Czy polskie przedsiębiorstwa potrzebują zarządzania wiekiem?

Holistyczne rozwiązania

Zarządzanie wiekiem obejmuje działania w siedmiu podstawowych obszarach: rekrutacja i selekcja: rozwój zawodowy pracowników, kształcenie ustawiczne, elastyczne formy zatrudnienia, planowanie stanowisk pracy i programów zdrowotnych, przejście na emeryturę i współpraca z dawnymi pracownikami. Zarządzanie wiekiem uwzględnia potrzeby i możliwości pracowników w różnym wieku i powinno być stosowane przez całe życie jednostki. Jednakże bardzo często, mówiąc o zarządzaniu wiekiem, akcentuje się działania skierowane jedynie do osób starszych, więc w praktyce interpretuje się je jako węższe i nastawione głównie na pracowników w wieku 50+. Stanowisko to należy uznać za reaktywne czy też naprawcze, ale nie prewencyjne.

Europejski problem

Jednym z celów zarządzania wiekiem jest neutralizacja stereotypu, w którym wiek ma wpływ na perspektywę i możliwość zatrudnienia. Węższe podejście determinowane jest głównie aktualną sytuacją ekonomiczno-społeczną – niskim wskaźnikiem zatrudnienia osób 50+, wzrostem długości życia oraz groźbą zapaści finansów publicznych. Sytuacja osób 50+ może być wskaźnikiem efektywności zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach. Jedną z najbardziej niekorzystnych sytuacji pod względem zatrudnienia osób w wieku 50 lat i więcej w krajach Unii Europejskiej ma Polska. Znajdujemy się na jednym z ostatnich miejsc pod względem zatrudnienia osób w wieku 55–64 lata. W 2009 r. wskaźnik ten wyniósł 31,6 proc., podczas gdy średnia dla 27 krajów UE wyniosła 45,6 proc. Daleko nam do państw z czołówki rankingu: Szwecji, gdzie wskaźnik zatrudnienia omawianej grupy wiekowej wynosił 70,1 proc.; Estonii 62,4 proc. i Łotwy 59,4 proc. (Eurostat 2010 – Chiffers clés de l’Europe).

Ze względu na sytuację społeczno-demograficzną Europy (starzenie się społeczeństw) koncepcję zarządzania wiekiem w ostatnich latach promują instytucje Komisji Europejskiej. Czy jednak prowadzone inicjatywy spotkają się z zainteresowaniem przedsiębiorców?

Kulturowe spojrzenie na wiek

Badanie przeprowadzone w 2006 r. wskazało, że zaledwie co trzeci specjalista HR potrafił określić profil demograficzny swojej firmy i liczbę pracowników, którzy w najbliższej przyszłości będą odchodzić na emeryturę. Z kolei w 2008 r. weryfikowano, czy pracodawcy są przygotowani do zachęcania pracowników w wieku emerytalnym do pozostania ich w firmach oraz czy organizacja opracowała program ułatwiający zatrudnianie osób powyżej 50. roku życia (Nowe spojrzenie na pracowników 50+, Raport ekspercki Manpower, Warszawa 2008). Analizy wskazują, że w Polsce tylko 3 proc. przedsiębiorstw posiada taki program. Niewiele większy odsetek rodzimych pracodawców (5 proc.) poinformował, że zachęca pracowników w wieku emerytalnym do pozostawania w firmie. Niestety, wyniki uzyskane przez Polskę należą do najmniej optymistycznych spośród 28 krajów biorących udział w badaniu. Wśród państw europejskich uczestniczących w projekcie badawczym najlepiej wypadły firmy austriackie (21 proc.), niemieckie (18 proc.) oraz szwajcarskie (17 proc.). Z kolei Japonia jest krajem, w którym firmy stosują strategię zatrzymywania starszych pracowników (83 proc.). Programy tego typu obowiązują także w przedsiębiorstwach w Irlandii (26 proc.), Wielkiej Brytanii (24 proc.) oraz Szwecji (14 proc.) i Austrii (14 proc.).

