Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Zarządzanie przez cele w organizacji

Robert Reinfuss
Doradca biznesowy w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, praktyk zarządzania oraz autor licznych publikacji. Specjalizuje się strategicznym HR, systemach zarządzania, technikach podnoszenia efektywności pracy i polityce wynagrodzeniowej Dyrektor Personalny Roku 1999 Autor książek o zarządzaniu: „Rynek celów. Zwrot z inwestycji w HR” wyd. 2012 oraz „MBO prosta skuteczna technika zarządzania Twoja firmą” wyd. 2009 – jedynego podręcznika poświęconego technikom zarządzania przez cele w j. polskim Autor metody zarządzania Market of Objectives™ oraz metodologii pomiaru rentowności ValueView™ Ukończył socjologię na Uniwersytecie Jagiellońskim i Oxford University oraz Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) w Wielkiej Brytanii
Technika zarządzania przez cele została spopularyzowana przez Petera Druckera, klasyka teorii zarządzania, m.in. w książce „The Practice of Management” z 1954 roku. Od tego czasu MBO wdrażane jest w firmach na całym świecie. Stało się elementem kultury biznesowej, weszło w nawyk i język zarządzania i nadal jest w jakimś stopniu wykorzystywane w niemal wszystkich międzynarodowych korporacjach. Elementy tej techniki wykorzystywane są obecnie do tworzenia bardziej złożonych systemów motywowania i zarządzania. Na czym polega niezwykła skuteczność MBO? Na czym polega jego wdrożenie?

Zarządzanie przez cele (Management by Objectives – MBO) to prosta i bardzo skuteczna technika zarządzania. Polega na wyznaczeniu menedżerom precyzyjnie zdefiniowanych, ambitnych i wzajemnie ze sobą skorelowanych celów biznesowych. Przez cel rozumiany jest stan, do którego menedżer powinien dojść lub doprowadzić. MBO różni się od tradycyjnego zarządzania zadaniowego tym, że z jednej strony precyzyjnie określa stan docelowy, równocześnie niedookreślając sposobu dojścia do niego. Technika ta daje więc dużą swobodę menedżerom, równocześnie zwiększając wymagania względem nich.

MBO pozwala osiągać cele znacznie ambitniejsze, często postrzegane jako nierealistyczne przy tradycyjnych technikach zarządzania.

Pojęcie celu

Na czym polega niezwykła skuteczność MBO? Kluczem do zrozumienia koncepcji zarządzania przez cele jest samo pojęcie celu. Zarówno w powszechnym rozumieniu, jak i w biznesie cel jest rozumiany jako coś, do czego dążymy, a więc związany jest ze zmianą, z tworzeniem nowej wartości dla firmy. Administrowanie zarządzanym obszarem należy do podstawowych obowiązków menedżera i nie podlega zarządzaniu przez cele. Konsekwentnie więc wskaźniki ekonomiczne, określone między innymi w budżecie, nie są celami. Stanowią one jedynie miarę biznesowej skuteczności. Cele nie mogą się do nich ograniczać, muszą wykraczać ponad te wskaźniki. Stawiając cel, menedżer odpowiada na pytania: Co muszę zmienić? Co nowego wprowadzić? Jak usprawnić proces, którym zarządzam, aby osiągać założone wskaźniki ekonomiczne? Osiągać je taniej, przekraczać je i zagwarantować ich poprawę w przyszłości? Zmiana, trwała wartość dla firmy, którą tworzy menedżer ponad aktualny i założony w budżecie plan biznesowy, jest przedmiotem MBO i jest w konsekwencji premiowana. Menedżer w swojej pracy odpowiada więc, z jednej strony, za skuteczne administrowanie powierzonym obszarem zarządzania i za to otrzymuje płacę zasadniczą, z drugiej strony, odpowiada za usprawnienia i nowe rozwiązania podnoszące trwale wartość firmy, czyli za postawione sobie cele.

W tym sensie wszystkie cele MBO są rozwojowe, a równocześnie, dzięki przypisanym do nich wskaźnikom, mierzalne. Stosowany przez niektórych podział na cele ilościowe (mierzalne) i cele jakościowe (niemierzalne) jest fikcyjny i wynika z nierozumienia idei MBO i pojęcia celu.

