Zacznij od siebie. Czy liderzy są przygotowani do pracy z nowymi generacjami pracowników?

• Wymagania niełatwe do sprostania 
• Wszystko zaczyna się od menedżera
• Większa otwartość 
• Powrót do przeszłości
• Generacja T 

Wyzwania związane z zarządzaniem pracownikami pokolenia Z stały się tematem debaty „Personelu i Zarządzania”, organizowanej z okazji 30-lecia magazynu. Debata odbyła się 20 czerwca 2024 r., w dniu HR-owca. 

W rozmowie wzięli udział: Dorota Dublanka, dyrektorka zarządzająca i dyrektorka Departamentu Zasobów Ludzkich i Organizacji w KIR, dr Sylwia Hałas-Dej, dziekan Centrum Doradztwa i Kształcenia Menedżerów w Akademii Leona Koźmińskiego, Paulina Rafalska-Poterek, HR Business Partner w Gwarant-Eko GEKO Filtration, Paweł Dudziak, dyrektor HR w Gourmet Foods. Debatę poprowadził Grzegorz Filipowicz, prezes ForFuture oraz Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partner. 

Wymagania niełatwe do sprostania 

Zdaniem uczestników debaty pokolenie Z wymaga od pracodawców jasnego określenia obowiązków i odpowiedzialności na oferowanym stanowisku pracy. Kluczowe są dla nich wartości firmy zgodne z ich własnymi, odpowiedzialność społeczna i ESG pracodawcy oraz możliwość zachowania balansu między życiem prywatnym a zawodowym. Bez spełnienia tych wymogów kandydaci chętniej odrzucają ofertę pracy lub dosyć szybko są w stanie z niej zrezygnować, jeśli okaże się, że deklaracje nie znajdują odzwierciedlenia w codziennej pracy. – Istnieje wiele mitów na temat Zetek, choćby taki, że preferują pracę zdalną, nie potrafią nawiązywać i podtrzymywać relacji. Tymczasem badania pokazują, że jeśli zapewni się im odpowiednie warunki do budowania relacji, są skłonne pracować w biurze. Kluczowe jest jednak traktowanie ich z szacunkiem i zapewnienie indywidualnego podejścia, co stawia wyzwania przed kadrą menedżerską, która musi dostosować sposoby zarządzania do tak formułowanych oczekiwań – uważa Dorota Dublanka.  

Sylwia Hałas-Dej podkreśla, że dla pokolenia Z ważne jest poczucie bezpieczeństwa emocjonalnego i bycie docenianym, ci pracownicy chcą być zauważeni, potrzebują wsparcia, mentoringu. – Menedżerowie muszą dostosować swoje podejście do tych oczekiwań i zrozumieć, że dzisiejsze potrzeby pracowników mogą być inne niż w przeszłości. To wymaga przemyślanego podejścia do komunikacji i relacji w pracy. Obserwuję, że na tę zmianę w myśleniu o pracy część menedżerów wciąż nie jest gotowa, duża grupa z nich uważa, że za jakiś czas wszystko wróci na wcześniejsze, dobrze znane im tory – mówi dr Sylwia Hałas-Dej. 

Z kolei Paulina Rafalska-Poterek zwróciła uwagę, że Zetki już od początku współpracy oczekują, iż będą traktowane z szacunkiem i po partnersku. Mają też mniejszą potrzebę hierarchii. – To pokolenie, które jest w stanie być szczere i bezpośrednio mówi, czego potrzebuje, ale oczekuje również ciągłego feedbacku – płynących na bieżąco od menedżera informacji konkretnych i praktycznych. Tego możemy się od nich uczyć – dawania sobie feedbacku w sposób konkretny i bezpośredni, ale też oparty na budowaniu relacji – zauważa Paulina Rafalska-Poterek. 

Paweł Dudziak twierdzi, że potrzeby pokolenia Z są podobne do innych generacji – wszyscy pracownicy, bez względu na wiek, oczekują wsparcia w realizacji swoich aspiracji zarówno zawodowych, jak i prywatnych, ale Zetki wyrażają te potrzeby otwarcie. – Obserwuję, że chyba po raz pierwszy w historii zaczęliśmy funkcjonować w kulturze prefiguratywnej, która zakłada, że starsi uczą się od młodszych. Niestety dla wielu menedżerów to trudna do pokonania bariera – przyznać się, że mogę się uczyć od młodego człowieka – wyjaśnia Paweł Dudziak.