Polak nie potrafi

Dotychczasowe badania wskazują, że w Polsce tematyka zarządzania wiekiem jest znana tylko wąskiej grupie specjalistów. Co istotne, nawet organizacje, które deklarują, że stosują strategię zarządzania wiekiem, nie dostrzegają potrzeby pozyskiwania starszej załogi czy też utrzymywania przedstawicieli pokolenia 50+ wśród zatrudnionych. Analizy wskazują także, że część przedsiębiorstw widniejących w różnych opracowaniach jako organizacje, które stosują działania z zakresu zarządzania wiekiem (mają strategie zarządzania wiekiem lub też w okresie ostatniego roku wdrożyły przynajmniej jedno narzędzie do zwiększenia lub utrzymania zatrudnienia przez osoby 50+), w rzeczywistości nie prowadzą tego rodzaju inicjatyw. Firmy nie wiedzą, skąd czerpać wzorce, jak zarządzać starszymi pracownikami. Ponadto przedsiębiorcy „często zdają się wierzyć, że zapisy dotyczące różnorodności, odpowiedzialności społecznej biznesu czy też kodeks etyczny menedżera, a wśród nich regulacje dotyczące zarządzania wiekiem, to czysta teoria i że jeżeli są gdziekolwiek wdrażane, to raczej w centrali czy oddziałach zagranicznych firmy”⁴.

Traktowanie różne, ale równe

Do podobnych wniosków skłania badanie przeprowadzone wśród przedsiębiorstw z województwa łódzkiego⁵. W firmach nie zarządza się wiekiem. Część specjalistów HR nie zna założeń koncepcji i/lub utożsamia ją jedynie z inicjatywami skierowanymi do osób w wieku dojrzałym, co zniechęca do podejmowania jakiejkolwiek aktywności w tym zakresie. Działania z obszaru HRM prowadzone w firmach są takie same dla wszystkich członków załogi. Brakuje świadomości, że niedyskryminowanie nie wiąże się z identycznym traktowaniem wszystkich pracowników, lecz oznacza traktowanie „różne, ale równe”. Należy jednak odnotować, iż pewne rozwiązania stosowane w łódzkich organizacjach można uznać za działania z zakresu zarządzania wiekiem, ale skala tych praktyk jest nieznaczna (np. monitorowanie zdrowia pracowników, prowadzenie działań promujących zdrowy styl życia, umożliwienie wszystkim pracownikom brania udziału w szkoleniach). Badanie wskazało, że nie wszyscy kierownicy nabyli umiejętność zarządzania zespołami zróżnicowanymi wiekowo. Znacznym problemem jest kierowanie pracownikami 50+ przez młodszych menedżerów. Przeprowadzone badanie wskazuje jednak, że wśród ekspertów istnieje zapotrzebowanie na praktyczne wskazówki, a przede wszystkim narzędzia umożliwiające zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwach. Rozwiązaniami zainteresowani są przede wszystkim eksperci, którzy w swoich zespołach mają pracowników 50+, oraz ci, których załoga będzie wkraczać w wiek 50+ w ciągu najbliższych pięciu lat.

Bariery implementacji zarządzania wiekiem

Anna Kwiatkiewicz w jednym ze swoich opracowań stwierdziła, że oczekiwanie od firm, że będą prowadzić kompleksowe działania w obszarze zarządzania wiekiem na tym etapie rozwoju polskiego rynku pracy byłoby naiwnością⁶. Niektórzy specjaliści HR, którzy brali udział w badaniach prowadzonych w ramach projektu firmy HRP, uważali także, że dopóki nie zderzą się z problemem niedoboru pracowników, nie będą wdrażać polityki zarządzania wiekiem. Pracodawcy w Polsce nie wydają się być zainteresowani celem i działaniami podejmowanymi w ramach zarządzania wiekiem.