MBO dla polskich przedsiębiorstw?

W Polsce idea partycypacji w zarządzaniu ma zaledwie dwudziestoletnią tradycję. W ekspresowym tempie nadrabiamy zaległości do gospodarek rozwiniętych. Mimo że na Zachodzie o MBO już się prawie nie wspomina, to wdrażanie tej techniki zarządzania w Polsce jest uzasadnione. Jest to naturalny, a może i konieczny, etap rozwoju organizacji. MBO bowiem:

  • Uczy partycypacji menedżerskiej w zarządzaniu i skutecznie ją wprowadza.
  • Egzekwuje precyzję w stawianiu celów i zadań oraz mobilizuje do ich monitorowania i zarządzania wynikami.
  • Daje obiektywną miarę do oceny kadry kierowniczej i mierzalną podstawę systemów premiowych.
  • Jest niezwykle skuteczną techniką osiągania ponadprzeciętnych wyników. Już w pierwszym roku wdrożenia pozwala osiągnąć kilkukrotny zwrot z inwestycji, a w kolejnych latach uzyskiwać wyniki przekraczające założone plany biznesowe.

Wszystkie te cechy MBO są krytyczne dla rozwoju polskich przedsiębiorstw. Na tym etapie rozwoju przedsiębiorczości trudno o sensowną alternatywę wśród dostępnych technik zarządzania.


Krytyka MBO

Spotyka się w Polsce głosy krytyki pod adresem MBO. Główne tezy tej krytyki są następujące:

  • Zarządzanie przez cele przeszacowuje ważność celów. Menedżerowie, dążąc do ich realizacji za wszelką cenę, zaniedbują inne ważne aspekty biznesu, takie jak jakość czy relacje w organizacji.
  • Ocenianie menedżerów na bazie poziomu realizacji celów powoduje koncentrację na krótkoterminowej efektywności kosztem długoterminowego rozwoju organizacji.
  • MBO nie doszacowuje znaczenia innych niż cele aspektów zarządzania (leadership) w tworzeniu wartości dla przedsiębiorstwa.

Powyższe obawy o wpływ MBO na biznes są uzasadnione, lecz da się je skutecznie minimalizować. To z tego właśnie powodu wdrażane w Polsce systemy zarządzania przez cele muszą być uzupełnione o rozwiązania, do których nie przykładano takiej wagi 30–40 lat temu. Jakie to rozwiązania?

  • MBO powinno być oparte na wartości wnoszonej do organizacji przez menedżera osobiście, a nie na wynikach.
  • Cele menedżerów powinny być wzajemnie skorelowane. Szczególnie dotyczy to korelacji pomiędzy działami FrontOffice i BackOffice. Nie chodzi tu o wyznaczenie takich samych wskaźników, ale o korelację rzeczywistych aktywności i priorytetów.
  • Administrowanie systemem powinno być zinformatyzowane. System powinien być prosty, tani, przyjemny i gwarantować wysoką jakość celów.

Przybliżmy te rozwiązania.

MBO to nie zarządzanie przez wyniki

W systemie MBO menedżer ma definiowane takie cele, które wymagają od niego wprowadzenia trwałej zmiany w organizacji lub otoczeniu biznesowym, w którym zarządza. Trwałą zmianą może być usprawnienie procesu, nowy proces, nowy produkt czy usługa. Menedżer jest więc mobilizowany do innowacji, do upraszczania i usprawniania procesów pracy, podnoszenia jakości i wartości dla klienta. Tak zdefiniowane cele są bardziej motywujące i w konsekwencji też skuteczniejsze w zarządzaniu niż wyniki. Sztuka zarządzania przez cele zaczyna się od umiejętności definiowania wskaźników pozwalających mierzyć tak zdefiniowane cele. Wskaźniki te dzielą się na trzy grupy:

  • wskaźniki wykonania stwierdzające terminowe wykonanie celów,
  • wskaźniki jakościowe mierzące wartość dla klienta,
  • wskaźniki biznesowe mierzące wartość dodaną dla firmy. Umiejętność definiowania i rozliczania tych wskaźników i tym samym mierzenia wartości wnoszonej przez menedżerów osobiście do biznesu jest nadal w polskich firmach bardzo rzadka.

