REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Czy polskie przedsiębiorstwa potrzebują zarządzania wiekiem?

Patrycja Woszczyk
Patrycja Woszczyk

REKLAMA

Termin zarządzanie wiekiem (age management) staje się coraz bardziej popularny. Pojęcie to pojawia się zarówno w dyskursie naukowym, medialnym, jak i związanym z problematyką zarządzania zasobami ludzkimi. Czy jednak krajowe firmy są rzeczywiście zainteresowane wprowadzeniem założeń koncepcji zarządzania wiekiem do swoich organizacji? Jak pod tym względem wypadają na tle przedsiębiorstw zagranicznych?

Zarządzanie wiekiem można definiować jako dynamiczny zestaw przepisów, metod, instrumentów itp. dotyczących zdolności do pracy (workability1) i zatrudnienia (employability2), przyczyniających się do ekonomicznej i społecznej produktywności w ciągu całego życia oraz umożliwiających pracownikom w każdym wieku prowadzenie znaczącego i zdrowego życia, włącznie z okresem emerytalnym. Zarządzanie wiekiem opiera się zatem na walce z dyskryminacją, bezrobociem oraz promowaniu lepszego zarządzania zasobami ludzkimi, zapewnieniu lepszych warunków pracy, umożliwieniu kształcenia przy uwzględnieniu całego cyklu życiowego jednostki. Działania prowadzone w ramach zarządzania wiekiem pozwalają racjonalnie i efektywnie wykorzystywać posiadane zasoby ludzkie, w tym pracowników w wieku starszym3.

Holistyczne rozwiązania

Zarządzanie wiekiem obejmuje działania w siedmiu podstawowych obszarach: rekrutacja i selekcja: rozwój zawodowy pracowników, kształcenie ustawiczne, elastyczne formy zatrudnienia, planowanie stanowisk pracy i programów zdrowotnych, przejście na emeryturę i współpraca z dawnymi pracownikami. Zarządzanie wiekiem uwzględnia potrzeby i możliwości pracowników w różnym wieku i powinno być stosowane przez całe życie jednostki. Jednakże bardzo często, mówiąc o zarządzaniu wiekiem, akcentuje się działania skierowane jedynie do osób starszych, więc w praktyce interpretuje się je jako węższe i nastawione głównie na pracowników w wieku 50+. Stanowisko to należy uznać za reaktywne czy też naprawcze, ale nie prewencyjne.

Europejski problem

Jednym z celów zarządzania wiekiem jest neutralizacja stereotypu, w którym wiek ma wpływ na perspektywę i możliwość zatrudnienia. Węższe podejście determinowane jest głównie aktualną sytuacją ekonomiczno-społeczną – niskim wskaźnikiem zatrudnienia osób 50+, wzrostem długości życia oraz groźbą zapaści finansów publicznych. Sytuacja osób 50+ może być wskaźnikiem efektywności zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach. Jedną z najbardziej niekorzystnych sytuacji pod względem zatrudnienia osób w wieku 50 lat i więcej w krajach Unii Europejskiej ma Polska. Znajdujemy się na jednym z ostatnich miejsc pod względem zatrudnienia osób w wieku 55–64 lata. W 2009 r. wskaźnik ten wyniósł 31,6 proc., podczas gdy średnia dla 27 krajów UE wyniosła 45,6 proc. Daleko nam do państw z czołówki rankingu: Szwecji, gdzie wskaźnik zatrudnienia omawianej grupy wiekowej wynosił 70,1 proc.; Estonii 62,4 proc. i Łotwy 59,4 proc. (Eurostat 2010 – Chiffers clés de l’Europe).

Ze względu na sytuację społeczno-demograficzną Europy (starzenie się społeczeństw) koncepcję zarządzania wiekiem w ostatnich latach promują instytucje Komisji Europejskiej. Czy jednak prowadzone inicjatywy spotkają się z zainteresowaniem przedsiębiorców?