Implementację zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach utrudnia brak tradycji w zakresie prowadzenia działań związanych z zarządzaniem wiekiem oraz niedostateczny stan wiedzy na ten temat osób odpowiedzialnych za kreowanie polityki kadrowej. Poza tym istnieją zakorzenione stereotypy odnoszące się do rzekomych cech grup pracowników w różnym wieku, na których podstawie przez pracodawców podejmowane są schematyczne działania skierowane do pracowników. Istnieje również utrwalone przekonanie, że starsi pracownicy są przeszkodą w zatrudnianiu młodszej załogi. Doświadczenie przedsiębiorstw wskazuje również, że nie ma problemu z dostępem do licznych, młodych kandydatów do pracy.

Przekonanie nieprzekonanych

Co powinno zachęcić specjalistów HR i przedsiębiorców do wdrażania kompleksowej polityki zarządzania wiekiem do organizacji?

Na pierwszym miejscu należy wymienić sytuację demograficzną. Przez najbliższe lata rynek pracy będzie kształtowany przez zmiany demograficzne. Zmienią się diametralnie proporcje między poszczególnymi grupami wiekowymi. W 2007 r. odsetek ludności w wieku mobilnym (18–44 lata) wynosił 40,1 proc., podczas gdy w roku 2035 według prognoz GUS kształtować się będzie na poziomie 30,1 proc. (Prognoza ludności na lata 2008–2035, GUS, Warszawa 2009). Zwiększać się będzie udział ludności w wieku niemobilnym (45–59/64 lata), która do roku 2035 r. stanowić będzie 27,5 proc. ogółu populacji, a także w wieku poprodukcyjnym (60+/65+) – odsetek wzrośnie do 26,7 proc. Do 2015 r. ubędą 564 tysiące osób w wieku produkcyjnym, zmiany te nasilą się także w kolejnych latach. Szacuje się, że do 2020 r. ubędzie 2 068 tysięcy osób w omawianym wieku (kobiet w wieku 18–59 lat i mężczyzn w wieku 18–64 lata). Do 2035 r. w porównaniu do roku 2010 liczba ludności pracującej poza rolnictwem zmniejszy się o 28,2 proc. W ciągu najbliższych lat pojawi się niedobór siły roboczej lub określonych kompetencji, co będzie skutkować m.in. wzrostem zatrudnienia i zatrzymywania w firmach starszych pracowników. Obecnie jednak pracodawcy nie wykazują pełnego zrozumienia dla oddziaływania procesów demograficznych na biznes. Podejście to wydaje się zrozumiałe, ponieważ do tej pory żadne społeczeństwo nie znało sytuacji ery starości demograficznej, w której obserwuje się spadek urodzeń przy jednoczesnym wzroście odsetka osób starszych. Pewne jest jednak, że wraz z odczuwaniem zmian demograficznych przedsiębiorstwa zintensyfikują swoje zainteresowanie zarządzaniem wiekiem. Firmy, które obecnie zdecydują się na podjęcie działań w tym zakresie, zyskują wymierne korzyści. U podstaw koncepcji leży przekonanie, że każda grupa wiekowa ma swoje zalety i wady, a najlepszym rozwiązaniem wpływającym pozytywnie na rozwój organizacji jest tworzenie zespołów zróżnicowanych pokoleniowo. Rezygnowanie z którejś z grup pozbawia firmę określonych kompetencji. Łączenie w zespoły przedstawicieli różnych grup wiekowych stwarza możliwość międzypokoleniowego przekazywania oraz utrzymywania wiedzy i umiejętności na odpowiednim poziomie. Ponadto coraz więcej przedsiębiorstw „zaczyna sobie zdawać sprawę, że zawodowe i społeczne umiejętności zdobyte przez starszych pracowników w trakcie ich kariery stanowią unikalny zasób kapitału ludzkiego, którego nie posiadają ani nowo rekrutowane osoby, ani młodsi pracownicy”⁷.