Rynek celów i podnoszenie jakości

Źle wdrożone MBO mogłoby pogłębiać zjawisko zwane silosowością. Polega ona na podziale organizacji na izolowane lub nawet zwalczające się „księstwa” podległe i skupione wokół dyrektorów pionów. Silosowość, choroba niemal wszystkich dużych organizacji, jest zjawiskiem bardzo negatywnym z punktu widzenia efektywności i kosztów pracy. Zarządzanie przez cele, jeśli się je poprawnie zaprojektuje, może promować współpracę i skutecznie likwidować tego typu zjawiska w organizacji. Służy do tego technika zwana rynkiem celów.

Rynek celów polega na zorganizowanej wymianie i korelowaniu celów pomiędzy menedżerami z różnych pionów. Przede wszystkim uzgodnieniu podlegają cele Front- i Back- Office’u. Rynek celów powoduje, że cele stawiane menedżerom są powiązane w logiczną sieć interesów służących rozwojowi firmy. Menedżerowie z różnych działów, zamiast ze sobą walczyć, współpracują na rzecz wspólnie ocenianych efektów biznesowych. Jeżeli system MBO oparty jest na wartości wnoszonej przez nich, a nie na wynikach, to rynek celów prowadzi do rzeczywistej współpracy i do podnoszenia jakości usług świadczonych wzajemnie i w stosunku do klienta zewnętrznego. Jakość rozumiana jest przy tym jako wartość rynkowa pracy przy minimalizowanych kosztach.


Informatyzacja a MBO

Bardzo istotnym usprawnieniem dotychczas stosowanych systemów MBO jest informatyzacja. Wiele firm tworzy własne lub kupuje drogie aplikacje do obsługi MBO. Jest to zupełnie nieuzasadnione. W zarządzaniu przez cele istotna jest komunikacja między uczestnikami procesu, rynek celów i łatwość administrowania procesem stawiania, monitorowania i rozliczania celów. Powiązania systemu informatycznego MBO z informacją zarządczą lub systemem kadrowym nie sprawdza się ze względu na ich pracochłonność i usztywnienie reguł MBO. Podobnie nie sprawdza się informatyzacja algorytmów premiowych. System informatyczny musi upraszczać proces MBO, czynić go łatwym i przyjemnym dla menedżerów, dawać im maksymalnie dużo, równocześnie wymagając poprawności metodologicznej. Dobre narzędzia informatyczne do obsługi rynku celów i administrowania MBO można dziś dostać niemal za darmo. Nie ma potrzeby kupowania drogich rozwiązań ani tworzenia własnych.

Informatyzacja likwiduje bardzo ważną wadę dotychczasowych systemów MBO – trudność w egzekwowaniu terminowości i jakości metodologicznej celów w dużych organizacjach.

Wdrożenie MBO

Zarządzanie przez cele nie jest skomplikowaną procedurą. Znam osobiście menedżerów, którzy skutecznie stawiają cele, zapisując je na pustej kartce długopisem w czasie rocznego spotkania z podwładnym. Potem regularnie wracają do tej kartki, monitorując postęp i ostatecznie rozliczając ich realizację. W dużych organizacjach opłaca się jednak wdrożenie systemu MBO uporządkować w projekt wdrożeniowy, a rozdanie celów zaakcentować podpisaniem umów z menedżerami. Typowe wdrożenie MBO składa się z kilku etapów:

  • ● Audyt otoczenia biznesowego badający warunki i oczekiwania zarządzających.
  • ● Projektowanie systemu.
  • Stawianie celów strategicznych i celów zarządu na podstawie strategii, budżetu i planów operacyjnych.
  • Kaskadowanie celów na podległą kadrę menedżerską.
  • Formalne wdrożenie i powiązanie MBO z systemem premiowym.
  • Przeglądy okresowe realizacji celów.
  • Rozliczenie roczne i podsumowanie.

Wdrożenie nie kończy się po zamknięciu pierwszego okresu rozliczeniowego. Najtrudniejsza bowiem w MBO jest umiejętność poprawnego definiowania celów, doboru wskaźników ich realizacji i definiowanie korelacji pomiędzy celami (Rynek celów). Bez tych umiejętności system MBO nie zadziała poprawnie. A na to trzeba około 3 lat.