Kulturowe spojrzenie na wiek

Badanie przeprowadzone w 2006 r. wskazało, że zaledwie co trzeci specjalista HR potrafił określić profil demograficzny swojej firmy i liczbę pracowników, którzy w najbliższej przyszłości będą odchodzić na emeryturę. Z kolei w 2008 r. weryfikowano, czy pracodawcy są przygotowani do zachęcania pracowników w wieku emerytalnym do pozostania ich w firmach oraz czy organizacja opracowała program ułatwiający zatrudnianie osób powyżej 50. roku życia (Nowe spojrzenie na pracowników 50+, Raport ekspercki Manpower, Warszawa 2008). Analizy wskazują, że w Polsce tylko 3 proc. przedsiębiorstw posiada taki program. Niewiele większy odsetek rodzimych pracodawców (5 proc.) poinformował, że zachęca pracowników w wieku emerytalnym do pozostawania w firmie. Niestety, wyniki uzyskane przez Polskę należą do najmniej optymistycznych spośród 28 krajów biorących udział w badaniu. Wśród państw europejskich uczestniczących w projekcie badawczym najlepiej wypadły firmy austriackie (21 proc.), niemieckie (18 proc.) oraz szwajcarskie (17 proc.). Z kolei Japonia jest krajem, w którym firmy stosują strategię zatrzymywania starszych pracowników (83 proc.). Programy tego typu obowiązują także w przedsiębiorstwach w Irlandii (26 proc.), Wielkiej Brytanii (24 proc.) oraz Szwecji (14 proc.) i Austrii (14 proc.).


Polak nie potrafi

Dotychczasowe badania wskazują, że w Polsce tematyka zarządzania wiekiem jest znana tylko wąskiej grupie specjalistów. Co istotne, nawet organizacje, które deklarują, że stosują strategię zarządzania wiekiem, nie dostrzegają potrzeby pozyskiwania starszej załogi czy też utrzymywania przedstawicieli pokolenia 50+ wśród zatrudnionych. Analizy wskazują także, że część przedsiębiorstw widniejących w różnych opracowaniach jako organizacje, które stosują działania z zakresu zarządzania wiekiem (mają strategie zarządzania wiekiem lub też w okresie ostatniego roku wdrożyły przynajmniej jedno narzędzie do zwiększenia lub utrzymania zatrudnienia przez osoby 50+), w rzeczywistości nie prowadzą tego rodzaju inicjatyw. Firmy nie wiedzą, skąd czerpać wzorce, jak zarządzać starszymi pracownikami. Ponadto przedsiębiorcy „często zdają się wierzyć, że zapisy dotyczące różnorodności, odpowiedzialności społecznej biznesu czy też kodeks etyczny menedżera, a wśród nich regulacje dotyczące zarządzania wiekiem, to czysta teoria i że jeżeli są gdziekolwiek wdrażane, to raczej w centrali czy oddziałach zagranicznych firmy”4.

Traktowanie różne, ale równe

Do podobnych wniosków skłania badanie przeprowadzone wśród przedsiębiorstw z województwa łódzkiego5. W firmach nie zarządza się wiekiem. Część specjalistów HR nie zna założeń koncepcji i/lub utożsamia ją jedynie z inicjatywami skierowanymi do osób w wieku dojrzałym, co zniechęca do podejmowania jakiejkolwiek aktywności w tym zakresie. Działania z obszaru HRM prowadzone w firmach są takie same dla wszystkich członków załogi. Brakuje świadomości, że niedyskryminowanie nie wiąże się z identycznym traktowaniem wszystkich pracowników, lecz oznacza traktowanie „różne, ale równe”. Należy jednak odnotować, iż pewne rozwiązania stosowane w łódzkich organizacjach można uznać za działania z zakresu zarządzania wiekiem, ale skala tych praktyk jest nieznaczna (np. monitorowanie zdrowia pracowników, prowadzenie działań promujących zdrowy styl życia, umożliwienie wszystkim pracownikom brania udziału w szkoleniach). Badanie wskazało, że nie wszyscy kierownicy nabyli umiejętność zarządzania zespołami zróżnicowanymi wiekowo. Znacznym problemem jest kierowanie pracownikami 50+ przez młodszych menedżerów. Przeprowadzone badanie wskazuje jednak, że wśród ekspertów istnieje zapotrzebowanie na praktyczne wskazówki, a przede wszystkim narzędzia umożliwiające zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwach. Rozwiązaniami zainteresowani są przede wszystkim eksperci, którzy w swoich zespołach mają pracowników 50+, oraz ci, których załoga będzie wkraczać w wiek 50+ w ciągu najbliższych pięciu lat.