Co istotne, koncepcja zarządzania wiekiem daje wskazówki, jak zarządzać przedstawicielami różnych pokoleń (pokolenie weteranów, baby boomers, X, Y, Z). Każda generacja ma określoną etykę pracy, podejście do wykonywania zadań, preferencje co do stylu zarządzania i definiowania roli pracownika. Różnią się także wymaganiami co do jakości usług. Zarządzanie wiekiem pozwala zorganizować środowisko pracy w taki sposób, aby dobrze się w nim czuli przedstawiciele różnych generacji. Wskazuje, jak oferować świadczenia dostosowane do indywidualnych preferencji, uznawać symbole i używać języka danego pokolenia, a nie języka osób, które kierują przedsiębiorstwem.

Ważne jest także to, że wraz ze starzeniem się społeczeństwa rośnie średnia wieku klientów organizacji. Struktura wieku odbiorców usług i produktów powinna współgrać ze strukturą wieku personelu, ponieważ tylko takie podejście gwarantuje zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klientów. Starzenie się społeczeństwa spowoduje, że pojawi się zapotrzebowanie na nowy typ oferty, a do jej stworzenia stają się niezbędni pracownicy w dojrzałym wieku.

Wdrażanie zarządzania wiekiem ogranicza dodatkowe wydatki i koszty pracy, które mogą być wynikiem niezrównoważonej struktury wieku załogi czy też wysokiej średniej wieku. Z kolei wprowadzenie działań skoncentrowanych na promowaniu i ochronie zdrowia, ergonomii, motywowaniu starszych pracowników, uzależnieniu wysokości zarobków od produktywności pracy przyczynia się do wzrostu wydajności pracy.

Wprowadzenie zarządzania wiekiem daje zatem możliwość wykorzystania działań poprawiających funkcjonowanie przedsiębiorstwa i zbudowania przewagi konkurencyjnej.

¹ Termin workability należy rozumieć jako aktualną oraz prognozowaną ocenę zdolności pracownika do pracy przy uwzględnieniu jej wymagań oraz zdrowia fizycznego i psychicznego pracownika. Coraz częściej wykorzystywanym narzędziem służącym do oceny zdolności do pracy jest tzw. Work Ability Index (WAI).

² Termin employability odnosi się do możliwości uzyskania zatrudnienia przez daną osobę. Zdolność do zatrudnienia uzależniona jest od wiedzy, umiejętności oraz postawy danej osoby. Z drugiej strony, znaczny wpływ na możliwość uzyskania zatrudnienia mają także wszelkie sytuacje i zasady obowiązujące na danym rynku pracy oraz istniejące na nim instytucje. Stąd osoby o takich samych umiejętnościach i wiedzy mogą posiadać różną zdolność do uzyskania zatrudnienia w zależności od narodowego bądź regionalnego rynku pracy.

³ J. Liwiński, U. Sztanderska, Wstępne standardy zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach, PARP, Warszawa 2010, s. 7.

⁴ A. Kwiatkiewicz, Analiza dobrych praktyk dotyczących zarządzania wiekiem polskich przedsiębiorstwach – studium przypadku, PARP, Warszawa 2010, s. 34

⁵ Badanie prowadzone było w ramach projektu „Metodyka zarządzania wiekiem jako innowacyjne rozwiązanie wspierające aktywność zawodową pracowników 50+”. Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Działanie 8.3 Projekty Innowacyjne. Projekt realizowany jest przez firmę doradczą HRP Group. Badanie przeprowadzone zostało wśród 17 specjalistów HR z regionu łódzkiego oraz 30 pracowników w wieku 50 lat i więcej. Projekt rozpoczął się w styczniu 2011 r. i trwać będzie do grudnia 2013 r. W ramach przedsięwzięcia zostanie wypracowany m.in. podręcznik dla specjalistów HR na temat wprowadzania koncepcji zarządzania wiekiem do organizacji.

⁶ A. Kwiatkiewicz, op. cit., s. 40.

⁷ J. Liwiński, U. Sztanderska, op. cit., s. 12.