Zwrot po roku

Jak uzyskać wielokrotny zwrot z wdrożenia już w pierwszym roku? Warunkiem uzyskania wysokiego zwrotu z wdrożenia MBO jest jego założenie w celach stawianych menedżerom. Dotyczy to również każdego kolejnego roku funkcjonowania systemu. ROI, czyli zwrot z inwestycji, w MBO ustala się na początku wdrożenia, a następnie na początku każdego roku, na który stawiane są cele. Jest co najmniej kilka metod ustalania ROI. Najlepsza z nich polega na określeniu przed wdrożeniem, jakie dodatkowe cele strategiczne zarząd chce osiągnąć dzięki wdrożeniu MBO. Takim celem może być poprawa wyniku, wzrost wartości firmy lub inne wskaźniki finansowe. Jeżeli cele są bardziej operacyjne, niezwiązane wprost z efektami finansowymi, wtedy trzeba określić ich wartość finansową dla przedsiębiorstwa. Dla każdego celu strategicznego ustala się, tzw. wskaźnik biznesowy, który jest finansową miarą wartości dodanej.

ROI wdrożenia MBO = (wartość dla firmy – koszt wdrożenia) / koszt wdrożenia

ROI wdrożenia MBO może być nawet kilkukrotne. Spotkałem się z wdrożeniami, gdy przekraczało ono znacznie 1000 proc. już w pierwszym roku.

Podobnie oblicza się ROI w przypadku działających już systemów zarządzania. Wartość dla firmy ustala się jako sumę wartości strategicznych celów realizowanych w systemie MBO ponad ich podstawowy poziom realizacji, czyli bierze się pod uwagę tylko tę część wyników, która jest premiowana. ROI MBO wynosi wtedy:

ROI MBO = (suma wartości dla firmy – koszty premii MBO – koszty administracji MBO / koszty premii i administracji MBO

W MBO, podobnie jak projektach z dziedziny zarządzania personelem, ze względu na niską korelację z wynikiem zwrot powinien być wysoki, na poziomie około 1000 proc. Wyliczenia takie należy jednak zawsze robić z zachowaniem zdrowego rozsądku. Liczba czynników wpływających na wartość dla firmy jest bowiem duża.


Czy MBO wdraża się miesiąc, czy 3 lata?

Podstawowa część wdrożenia polegająca na zaprojektowaniu celów i samego mechanizmu zarządzania nimi w postaci procedury nie jest czasochłonna. W średniej firmie wystarcza na to dwa miesiące, a nawet krócej. Jednak poważniejsze jest pełne wdrożenie polegające na tym, że menedżerowie umieją poprawnie definiować cele, korelować je między sobą i rozliczać. Aby do tego doprowadzić, zazwyczaj potrzeba około trzech lat aktywnego wsparcia udzielanego menedżerom. Wdrożenie MBO nie może się ograniczyć do napisania procedury i przeszkolenia ludzi. Wchodzące obecnie do użycia systemy informatyczne do obsługi MBO pozwalają znacznie obniżyć koszty organizacyjne całego procesu wdrożenia. Służą one jako narzędzie administrowania, ale też wspomagają samo stawianie celów poprzez elementy e-learningowe. Powszechnie też firmy zaczynają wymagać od swoich doradców nie tylko szkolenia na temat MBO, lecz także realnego stawiania i korygowania celów z menedżerami.

Metoda jeszcze rewolucyjna?

MBO to technika o olbrzymiej sile rażenia i skuteczności. Poprawnie wdrożona jest w stanie przeobrazić sposób zarządzania i kulturę organizacyjną. Podsumujmy na koniec warunki, jakie powinien spełniać system MBO, aby skutecznie zmieniał kulturę zarządzania i przekładał się na wymierne rezultaty dla firmy:

  • Cele powinny być ambitne, związane z trwałą zmianą i wartością dla firmy. Powinny wykraczać znacznie ponad przyjęty budżet i standardy pracy.
  • Wskaźniki ekonomiczne, takie jak obroty, wynik, marża, koszty nie powinny być stawiane jako cele. Mogą one być jedynie wykorzystywane jako miary realizacji celów polegających na trwałym usprawnianiu procesów pracy i powiększaniu wartości dla klienta
  • Zarząd musi traktować MBO jako swoje narzędzie zarządzania firmą. MBO traktowane jako system premiowy będzie nieskuteczne, a nawet może działać na szkodę firmy.
  • Cele menedżerów powinny być korelowane między sobą w procesie rynku celów.
  • Komunikacja w systemie MBO powinna być zinformatyzowana, przede wszystkim w zakresie rynku celów, monitorowania procesu, kontroli poprawności metodologicznej. Celem informatyzacji musi być obniżenie kosztów, zapewnienie skuteczności administrowania i uproszczenie procesu.

Dlaczego wdrożenia MBO się nie udają?

Pytanie jest poważne. Rzeczywiście zdarzają się wdrożenia nieudane. Jakie są najczęstsze przyczyny niepowodzeń?

● Niestety, wiele z wdrożeń, z jakimi spotkałem się w Polsce, ma tylko pozornie coś wspólnego z MBO. Nie tylko nazwa jest myląca, ale i wartość tych rozwiązań dla organizacji jest bliska zeru a to zniechęca do metody. Typowym przykładem jest rozwiązanie polegające na przenoszeniu do systemu premiowego wprost wielkości budżetowych. W takich rozwiązaniach celami nazywa się przychód, zysk, marżę, koszt i inne wskaźniki ekonomiczne. Menedżerowie rozliczani są z wyników, tych samych, które są w budżecie. Wartość dla firmy takich rozwiązań jest bliska zeru.

● Próby indywidualizacji celów, z założenia dobre, podejmowane bez skutecznego narzędzia egzekwowania terminów i poprawności metodologicznej często kończą się katastrofą polegającą na tym, że menedżerom cele stawia się pod koniec roku, i tylko po to, żeby rozliczyć ich premie. Informatyzacja MBO nie jest jedynym rozwiązaniem, ale dobrze zrobiona może zagwarantować, że proces będzie przebiegał sprawnie.

● Bardzo częstym powodem porażki systemów MBO jest niskie zaangażowanie zarządu lub jego brak. Cele są wtedy stawiane po to, by stworzyć racjonalną podstawę do wypłaty premii. Nie służą firmie. Zaangażowanie zarządu jest potrzebne, by zagwarantować, że cele będą skorelowane ze strategią i ambitne oraz że cały proces będzie potraktowany poważnie, jako element procesu zarządzania, a nie tylko jako procedura premiowa.

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Poszerzaj swoją wiedzę, czytając naszą publikację
Nowe zasady tworzenia i funkcjonowania kas zapomogowo-pożyczkowych w zakładach pracy (PDF)
Nowe zasady tworzenia i funkcjonowania kas zapomogowo-pożyczkowych w zakładach pracy (PDF)
Tylko teraz
Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(0)

Pokaż:

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Świadczenia emerytalno-rentowe
    certificate
    Jak zdobyć Certyfikat:
    • Czytaj artykuły
    • Rozwiązuj testy
    • Zdobądź certyfikat
    1/10
    Emerytury i renty podlegają corocznie waloryzacji od dnia:
    1 stycznia
    1 marca
    1 czerwca
    1 września
    Następne
    Kadry
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail
    Ponad połowa pracowników preferuje zdalny i hybrydowy model pracy
    Hybrydowy model pracy, który coraz chętniej wybierany jest przez samych pracowników, wymaga dużych zmian w modelu operacyjnym wielu firm. Zanim jednak pracownicy przejdą na pożądany przez nich system pracy, powinni posiąść niezbędne kompetencje. Zyskają jednak na tym też organizacje, które będą mogły łowić talenty na znacznie większym obszarze. Sukcesy widać już dziś. Nawet w firmach z sektora przemysłu ciężkiego, które w ”hybrydowym” świecie mogli zdobyć pracowników wcześniej niedostępnych.
    Czy to koniec sprzedaży bezpośredniej? Przedstawiciele handlowi powinni się zmienić!
    Jesteś przedstawicielem handlowym? Zadbaj o nowe kompetencje. Raport firmy Showpad mówi jasno - detaliści powoli, acz skutecznie, zmieniają swoje preferencje. Coraz częściej od tradycyjnych spotkań z przedstawicielem handlowym, wolą kupować towary online. Zdecydowana większość, bo aż 86 proc. osób odpowiedzialnych za zakupy w dużych firmach, od spotkań twarzą w twarz woli transakcje zawierane w sposób wirtualny. Im młodszy pytany, tym chętniej wybiera internet. Tylko 8 proc. milenialsów oraz osób z pokolenia Z preferuje spotkanie z handlowcem.
    W II kw. 2022 r. rynek utrzymał dynamikę zatrudnienia
    Uwarunkowania makro- i mikroekonomicznie równomiernie oddziałują na ogół rynku i innowacyjne przedsiębiorstwa – wynika z raportu ADP Polska „Zatrudnienie w Nowoczesnej Gospodarce Q2 2022 r.”. W II kw. 2022 r. utrzymał się dystans pod względem dynamiki zatrudnienia między rynkiem (+2,3 proc. vs II kw. 2021 r. wg danych Głównego Urzędu Statystycznego) a firmami należącymi do Nowoczesnej Gospodarki (+3,46 proc. vs II kw. 2021 r.) i wyniósł 1,16 p.p.
    ZUS: Coraz więcej cudzoziemców objętych ubezpieczeniem społecznym
    Liczba cudzoziemców pracujących legalnie w Polsce i podlegających ubezpieczeniom społecznym przekroczyła już milion. Największą grupę stanowią obywatele Ukrainy. Na koniec lipca do ubezpieczenia emerytalnego zgłoszonych było niemal 1 mln 25 tys. cudzoziemców.
    Komplet: Zmiany w Kodeksie pracy 2022
    Zapraszamy do udziału w webinariach na temat zmian w Kodeksie pracy. Przy zakupie dwóch webinariów drugie 50% taniej. Komplet składa się z 2 webinariów: „Nieobecności pracownicze po nowelizacjach Kodeksu pracy” oraz „Kontrola trzeźwości pracowników w miejscu pracy”. Szkolenia poprowadzą Aleksander Kuźniar i Paweł Ziółkowski. Każdy z uczestników webinariów otrzyma imienny certyfikat. Polecamy!
    Technologia i wellbeing - transformacja rynku pracy?
    Technologia już dziś jest częścią codziennego życia zawodowego dużej grupy pracowników, a w przyszłości jej udział będzie rósł. 65 proc. Polaków uważa, że kompetencje cyfrowe będą odgrywać coraz ważniejszą rolę na rynku pracy, a 60 proc. ocenia, że osobom biegłym w nowych technologiach będzie łatwiej o podwyżki i awanse – wynika z badań przeprowadzonych przez Grupę Pracuj. Cyfryzacja i zmiana modelu pracy na zdalny lub hybrydowy staje się także stałym elementem wellbeingu pracowniczego. Do korzystania z dobrodziejstw tej sytuacji skłonne są przede wszystkim młode osoby, które szukają pracy elastycznej, dopasowanej do ich stylu życia.
    Rada Ochrony Pracy o pyłowej atmosferze wybuchowej
    Główny Inspektor Pracy Katarzyna Łażewska-Hrycko uczestniczyła 2 sierpnia 2022 r. w posiedzeniu Rady Ochrony Pracy. Przedmiotem obrad była między innymi problematyka zagrożeń związanych z obecnością pyłowej atmosfery wybuchowej w przemyśle i rolnictwie.