Bariery implementacji zarządzania wiekiem

Anna Kwiatkiewicz w jednym ze swoich opracowań stwierdziła, że oczekiwanie od firm, że będą prowadzić kompleksowe działania w obszarze zarządzania wiekiem na tym etapie rozwoju polskiego rynku pracy byłoby naiwnością6. Niektórzy specjaliści HR, którzy brali udział w badaniach prowadzonych w ramach projektu firmy HRP, uważali także, że dopóki nie zderzą się z problemem niedoboru pracowników, nie będą wdrażać polityki zarządzania wiekiem. Pracodawcy w Polsce nie wydają się być zainteresowani celem i działaniami podejmowanymi w ramach zarządzania wiekiem.

Implementację zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach utrudnia brak tradycji w zakresie prowadzenia działań związanych z zarządzaniem wiekiem oraz niedostateczny stan wiedzy na ten temat osób odpowiedzialnych za kreowanie polityki kadrowej. Poza tym istnieją zakorzenione stereotypy odnoszące się do rzekomych cech grup pracowników w różnym wieku, na których podstawie przez pracodawców podejmowane są schematyczne działania skierowane do pracowników. Istnieje również utrwalone przekonanie, że starsi pracownicy są przeszkodą w zatrudnianiu młodszej załogi. Doświadczenie przedsiębiorstw wskazuje również, że nie ma problemu z dostępem do licznych, młodych kandydatów do pracy.


Przekonanie nieprzekonanych

Co powinno zachęcić specjalistów HR i przedsiębiorców do wdrażania kompleksowej polityki zarządzania wiekiem do organizacji?

Na pierwszym miejscu należy wymienić sytuację demograficzną. Przez najbliższe lata rynek pracy będzie kształtowany przez zmiany demograficzne. Zmienią się diametralnie proporcje między poszczególnymi grupami wiekowymi. W 2007 r. odsetek ludności w wieku mobilnym (18–44 lata) wynosił 40,1 proc., podczas gdy w roku 2035 według prognoz GUS kształtować się będzie na poziomie 30,1 proc. (Prognoza ludności na lata 2008–2035, GUS, Warszawa 2009). Zwiększać się będzie udział ludności w wieku niemobilnym (45–59/64 lata), która do roku 2035 r. stanowić będzie 27,5 proc. ogółu populacji, a także w wieku poprodukcyjnym (60+/65+) – odsetek wzrośnie do 26,7 proc. Do 2015 r. ubędą 564 tysiące osób w wieku produkcyjnym, zmiany te nasilą się także w kolejnych latach. Szacuje się, że do 2020 r. ubędzie 2 068 tysięcy osób w omawianym wieku (kobiet w wieku 18–59 lat i mężczyzn w wieku 18–64 lata). Do 2035 r. w porównaniu do roku 2010 liczba ludności pracującej poza rolnictwem zmniejszy się o 28,2 proc. W ciągu najbliższych lat pojawi się niedobór siły roboczej lub określonych kompetencji, co będzie skutkować m.in. wzrostem zatrudnienia i zatrzymywania w firmach starszych pracowników. Obecnie jednak pracodawcy nie wykazują pełnego zrozumienia dla oddziaływania procesów demograficznych na biznes. Podejście to wydaje się zrozumiałe, ponieważ do tej pory żadne społeczeństwo nie znało sytuacji ery starości demograficznej, w której obserwuje się spadek urodzeń przy jednoczesnym wzroście odsetka osób starszych. Pewne jest jednak, że wraz z odczuwaniem zmian demograficznych przedsiębiorstwa zintensyfikują swoje zainteresowanie zarządzaniem wiekiem. Firmy, które obecnie zdecydują się na podjęcie działań w tym zakresie, zyskują wymierne korzyści. U podstaw koncepcji leży przekonanie, że każda grupa wiekowa ma swoje zalety i wady, a najlepszym rozwiązaniem wpływającym pozytywnie na rozwój organizacji jest tworzenie zespołów zróżnicowanych pokoleniowo. Rezygnowanie z którejś z grup pozbawia firmę określonych kompetencji. Łączenie w zespoły przedstawicieli różnych grup wiekowych stwarza możliwość międzypokoleniowego przekazywania oraz utrzymywania wiedzy i umiejętności na odpowiednim poziomie. Ponadto coraz więcej przedsiębiorstw „zaczyna sobie zdawać sprawę, że zawodowe i społeczne umiejętności zdobyte przez starszych pracowników w trakcie ich kariery stanowią unikalny zasób kapitału ludzkiego, którego nie posiadają ani nowo rekrutowane osoby, ani młodsi pracownicy”7.

