Pracodawcy nie wykorzystują przewagi wielopokoleniowych zespołów, a mogą znacznie zwiększyć efektywność

• Wielopokoleniowość zwiększa efektywność pracowników
• Kultura pracy i sposób zarządzania zespołem
• Czego różne pokolenia uczą się od siebie w pracy?
• Zespoły wielopokoleniowe - firmy nie wykorzystują możliwości
• Podsumowanie

Wielopokoleniowość zwiększa efektywność pracowników

Wielopokoleniowość coraz wyraźniej staje się dla firm nie tylko wyzwaniem organizacyjnym, ale też koniecznością i potencjalnym źródłem przewagi. Z badania SW Research przeprowadzonego na zlecenie Job Impulse wynika, że 48% pracowników uważa, iż różnorodność wiekowa poprawia efektywność zespołu. Jednocześnie tylko 35% badanych deklaruje, że ich organizacja podejmuje działania integrujące różne pokolenia, a zaledwie 21% wskazuje na istnienie programu mentoringowego lub innej formalnej formy przekazywania wiedzy. To sygnał, że choć pracownicy dostrzegają wartość zespołów wielopokoleniowych, firmy nadal zbyt rzadko potrafią zamieniać ją w realną, dobrze zaprojektowaną przewagę.

48% badanych uważa, że różnorodność wiekowa poprawia efektywność zespołu. Przeciwnego zdania jest 26% respondentów, a kolejne 26% twierdzi, że nie ma ona większego wpływu. Warto przy tym zwrócić uwagę na różnice między pokoleniami. Najbardziej pozytywnie na wpływ różnorodności wiekowej patrzą baby boomersi – aż 67% z nich uważa, że poprawia ona efektywność zespołu, a tylko 9% dostrzega pogorszenie. Znacznie bardziej ostrożne są młodsze grupy. W Gen Z 47% widzi poprawę, ale aż 38% uważa, że różnorodność pokoleniowa obniża efektywność. W pokoleniu Y odsetki te wynoszą odpowiednio 43% i 28%.

Kultura pracy i sposób zarządzania zespołem

Potwierdza to także odpowiedź na pytanie o czynniki wpływające na jakość współpracy. Badani najczęściej wskazują tu wzajemny szacunek, zaangażowanie, jasny podział obowiązków, dzielenie się wiedzą oraz formę komunikacji. Znacznie mniejsze znaczenie przypisują natomiast samemu wiekowi, podobnie jak płci czy kręgowi kulturowemu. Innymi słowy, o jakości współpracy nie decyduje metryka, lecz kultura pracy i sposób zarządzania zespołem. Wyniki pokazują także, że poszczególne grupy inaczej rozkładają akcenty. Gen Z i pokolenie Y mocniej niż starsi podkreślają znaczenie formy komunikacji. Z kolei baby boomersi wyraźniej akcentują doświadczenie zawodowe i podział obowiązków.

W praktyce oznacza to, że dobrze funkcjonujący zespół wielopokoleniowy nie opiera się na jednolitym stylu pracy, ale na umiejętności łączenia różnych oczekiwań i nawyków we wspólne zasady działania. - Zarządzanie wiekiem przestaje być kwestią wizerunku, jest koniecznością biznesową. W świecie starzejącego się społeczeństwa nie stać nas na ignorowanie żadnej grupy – stereotypy o „nielojalnych młodych” czy „mniej elastycznych starszych” zawężają pulę talentów i osłabiają organizacje. Jeśli dalej będziemy wybierać ludzi po PESEL-u, stracimy nie tylko talenty, ale i zdolność rozumienia świata, który już dawno przestał być jednopokoleniowy – podkreśla Paulina Mazur, ekspertka w obszarze HR, kultury organizacyjnej i współpracy międzypokoleniowej.

Czego różne pokolenia uczą się od siebie w pracy?

Jeżeli wielopokoleniowość ma wzmacniać efektywność, musi przekładać się na realną wymianę kompetencji. Badanie pokazuje, że ten proces już się dzieje – i to w obu kierunkach. Od starszych współpracowników badani najczęściej uczą się wiedzy branżowej – 45%, postawy wobec pracy – 33%, podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów – 29%, umiejętności technicznych – 21% oraz zarządzania czasem – 21%.

Wynik ten dobrze pokazuje, jaką rolę w organizacjach nadal odgrywają bardziej doświadczeni pracownicy. Są dla zespołów nie tylko nośnikiem know-how, ale też źródłem zawodowej dojrzałości, sprawdzonych sposobów działania i szerszej perspektywy. Co ważne, najmłodsi są na ten transfer szczególnie otwarci. W Gen Z od starszych szczególnie często przejmowane są kompetencje związane z adaptacją – 23%. Zaledwie 5% przedstawicieli tej grupy deklaruje, że nie uczy się od starszych niczego. W całej próbie taki brak transferu deklaruje 13% badanych.