Zetkom zarzuca się także brak samodzielności, umiejętności samozarządzania, niechęć do brania odpowiedzialności, potrzebę pokierowania i otrzymywania jasnych instrukcji odnośnie do tego, co mają zrobić. – Nie zgadzam się z takim podejściem. Moim zdaniem młodzi potrzebują odpowiedzialności, tylko rozumieją ją inaczej niż część menedżerów – dla nich to istotna wartość, a nie tylko efekt miejsca w hierarchii organizacyjnej. Zbyt często myślimy, że „oni bez nas zginą”, a w rzeczywistości to my bez nich zginiemy… Czasu na zmianę myślenia i budowanie międzypokoleniowych, partnerskich relacji jest coraz mniej – komentuje Paweł Dudziak. 

Wszystko zaczyna się od menedżera

Uczestnicy debaty zgodnie uznali, że kluczowa rola w kształtowaniu współpracy z młodym pokoleniem przypada kadrze zarządzającej, która nierzadko unika tej współpracy, nie rozumie oczekiwań młodych, dyskredytuje je i z dużą nadzieją oczekuje, że te wymogi wcześniej czy później ulegną zmianie, czyli młodzi dostosują się do obowiązujących przez lata zasad. Takie myślenie jest jednak skazane na niepowodzenie. Im wcześniej liderzy firm to zrozumieją, tym szybciej może dojść do procesu transformacji w podejściu do współpracy. Menedżerowie powinni być przygotowani do pracy z różnymi pokoleniami i umieć dostosowywać swoje podejście do indywidualnych potrzeb pracowników. Inwestowanie w rozwój kompetencji, takich jak umiejętność udzielania feedbacku, budowania zaufania, zarządzanie energią i otwartość na nowe idee, są podstawą zmiany. 

– Statystycznie kadra menedżerska polskich firm przekazuje feedback średnio 2,6 raza w roku. Z moich rozmów z przedstawicielami tej grupy wynika, że najczęściej ma to miejsce podczas sformalizowanych ocen pracowniczych. Śmiem twierdzić, że to jest dalekie od oczekiwanego feedbacku, dlatego w pierwszej kolejności powinniśmy zadbać o ten czynnik kompetencji kadry menedżerskiej – zauważa Grzegorz Filipowicz. Zdaniem Pawła Dudziaka feedback powinien być udzielany pracownikom nieustannie. To na kadrze menedżerskiej ciąży odpowiedzialność, aby zmotywować młodych ludzi do rozmowy, dzięki której dowiedzą się, czego oczekują od firmy. – Dziś zarządzający powinni więcej słuchać, niż mówić, nie wystarczy wydać polecenie służbowe, aby pracownik dzielił się swoimi odczuciami i oczekiwaniami. To już nie działa. Trzeba słuchać pracowników w kuchni, na korytarzu, w windzie – to kopalnia wiedzy o ich oczekiwaniach. Feedback nie powinien być tylko formalnym procesem, ale częścią codziennej kultury pracy, istotnym elementem budowania wzajemnego zaufania – wskazuje Paweł Dudziak. 

Dorota Dublanka także uważa, że większość procesów w firmach jest zbyt sformalizowana. Tymczasem liderzy powinni skupiać się na codziennych, drobnych sygnałach, które płyną z otoczenia pracy. – Młodych ludzi trzeba pytać o to, co jest dla nich ważne, szczerze interesować się ich punktem widzenia, i co równie istotne, na samym zainteresowaniu nie może się skończyć. Ich potrzeby, pomysły, idee po prostu trzeba próbować realizować – zaznacza Dorota Dublanka. 

Większa otwartość 

Jedną z barier, która uniemożliwia menedżerom udzielanie ciągłego feedbacku, może być obawa o utratę autorytetu lidera – przekonanie, że na szacunek, którego oczekuje młode pokolenie, trzeba zapracować ciężką i wieloletnią pracą, jest ciągle obecne wśród liderów z pokolenia baby boomer czy X. Jednak młodzi uważają, że już na początku współpracy zasługują na partnerskie traktowanie. – Sugerowałabym menedżerom większą otwartość na punkt widzenia młodych i postawę, że dojrzały lider może się wiele nauczyć od Zetki. Jesteśmy partnerami od samego początku, a nie dopiero po latach – podkreśla Paulina Rafalska-Poterek. 