Co istotne, koncepcja zarządzania wiekiem daje wskazówki, jak zarządzać przedstawicielami różnych pokoleń (pokolenie weteranów, baby boomers, X, Y, Z). Każda generacja ma określoną etykę pracy, podejście do wykonywania zadań, preferencje co do stylu zarządzania i definiowania roli pracownika. Różnią się także wymaganiami co do jakości usług. Zarządzanie wiekiem pozwala zorganizować środowisko pracy w taki sposób, aby dobrze się w nim czuli przedstawiciele różnych generacji. Wskazuje, jak oferować świadczenia dostosowane do indywidualnych preferencji, uznawać symbole i używać języka danego pokolenia, a nie języka osób, które kierują przedsiębiorstwem.

Ważne jest także to, że wraz ze starzeniem się społeczeństwa rośnie średnia wieku klientów organizacji. Struktura wieku odbiorców usług i produktów powinna współgrać ze strukturą wieku personelu, ponieważ tylko takie podejście gwarantuje zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klientów. Starzenie się społeczeństwa spowoduje, że pojawi się zapotrzebowanie na nowy typ oferty, a do jej stworzenia stają się niezbędni pracownicy w dojrzałym wieku.

Wdrażanie zarządzania wiekiem ogranicza dodatkowe wydatki i koszty pracy, które mogą być wynikiem niezrównoważonej struktury wieku załogi czy też wysokiej średniej wieku. Z kolei wprowadzenie działań skoncentrowanych na promowaniu i ochronie zdrowia, ergonomii, motywowaniu starszych pracowników, uzależnieniu wysokości zarobków od produktywności pracy przyczynia się do wzrostu wydajności pracy.

Wprowadzenie zarządzania wiekiem daje zatem możliwość wykorzystania działań poprawiających funkcjonowanie przedsiębiorstwa i zbudowania przewagi konkurencyjnej.


WAŻNE

Z punktu widzenia przedsiębiorstw i jednostek zasadne jest wprowadzenie holistycznych rozwiązań skierowanych do różnych generacji, które zawierałyby zarówno środki prewencyjne (life-long learning, zmianę profilu pracy), jak i naprawcze (np. specjalistyczne szkolenia dla starszych pracowników). To podejście skupia się na całym cyklu życia zawodowego, a nie tylko na jego ostatniej fazie.

 

PRZYPISY

1 Termin workability należy rozumieć jako aktualną oraz prognozowaną ocenę zdolności pracownika do pracy przy uwzględnieniu jej wymagań oraz zdrowia fizycznego i psychicznego pracownika. Coraz częściej wykorzystywanym narzędziem służącym do oceny zdolności do pracy jest tzw. Work Ability Index (WAI).