Równocześnie młodsi pracownicy wnoszą do organizacji kompetencje, których starsze grupy realnie potrzebują. Respondenci najczęściej wskazują, że od młodszych uczą się najczęściej nowoczesnych narzędzi – 32%, innowacyjności i kreatywności – 29%, umiejętności technicznych – 25% oraz stawiania granic – 21%. Co istotne, to właśnie najstarsi uczestnicy badania okazują się tu szczególnie otwarci. Wśród baby boomersów 49% deklaruje, że od młodszych uczy się nowoczesnych narzędzi, 46% – umiejętności technicznych, a 37% – innowacyjności. Tylko 9% przedstawicieli tej grupy twierdzi, że nie uczy się od młodszych niczego. Dla porównania, w pokoleniu X ten odsetek wynosi 25%, a w pokoleniu Y – 23%.

- To jeden z najbardziej interesujących wniosków z badania, bo podważa uproszczony obraz relacji między pokoleniami. Najstarsi pracownicy nie okazują się zamknięci na młodszych, a najmłodsi nie odrzucają doświadczenia starszych. Przeciwnie – badanie pokazuje, że w dobrze funkcjonujących zespołach transfer wiedzy odbywa się w obu kierunkach, a każda grupa wnosi do wspólnej pracy odmienną, ale niezwykle potrzebną wartość – mówi Łukasz Koszczoł, Prezes Job Impulse.

Zespoły wielopokoleniowe - firmy nie wykorzystują możliwości

Choć pracownicy realnie korzystają z obecności różnych pokoleń w zespołach, firmy nadal zbyt rzadko wspierają ten potencjał w sposób świadomy i systemowy. Tylko 35% badanych deklaruje, że ich organizacja podejmuje działania integrujące różne pokolenia. 46% twierdzi, że takich działań nie ma, a 19% nie potrafi tego ocenić. Jeszcze wyraźniej widać to w obszarze mentoringu i transferu wiedzy. Zaledwie 21% respondentów deklaruje, że w ich firmie istnieje program mentoringowy lub inna formalna forma przekazywania wiedzy między pokoleniami. Aż 63% mówi, że takich rozwiązań nie ma, a 16% nie wie, czy funkcjonują.

- To sygnał, że wielopokoleniowość często jest już faktem operacyjnym, ale nie doczekała się jeszcze adekwatnej odpowiedzi po stronie procesów i praktyk organizacyjnych. Firmy już dziś korzystają z wiedzy, doświadczenia i świeżej perspektywy różnych pokoleń, ale zbyt rzadko zamieniają ten potencjał w uporządkowany system. Jeśli organizacja nie ma narzędzi do integrowania zespołów, przekazywania know-how i rozwijania menedżerów w pracy z różnymi grupami wiekowymi, to przewaga wynikająca z wielopokoleniowości pozostaje w dużej mierze niewykorzystana – dodaje Łukasz Koszczoł, Prezes Job Impulse.

Podsumowanie

Wnioski z badania są jednoznaczne: wielopokoleniowość przestała być zjawiskiem, które firmy mogą traktować jako poboczny temat HR. Dla części organizacji już dziś jest źródłem większej efektywności, szerszej perspektywy i wzajemnego uczenia się. Jednak aby ten potencjał stał się trwałą przewagą biznesową, potrzebne są nie tylko otwartość pracowników, ale także dojrzałe zarządzanie, działania integracyjne i świadomie zaprojektowany transfer wiedzy.

- Skuteczne podejście do tego wyzwania wymaga działań na kilku poziomach. Po pierwsze, indywidualnym – czyli większej świadomości własnych błędów poznawczych i gotowości do patrzenia na innych poza kategorią wieku. Po drugie, menedżerskim – poprzez rozwój kompetencji związanych z komunikacją, integrowaniem różnych stylów pracy i budowaniem jasnych zasad współpracy. Po trzecie, systemowym – czyli przeglądu procesów HR, które nieświadomie wykluczają określone grupy, np. poprzez ograniczony dostęp do rozwoju czy sztywne ścieżki kariery – podsumowuje Paulina Mazur.

O badaniu: zostało przeprowadzone w marcu 2026 r. przez SW Research metodą CAWI na zlecenie Job Impulse na próbie 1000 aktywnych zawodowo respondentów, którzy pracują w wielopokoleniowych zespołach.