Doktor Sylwia Hałas-Dej dostrzega też trudną sytuację menedżerów, którzy są naciskani zarówno przez zarząd, jak i pracowników firmy. To pozycja nie do pozazdroszczenia, bo część z nich może się czuć jak w potrzasku. Dotyka to zwłaszcza tych, którzy nie kontynuują własnego rozwoju. – Bez ciągłego doskonalenia własnych kompetencji zarządczych nie ma radości i efektywności w zarządzaniu ludźmi. Ciągłe kształcenie, poznawanie nowych rzeczy, ciekawość, pozwalają liderom lepiej zrozumieć zmieniający się świat i wyzwania, jakie im stawia. Niestety wielu z nich zostaje z tymi wyzwaniami bez wsparcia organizacyjnego lub, co gorsza, uważają, że już nie potrzebują się uczyć i rozwijać. Takie podejście zwykle źle się kończy – mówi dr Sylwia Hałas-Dej. 

Nie można też zapominać, że młodzi ludzie, często w kontrze do doświadczonych liderów, oczekują ciągłego rozwoju, są bardziej świadomi kwestii środowiskowych i społecznych. Ich zapał nie może być zignorowany. 

Powrót do przeszłości

Z doświadczeń Grzegorza Filipowicza wynika, że menedżerowie oczekują zmiany podejścia młodych ludzi do pracy. Wielu z nich wierzy, że istnieje jakiś cudowny sposób, który sprawi, że Zetki wreszcie zaczną pracować tak jak przedstawiciele pokolenia X czy BB. To zdaniem uczestników debaty błędne myślenie i pora jasno powiedzieć, że to nie Zetki potrzebują zmiany, jest ona konieczna liderom. Czy to oznacza, że muszą zmienić swoje podejście do współpracy i nauczyć się korzystać z potencjału młodszych pracowników? – Tak, menedżerowie powinni zapomnieć o swoich dotychczasowych rolach, stanowiskach i nauczyć się funkcjonować w biznesie na nowo. Warto wziąć pod uwagę, że już niedługo menedżerami będą przedstawiciele pokolenia Y i Z, którzy będą zarządzali BB i X. To będzie wymagało od dojrzałych pokoleń pokory i otwartości na ciągły rozwój. Dlatego jeszcze raz podkreślę, menedżerowie muszą cały czas się uczyć, a organizacje powinny im stworzyć do tego możliwości i zachęcać do samodoskonalenia – akcentuje dr Sylwia Hałas-Dej. 

Zdaniem Doroty Dublanki już dziś menedżerowie powinni zrzucić z siebie zbroję perfekcjonizmu, omnipotencji i braku dostępności – takie postawy nie łączą, a wręcz budują bariery w kontaktach z pracownikami i to bez względu na wiek. Każdy ma prawo mieć gorszy dzień, a pokazanie słabości, paradoksalnie umacnia siłę lidera, zwłaszcza w oczach Zetek, dla których autentyczność jest niezwykle istotna. W końcu to, jaką kulturę traktowania siebie nawzajem wypracują liderzy i zespoły, będzie decydowało o ich wspólnym sukcesie w przyszłości. – Uważam że jesteśmy na etapie redefinicji roli menedżera, który nadal będzie skoncentrowany na osiąganiu rezultatu, ale poprzez wzmocnienie ludzi i wykorzystanie ich potencjałów, a nie wydawanie poleceń i kontrolę. Oznacza to, że lider musi być uważny na swój zespół, dobrze go dobierać, dbać o jego energię i nie zapominać o prostym słowie dziękuję – podkreśla Dorota Dublanka. 

Generacja T 

Podsumowując debatę, Grzegorz Filipowicz zasugerował, że działy HR już od teraz powinny zrezygnować z etykietowania pokoleń i przypisywania im pewnych postaw. Zgadza się z tym Dorota Dublanka, która uważa, że obecnie wszyscy należymy do Gen T – generacji transformacji. Takiego sformułowania użyła po raz pierwszy Amy Webb, amerykańska futurystka, autorka i założycielka Future Today Institute, profesorka na NYU Stern School of Business. – Wszyscy, bez względu na datę urodzenia, uczestniczymy w zmianach technologicznych, różnią nas tylko narzędzia, z których korzystamy. Jako ludzie wciąż jesteśmy tacy sami, jesteśmy członkami Gen T. To duże wyzwanie dla działu HR, który będzie miał za zadanie wspieranie pracowników w okresie transformacji, redefiniując przy tym dotychczasowe strategie i budując nową ofertę rozwoju kompetencji – podsumowuje Dorota Dublanka. 

Uczestnicy debaty zgodnie uznali, że funkcjonowanie Zetek na rynku pracy choć ciągle może wydawać się rewolucyjne, to daje obecnym menedżerom szansę na zmianę ich stylu zarządzania. To właśnie generacja Z pokazała dojrzałym pokoleniom, że można postawić swoje potrzeby ponad pracę. To pouczająca lekcja dla nas wszystkich. 

Anna Włudarczyk