Jak zwiększyć trafność decyzji personalnych?

Trafność decyzji personalnych zależy wprost od oszacowania stopnia dopasowania między wymaganiami stanowiska pracy oraz potencjałem kandydata. Ocena dopasowania jest możliwa, kiedy zarówno wymagania stanowiska, jak i potencjał kandydata zostaną wyrażone za pomocą tych samych pojęć. Najczęściej są nimi kwalifikacje, predyspozycje i kompetencje. Praca na danym stanowisku wymaga określonych cech osobowych (np. kompetencji), a kandydat je posiadający ma wszelkie atuty, aby sprawdzić się na danym stanowisku. Jeśli założymy, że organizacja dysponuje aktualnymi, rzetelnie sporządzonymi opisami stanowisk pracy, uwzględniającymi ich wymagania wyrażone w języku kwalifikacji, predyspozycji i kompetencji, trafność decyzji personalnych możemy sprowadzić do wnikliwej oceny potencjału kandydatów do pracy oraz wyboru tego spośród nich, który prezentuje najlepsze dopasowanie swoich cech osobowych do wymagań stanowiska pracy. Wnikliwy rekruter zadba przy tym o taki kształt procesu selekcji zawodowej, aby zmaksymalizować prawdopodobieństwo wyboru właściwego, czyli najbardziej dopasowanego kandydata.

Trafnie i efektywnie kosztowo

Proces selekcji zawodowej (tj. doboru) można przedstawić jako cztery kolejne etapy:

• Autoselekcja: na tym etapie potencjalny kandydat do pracy zapoznaje się z informacją o wymaganiach wakującego stanowiska pracy i podejmuje decyzję o ubieganiu się o nie.
• Preselekcja: rekruter wybiera tzw. obiecujących kandydatów spośród osób aplikujących na dane stanowisko; za obiecującego kandydata uznaje się osobę, która spełnia wszystkie podstawowe, wstępne wymagania wyrażone zazwyczaj w języku kwalifikacji, w tym doświadczenia zawodowego.
• Selekcja właściwa: rekruter typuje krótką listę, na której znajdują się nazwiska kilku najbardziej obiecujących kandydatów.
• Selekcja ostateczna: wybór osoby, której zostanie zaproponowana praca.

Wbrew pozorom, dla trafności decyzji personalnych to nie etap czwarty jest najważniejszy. Wnikliwy rekruter musi bowiem przyjąć perspektywę systemową. Pozwala ona dostrzec, że każdy kolejny etap selekcji wymaga zastosowania coraz bardziej złożonych procedur oceny potencjału kandydatów. O ile na etapie autoselekcji wystarczy poprawnie sporządzony opis wymagań i obowiązków na danym stanowisku pracy, o tyle na etapie selekcji właściwej i ostatecznej wymagane jest na przykład przeprowadzenie wywiadów kompetencyjnych oraz assessment center. Wraz ze złożonością procedur rośnie czasochłonność oraz koszt ich przeprowadzenia. Dużego znaczenia zaczyna nabierać ograniczenie wykorzystania czasochłonnych i kosztownych procedur selekcji zawodowej tylko do najbardziej obiecujących kandydatów. Kluczem do podjęcia trafnej decyzji personalnej przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów procesu selekcji jest więc docenienie etapów autoselekcji i preselekcji. Bowiem właściwa realizacji tych etapów umożliwia pozyskanie puli obiecujących kandydatów (tj. takich, z których każdy rokuje nadzieję na osiągnięcie sukcesu na wakującym stanowisku) przy wykorzystaniu efektywnych kosztowo metod. W takim przypadku na kolejnych etapach procesu selekcji zawodowej można nawet pokusić się o zastąpienie najbardziej złożonych, potencjalnie najtrafniejszych, ale i najkosztowniejszych procedur selekcji zawodowej (np. AC) mniej kosztownymi wywiadami sytuacyjnymi lub prostymi próbkami pracy realizowanymi w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej.

---

Liczy się kontekst

Podkreślenie znaczenia autoselekcji oraz preselekcji w procesie doboru kandydatów ma kilka istotnych, praktycznych implikacji. Przede wszystkim, autoselekcja odbywa się w trakcie zapoznawania się z opisem obowiązków i wymagań stanowiskowych przez osobę potencjalnie zainteresowaną ubieganiem się o pracę na danym stanowisku. Opis stanowiska, który maksymalizuje pozytywną autoselekcję (zgłaszanie się najbardziej obiecujących kandydatów) musi być realistyczny. W praktyce oznacza to przedstawianie obowiązków zawodowych wraz z istotnymi informacjami kontekstowymi, które ułatwiają osobie zainteresowanej podjęcie decyzji, czy jej kwalifikacje i kompetencje są rzeczywiście wystarczające do tego, aby ubiegać się o pracę na danym stanowisku. Informacje kontekstowe wskazują miejsce, cel i/lub sposób wykorzystania wymaganych kwalifikacji lub kompetencji. Na przykład często spotykany w ogłoszeniach o pracę zwrot „wymagana znajomość języka angielskiego” nie zawiera żadnych istotnych informacji kontekstowych. Bardziej szczegółowy – „wymagana znajomość języka angielskiego na poziomie B2 poświadczona stosownym certyfikatem” – także nie zawiera kluczowych informacji kontekstowych. Patrząc zaś z perspektywy trafności procesu autoselekcji, może sprzyjać popełnieniu błędu określanego mianem wyboru „fałszywie negatywnego”. Błąd ten polega na odrzuceniu kandydata, który z powodzeniem mógłby sprawdzić się na danym stanowisku, a wynika z nierozważnego wyboru zbyt restrykcyjnych kryteriów oceny potencjału kandydatów. W odniesieniu do przytoczonego przykładu stwierdzeniem zawierającym kluczowe informacje kontekstowe jest następujący opis: „wymagana znajomość języka angielskiego na poziomie pozwalającym na negocjowanie warunków sprzedaży z kontrahentami zagranicznymi”. Takie stwierdzenie także wysoko stawia poprzeczkę, ale nie wyklucza z procesu selekcji osób, które, choć posiadają znajomość języka angielskiego na wymaganym poziomie, to nie dysponują żadnym certyfikatem dokumentującym ten stan rzeczy. W ten prosty sposób, przy uwzględnieniu informacji kontekstowych, możemy zwiększyć trafność autoselekcji.