    Kontrola legalności zatrudnienia PIP
    Na temat kontroli dotyczących legalności zatrudnienia prowadzonych przez Państwową Inspekcję Pracy wypowiedział się dla agencji Newseria Biznes Dariusz Górski, dyrektor Departamentu Legalności Zatrudnienia w Głównym Inspektoracie Pracy.
    „Czternasta emerytura” - KRUS
    Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego rozpoczęła przygotowania do wypłaty kolejnego w 2022 r. dodatkowego rocznego świadczenia pieniężnego dla emerytów i rencistów.
    Czy służba strażaka w OSP może być zaliczona do stażu pracy strażaka zawodowego?
    Czy możliwe jest uwzględnienie stażu służby strażaka ochotnika (nie zatrudnionego w pełnym wymiarze czasu pracy) do celów obliczenia wynagrodzenia tego strażaka zatrudnionego już później jako strażaka zawodowego pracującego na pełny etat? Czy trzeba równo traktować te dwie grupy zawodowe?
    Niedziela handlowa – sierpień 2022
    Sierpień 2022 ma 4 niedziele. Czy któraś z tych niedziel to niedziela handlowa? Kiedy wypada najbliższa niedziela handlowa?
    ZUS może dofinansować poprawę bezpieczeństwa pracy
    Koszty świadczeń wynikających z wypadków przy pracy tylko w 2021 r. wyniosły 664 322 700 zł. Koszty pracodawcy to jedno, ale oczywiście kluczową do zaadresowania kwestią pozostaje możliwość poprawy warunków i bezpieczeństwa pracy. Na początku 2023 roku rusza kolejny nabór wniosków na dofinansowanie obszaru BHP przez Zakład Ubezpieczeń Społecznych. Jak przygotować się do programu?
    Praca zdalna w Kodeksie pracy od jesieni?
    Myślę, że uda się to jesienią tego roku – odpowiedziała w czwartek PAP.pL szefowa MRiPS Marlena Maląg, zapytana o to, kiedy nastąpi nowelizacja Kodeksu pracy, związana z wprowadzeniem do niego pojęcia pracy zdalnej. Dziś możliwa jest ona na podstawie przepisów covidowych.
    Liczba bezrobotnych w lipcu najniższa od 1990 r.
    W porównaniu z poprzednim miesiącem liczba bezrobotnych w lipcu br. spadła o 6,5 tys., a w urzędach pracy zarejestrowanych było 811,5 tys. bezrobotnych. – Po raz ostatni w rejestrach urzędów pracy mniej bezrobotnych zarejestrowanych było w lipcu 1990 r. – informuje minister rodziny i polityki społecznej Marlena Maląg.
    Wzrost świadczenia emerytalno-rentowego w ostatnich siedmiu latach wyższy niż inflacja?
    Wzrost świadczenia emerytalno-rentowego w ostatnich 7 latach jest wyższy niż średnioroczna inflacja – powiedziała w czwartek PAP.pl szefowa MRiPS Marlena Maląg. Zaznaczyła, że wobec wysokiej obecnie inflacji 14. emerytura jest kolejnym wsparciem państwa dla grup o najniższych dochodach.
    PGZ: wspólne konstrukcje z Koreą, zwiększenie produkcji
    Wobec związanego z wojną na Ukrainie zwiększenia zamówień i kolejnych planów MON, Polska Grupa Zbrojeniowa musi się skupić na zwielokrotnieniu produkcji; za kilka lat będą możliwe wspólne konstrukcje z Koreą Południową - powiedział PAP prezes PGZ Sebastian Chwałek.
    Ojciec na urlopie rodzicielskim. Nowe przepisy, nowe szanse dla pracodawców i nas wszystkich.
    2 sierpnia minął termin wdrożenia tzw. unijnej Dyrektywy Work-Life Balance. To dobry moment na to, aby przyjrzeć się sytuacji zawodowej matek i ojców oraz roli pracodawców w budowaniu równości na rynku pracy. Dlatego Fundacja Rodzic w mieście stworzyła publikację “Ojciec na urlopie rodzicielskim. Nowe przepisy, nowe szanse dla pracodawców i nas wszystkich”. Szeroko omawia w niej samą Dyrektywę oraz wskazuje pozytywne aspekty, jakie wynikają z korzystania przez ojców z przysługujących im praw związanych z rodzicielstwem. Wskazuje także dobre praktyki w kwestii wspierania pracujących rodziców.
    Świadczenie postojowe - do kiedy czas na złożenie?
