może skorzystać z oferowanej mu pomocy (nawet jeśli szczególnie na początku traktuje ją jako ingerencję w jego prywatność) albo obrazić się i pójść swoją drogą. Zakres zalecanego wsparcia jest przy tym bardzo ograniczony. Najważniejsze to zagwarantować poufność wszystkich działań, ewentualnie minimalne wsparcie organizacyjne - pokierowanie zainteresowanego, skontaktowanie go ze specjalistyczną placówką. Warto przy tej okazji wyjaśnić wiele wątpliwości - wszystkie świadczenia diagnostyczno-terapeutyczne w Polsce są dobrowolne, poufne i bezpłatne, z leczeniem stacjonarnym włącznie.

Należy kierować się zasadą ograniczonego zaufania. Wszystkie podejmowane przez pracownika działania należy dokumentować, a on sam musi mieć świadomość, że początkowo będzie pod wzmożonym nadzorem.

Procedura powinna stać się częścią codziennej rzeczywistości firmy. W tym celu musi zostać zakomunikowana i wyjaśniona całej załodze. Omówienie formalnych zasad nie sprawia problemu. Trudniej zmierzyć się z problemem wstydu, obaw o swoje miejsce pracy u osób, których problem dotyczy osobiście oraz oporu przed „donosicielstwem” tych wszystkich, których namawiamy do sprzeciwu i nietolerancji wobec nadużywających alkoholu. Przekonanie, że pomoc nie polega na ochranianiu - tuszowaniu, kryciu, zapewnianiu fałszywego alibi itd. - tak bardzo kłóci się z podstawowymi regułami solidarności pracowniczej, że sam racjonalny rachunek strat i zysków nie uczyni cudów.

Oczekiwane rezultaty

Pierwsze efekty pojawiają się stosunkowo szybko - temat pijących pracowników przestaje być tabu w firmie. Podana wiedza oraz nabyte umiejętności stają się jednym z istotnych elementów szeroko rozumianych kompetencji kierowniczych oraz kultury organizacyjnej firmy.

Bardziej odległe efekty przychodzą wraz z pierwszymi skutecznie zmobilizowanymi do działania pracownikami. Kiedy wracają z zaleconych im zajęć, np. konsultacji, programów edukacyjnych czy terapii, w większości przypadków nie ma już w nich złości, żalu, wstydu. Najczęściej swoim pozytywnie odmienionym funkcjonowaniem najlepiej zaświadczają o sensowności całego przedsięwzięcia. Niektórzy stają się wręcz autentycznymi rzecznikami procedury w firmie.

UWAGA

Pracodawca myślący perspektywicznie będzie poszukiwał rozwiązań systemowych. Jednym z nich jest czytelna, obowiązująca wszystkich procedura postępowania z pracownikami nadużywającymi. Składają się na nią: system wczesnego rozpoznawania problemu, praktyka podejmowania wczesnych, a przez to efektywnych interwencji, system monitorowania efektów oraz udzielania wsparcia pracownikom.

Osoby doświadczające problemów z alkoholem czy narkotykami nie stanowią bynajmniej marginesu statystycznego czy społecznego, w znacznej części pracują z nami w przedsiębiorstwach, instytucjach i urzędach. W Polsce około 600-700 tys. osób cierpi na zespół uzależnienia od alkoholu. To ponad 2 proc. populacji osób dorosłych, z czego tylko część pozostaje poza rynkiem pracy. Około 2,5-3,0 mln osób nadużywa alkoholu, w przybliżeniu 40-60 tys. osób jest uzależnionych od innych środków psychoaktywnych (tzw. klasyczni narkomani). Liczby używających i nadużywających nikt nie potrafi na dziś precyzyjnie oszacować.

(www.parpa.pl - Analizy, badania, raporty: Polskie problemy alkoholowe)

UWAGA

W trakcie szkoleń dla kadry firmy szczegółowo omawia się sposoby rozpoznawania objawów nietrzeźwości i to opierając się na dyskretnych symptomach zachowania, bez potrzeby każdorazowego poddawania badaniu, np. alkomatem. Pomysły, by prewencyjnie badać wybranych (nawet losowo) pracowników są zupełnie nieefektywne i niezgodne z obowiązującym prawem.

PRZYPISY

¹ Jerzy Mellibruda, „Tajemnice ETOH. Alkohol i nasze życie codzienne”, Państwowa Agencja Rozwiązywania Problemów Alkoholowych, Warszawa 2000, s. 16

² Według szacunków ekspertów w budżecie RP jest to ok. 3-5 proc. PKB, w 2004 r. było to ok. 24-44 mld zł (www.parpa.pl).

Roman Pomianowski