Portfolio kandydatów

Po etapie autoselekcji kluczowego znaczenia nabiera preselekcja, która ma zapewnić, że do kolejnych etapów procesu selekcji trafią tylko najbardziej obiecujący kandydaci. Na etapie preselekcji należy postawić na badanie predyspozycji i kompetencji kandydatów do pracy przy wykorzystaniu rzetelnych narzędzi testowych (w tym psychometrycznych), które można łatwo i efektywnie kosztowo zastosować nawet do dużej grupy kandydatów (liczącej kilkadziesiąt bądź więcej osób). W grę wchodzą przede wszystkim testy kompetencyjne oparte na metodologii situational judgment test oraz kwestionariusze osobowości służące do profilowania osobowości zawodowej – narzędzia dostępne w wersji on-line (e-assessment) z automatycznym systemem raportowania oceny stopnia dopasowania profilu kandydata do wymagań stanowiska. Uzasadnieniem dla stosowania tego typu narzędzi jest matryca portfolio personalnego, która opisuje cztery typy kandydatów do pracy, w zależności od oceny ich potencjału rozwojowego (predyspozycji) oraz aktualnego poziomu kompetencji wymaganych na danym stanowisku.

---

Matryca portfolio kandydatów sugeruje, że optymalnym wyborem (tj. najbardziej trafną decyzją) będzie wybór „mistrza”, czyli kandydata o wysokich predyspozycjach i aktualnie wymaganym poziomie kompetencji. Jeśli w puli kandydatów nie znajdziemy „mistrzów”, to warto wybrać „talent”, czyli osobę, która, posiadając duży potencjał rozwojowy, dzięki pomocy dodatkowemu przeszkoleniu może za niedługo osiągnąć status „mistrza”. Alternatywnie, jeśli organizacja nie chce lub z różnych względów nie może pozwolić sobie obecnie na dodatkową zwłokę i inwestycję w program szkoleniowy (rozwojowy), dobrym wyborem, choć tymczasowym, może być także „wyrobnik”. Tym samym, korzystając z matrycy portfolio personalnego, do kolejnego etapu procesu selekcji należałoby typować „mistrzów” i/lub „talenty”, ostatecznie zaś „wyrobników”. Na etapie preselekcji prymat ma bowiem ocena predyspozycji. Dlaczego? Gdyż ocena predyspozycji pozwala oszacować potencjał kandydata do sprawnego doskonalenia określonych kompetencji do wymaganego poziomu. Wskazuje na to prof. Dave Bartram w swojej koncepcji uniwersalnej taksonomii kompetencji zawodowych. Potwierdzają to także liczne badania, w tym badania autora nad związkiem predyspozycji osobowościowych z poziomem kompetencji, w tym społecznych. Na przykład najwyższe wskaźniki kompetencji społecznych ważnych w rolach przywódczych obserwuje się u osób, które są jednocześnie ekstrawertywne i co najwyżej umiarkowanie ugodowe (a więc osób o dużej ekspansywności). Z kolei najwyższe kompetencje społeczne ważne w rolach wymagających publicznych wystąpień i nawiązywania licznych, nowych kontaktów (np. trenerzy grupowi, przedstawiciele handlowi) obserwuje się u osób, które są jednocześnie ekstrawertywne i stabilne emocjonalnie (a więc osób o dużej odporności psychicznej).

Wykorzystanie multimediów

Wymagania i obowiązki stanowiskowe, gdzie to wskazane, mogą być zademonstrowane w formie krótkiego filmu. Atrakcyjne, lecz realistyczne przedstawienie pracy na danym stanowisku może służyć zarówno zwiększeniu trafności procesu autoselekcji, jak i realizowaniu celów związanych z marketingiem personalnym oraz budowaniem odpowiedniego wizerunku pracodawcy (employer branding).

 

Matryca portfolio personalnego

TALENT Wysokie predyspozycje Aktualnie niskie kompetencje Kandydat o dużym potencjalne rozwojowym, który potrzebuje dodatkowego przeszkolenia	MISTRZ Wysokie predyspozycje Aktualnie wysokie kompetencje Kandydat o dużym potencjalne rozwojowym, który dysponuje kompetencjami na wymaganym poziomie
IGNORANT Niskie predyspozycje Aktualnie niskie kompetencje Kandydat o małym potencjalne rozwojowym i (zbyt) niskich kompetencjach	WYROBNIK Niskie predyspozycje Aktualnie wysokie kompetencje Kandydat o małym potencjalne rozwojowym, lecz wystarczających kompetencjach

Opracowanie własne Autora