2 Termin employability odnosi się do możliwości uzyskania zatrudnienia przez daną osobę. Zdolność do zatrudnienia uzależniona jest od wiedzy, umiejętności oraz postawy danej osoby. Z drugiej strony, znaczny wpływ na możliwość uzyskania zatrudnienia mają także wszelkie sytuacje i zasady obowiązujące na danym rynku pracy oraz istniejące na nim instytucje. Stąd osoby o takich samych umiejętnościach i wiedzy mogą posiadać różną zdolność do uzyskania zatrudnienia w zależności od narodowego bądź regionalnego rynku pracy.

3 J. Liwiński, U. Sztanderska, Wstępne standardy zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach, PARP, Warszawa 2010, s. 7.

4 A. Kwiatkiewicz, Analiza dobrych praktyk dotyczących zarządzania wiekiem polskich przedsiębiorstwach – studium przypadku, PARP, Warszawa 2010, s. 34

5 Badanie prowadzone było w ramach projektu „Metodyka zarządzania wiekiem jako innowacyjne rozwiązanie wspierające aktywność zawodową pracowników 50+”. Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Działanie 8.3 Projekty Innowacyjne. Projekt realizowany jest przez firmę doradczą HRP Group. Badanie przeprowadzone zostało wśród 17 specjalistów HR z regionu łódzkiego oraz 30 pracowników w wieku 50 lat i więcej. Projekt rozpoczął się w styczniu 2011 r. i trwać będzie do grudnia 2013 r. W ramach przedsięwzięcia zostanie wypracowany m.in. podręcznik dla specjalistów HR na temat wprowadzania koncepcji zarządzania wiekiem do organizacji.

6 A. Kwiatkiewicz, op. cit., s. 40.

7 J. Liwiński, U. Sztanderska, op. cit., s. 12.

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Autopromocja

REKLAMA

Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie - zapraszamy do subskrybcji naszego newslettera
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(0)

Pokaż:

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Uprawnienia rodzicielskie
    certificate
    Jak zdobyć Certyfikat:
    • Czytaj artykuły
    • Rozwiązuj testy
    • Zdobądź certyfikat
    1/10
    Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
    nie ma takiej możliwości
    3
    6
    9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
    Następne
    Kadry
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail
    Nowe przepisy dla rolników od 7 marca 2024 r. Zmiany dot. BHP przy obsłudze ciągników, maszyn, urządzeń i narzędzi stosowanych w rolnictwie

    W czwartek 7 marca 2024 r. wchodzi w życie nowe rozporządzenie ministra rolnictwa i rozwoju wsi z 14 lutego 2024 r. w sprawie bezpieczeństwa i higieny pracy przy obsłudze ciągników, maszyn, narzędzi i urządzeń technicznych stosowanych w rolnictwie. Jakie zasady BHP wynikają z tego rozporządzenia? Co muszą wiedzieć rolnicy?

    Posiłki profilaktyczne. Czy nadejście wiosny zwalnia pracodawców z obowiązku wydawania posiłków profilaktycznych pracownikom

    Mamy dopiero początek marca, ale temperatury sięgające nawet kilkunastu stopni Celsjusza sugerują koniec zimy i początek wiosny. Czy oznacza to, że pracodawca może zaprzestać wydawania posiłków profilaktycznych pracownikom wykonującym prace fizyczne na otwartej przestrzeni podczas zimy?

    Można zarobić 7500 zł za miesiąc. I to na początku kariery. Co trzeba zrobić, że dostać taką pracę?

    7500 zł może zarobić student lub absolwent na płatnym stażu. Na chętnych czeka ponad 50 firm w 14 miastach Polski. Oferują stażystom wynagrodzenia w wysokości co najmniej 4500 zł. 1 marca 2024 r. ruszył nabór aplikacji w dwudziestej pierwszej edycji Programu Kariera. Kto może wziąć w nim udział?