    Przedsiębiorcy i osoby wykonujące umowy cywilnoprawne, którzy odczuli negatywne skutki występowania w Polsce COVID-19, mają czas na złożenie wniosku o świadczenie postojowe do 16 sierpnia. Zgodnie z przepisami wnioski te mogą złożyć najpóźniej w ciągu 3 miesięcy, od kiedy został zniesiony stan epidemii.
    Kobiety nauczyły się oczekiwać mniej od swoich szefów
    Po dwóch latach pandemii polskie firmy stały się bardziej „włączające”, ale... dla kobiet nadal mniej niż dla mężczyzn. Kobiety nadal, jak przed pandemią, rzadziej niż mężczyźni czują się angażowane w decyzje, wspierane przez współpracowników i doceniane. Więcej kobiet uważa również, że wyniki ich pracy nie mają wpływu na wynagrodzenie. Coraz bardziej dostrzegalny jest efekt „przyzwyczajenia się” już do nierówności. Firmy notowane na giełdzie, by mieć kim wypełnić stanowiska kierownicze zarezerwowane parytetami dla kobiet zgodnie z rozporządzeniem UE w ciągu następnych czterech lat, już dziś powinny popracować nad rozwiązaniami, które uwzględnią ich konkretne potrzeby.
    Enefit rozwija swoją działalność w Polsce i otwiera nowe biuro na Śląsku
    Enefit, spółka należąca do estońskiej grupy Eesti Energia, jednego z największych wytwórców energii elektrycznej w krajach bałtyckich, otworzył biuro sprzedaży w Katowicach. Nowy oddział jest odpowiedzią na rosnącą liczbę klientów z regionu śląskiego, dolnośląskiego, opolskiego i małopolskiego. W ostatnich miesiącach firma powiększyła także swój zespół w Warszawie.
    Dobra atmosfera w pracy – 6 kluczowych aspektów
    Minęły czasy, kiedy głównym powodem wyboru pracodawcy była jego stabilność finansowa i poziom wynagrodzeń. Wraz z wejściem na rynek pracy przedstawicieli generacji Y i Z wzrosło znaczenie czynników pozapłacowych. Elementem, na który młodsze pokolenie pracowników zwraca szczególną uwagę, jest atmosfera w pracy. Jest to jedno z ważniejszych kryteriów wyboru pracodawcy. Ale także powód, dla którego pracownicy są skłonni ponownie wkroczyć do raz opuszczonej rzeki. Pojawia się zatem pytanie – jak budować dobrą atmosferę w pracy? Oto 6 nieodzownych elementów.
    DANONE rozwija innowacje w środowisku pracy
    Praca, która umożliwia harmonijne łączenie rozwoju zawodowego z odpoczynkiem, a nawet pasjami podróżniczymi – to wizja, jaką realizuje grupa spółek DANONE. Firma, jako jedna z pierwszych w Polsce, wprowadziła rozwiązanie zyskujące coraz większą popularność na świecie. Workation to połączenie pracy i wyjazdu wypoczynkowego, które daje pracownikom DANONE możliwość pracy z niemal dowolnego miejsca w Europie aż przez miesiąc. Rozwiązanie jest niezależne od, wprowadzonego na stałe, modelu pracy hybrydowej, a elastyczne formy pracy to część realizowanej w firmie strategii budowania środowiska, będącego najlepszym miejscem do pracy i rozwoju.
    Relacja trudna do wyważenia
    Pomimo ewoluującej praktyki tworzenia partnerskich relacji pracodawcy z pracownikiem w rozumieniu Kodeksu pracy pracodawca niezmiennie jest podmiotem uprzywilejowanym - to pracownik pozostaje względem niego w stosunku podporządkowania. Pracodawca ma wiele uprawnień w nawiązanych stosunkach pracy. Jakich?
    Rząd reguluje pracę zdalną. Nowelizacja Kodeksu Pracy
    Do Sejmu trafił rządowy projekt nowelizacji Kodeksu Pracy zawierający wyczekiwane przez pracodawców przepisy szczegółowo regulujące pracę zdalną. Obecnie obowiązujące przepisy, wprowadzone specustawą covidową, mówią jedynie, że pracodawca może polecić pracownikowi wykonywanie obowiązków poza stałym miejscem pracy.
    PIP: problem z wdrożeniem przepisów dot. bezpieczeństwa przeciwwybuchowego
    Kontrola Państwowej Inspekcji Pracy wskazuje, że w dużej części skontrolowanych podmiotów nadal występują problemy z wdrożeniem przepisów związanych z bezpieczeństwem przeciwwybuchowym - poinformował Główny Inspektorat Pracy.