    Podwyżka wynagrodzeń dla młodocianych pracowników od 1 marca 2024 r. W czasie nauki zawodu młodociany może zarobić nawet 754,04 zł

    Młodociani zatrudnieni w celu przygotowania zawodowego dostają podwyżki wynagrodzeń. Począwszy od 1 marca 2024 r. obowiązują nowe stawki, których podstawą jest wysokość przeciętnego wynagrodzenia w IV kwartale 2023 r. Dzięki temu młodociany w pierwszym roku nauki zawodu zarobi 603,23 zł, a w trzecim roku – 754,04 zł. 

    REKLAMA

    Dodatek aktywizacyjny w 2024 r. wynosi nawet 745,95 zł. Od 1 czerwca 2024 r. maksymalna kwota wzrasta do 834,72 zł. Sprawdź, jakie warunki trzeba spełnić!

    Dodatek aktywizacyjny to jedno ze świadczeń wypłacanych na podstawie ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy. Przepisy określają, komu należy się dodatek aktywizacyjnej oraz przesłanki przyznania tego świadczenia. Obecnie dodatek aktywizacyjny wynosi maksymalnie 745,95 zł. 1 czerwca 2024 r. osoby uprawnione dostaną podwyżkę – dodatek aktywizacyjny wzrośnie do 834,72 zł.

    PFRON: Program „Aktywny samorząd” będzie kontynuowany w 2024 r. Można uzyskać pomoc w uzyskaniu prawa jazdy, sprzętu elektronicznego, oprogramowania

    PFRON w 2024 r. będzie kontynuować program „Aktywny samorząd”. Można uzyskać pomoc w uzyskaniu prawa jazdy, sprzętu elektronicznego, oprogramowania a także pomoc w uzyskaniu wykształcenia na poziomie wyższym. Wnioski o dofinansowanie można składać od 1 marca 2024 r.

    Nie ma żadnych prac nad projektem ograniczającym zakaz handlu w niedziele

    Nie milkną dyskusje i spekulacje dotyczące ograniczenia zakazu handlu w niedziele. Tymczasem ministra Agnieszka Dziemianowicz-Bąk poinformowała, że na chwilę obecną MRPiPS nie prowadzi żadnych prac nad projektem dotyczącym niedziel handlowych.

    Krótszy czas pracy w Polsce? Min. Dziemianowicz-Bąk: skrócenie tygodnia pracy o 1 dzień organizacyjnie łatwiejsze niż skrócenie o kilka godzin

    Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej prowadzi analizy dotyczące czasu pracy, długości urlopów, dni pracy pod kątem ew. skrócenia tygodnia pracy. Resort pracy analizuje także pilotaże skrócenia tygodnia pracy, które wprowadzają same przedsiębiorstwa. Takie informacja przekazała 1 marca 2024 r. ministra rodziny, pracy i polityki społecznej Agnieszka Dziemianowicz-Bąk w Polsat News. Ministra wskazała, że osobiście jest najbardziej otwarta na propozycję premiera Donalda Tuska dotyczącą 4 dni, a nie 35 godzin pracy w tygodniu.

    REKLAMA

    5278,30 zł – tyle wynosi limit dorabiania na wcześniejszej emeryturze lub rencie

    Zwiększyły się limity dorabiania dla wcześniejszych emerytów i rencistów. Od 1 marca 2024 r. można dorobić 5278,30 zł. Wyższa kwota spowoduje zmniejszenie lub zawieszenie świadczenia.

    1 marca 2024 r. to Dzień Doceniania Pracownika. Co zrobił Twój pracodawca, żeby Cię docenić?

    1 marca 2024 r. to Dzień Doceniania Pracownika. Co zrobił Twój pracodawca, żeby Ci docenić? Prawie 80% ankietowanych przyznaje, że pracowałoby bardziej produktywnie, gdyby częściej otrzymywało uznanie za swoją pracę. Jakie uznanie? Przede wszystkim godne traktowanie pracowników, z poszanowaniem ich praw no i oczywiście finansowe świadczenia jak i różnego rodzaju benefity.

    REKLAMA