Sekrety udanego startu [WYWIAD]

W swojej książce pokazuje Pani onboarding jako proces, a nie jednorazowe wydarzenie. Dlaczego wciąż w wielu firmach sprowadza się on do pierwszego dnia pracy i pakietu dokumentów?

W wielu firmach onboarding kończy się… zanim tak naprawdę się zacznie. Pierwszy dzień pracy często sprowadza się do podpisania dokumentów, szkolenia BHP i przekazania laptopa. To ważne elementy, ale mają głównie charakter administracyjny. Tymczasem prawdziwa adaptacja zaczyna się dopiero wtedy, gdy pracownik próbuje zrozumieć, jak działa organizacja, jakie są niepisane zasady współpracy i gdzie w tym wszystkim jest jego miejsce. Przez lata onboarding traktowano jako zadanie HR-owe, a nie proces biznesowy. W praktyce kluczową rolę odgrywa menedżer i zespół – to oni pokazują sposób pracy, komunikacji i podejmowania decyzji. Dlatego w książce pokazuję onboarding jako proces rozciągnięty w czasie: zaczynający się jeszcze przed pierwszym dniem pracy i kończący dopiero wtedy, gdy pracownik osiąga samodzielność i poczucie przynależności do zespołu.

Pierwsze wrażenie kandydata jest kluczowe. W jaki sposób organizacje mogą wykorzystać etap rekrutacji i komunikacji, by zmniejszyć ryzyko rozczarowania jeszcze przed pierwszym dniem zatrudnienia?

W praktyce onboarding zaczyna się już w momencie pierwszego kontaktu kandydata z organizacją – podczas rozmów rekrutacyjnych, w sposobie komunikacji czy w tym, jak firma informuje o kolejnych etapach procesu. Ten etap nazywany jest dziś preboardingiem i obejmuje czas między zaakceptowaniem oferty pracy a pierwszym dniem w firmie. To moment, w którym kształtują się pierwsze emocje i oczekiwania wobec nowego miejsca pracy. Jeśli między obietnicą złożoną w procesie rekrutacji a rzeczywistością pierwszych dni pojawia się rozbieżność, bardzo szybko rodzi się rozczarowanie. Podkreślam często w rozmowach z menedżerami: onboarding nie zaczyna się w dniu podpisania umowy: zaczyna się w momencie pierwszej rozmowy z kandydatem.

W którym momencie organizacje najczęściej „gubią” przyszłego pracownika, choć formalnie jeszcze go nie zatrudniły?

Najczęściej dzieje się to między zaakceptowaniem oferty pracy a pierwszym dniem w firmie. Kandydat podjął już decyzję, ale często zostaje pozostawiony sam sobie. Brakuje kontaktu ze strony organizacji, informacji o kolejnych krokach czy choćby krótkiej wiadomości od przyszłego przełożonego. Jeśli firma nie zadba o relację na tym etapie, łatwo o zmianę decyzji – zwłaszcza na rynku pracy, gdzie dobrzy specjaliści często mają kilka ofert jednocześnie. Paradoks polega na tym, że pracownika najłatwiej stracić jeszcze zanim pojawi się w biurze. Organizacje, które świadomie projektują preboarding, budują zaufanie i zaangażowanie jeszcze przed pierwszym dniem pracy.

Czy można powiedzieć, że onboarding jest dziś jednym z najbardziej niedoszacowanych narzędzi zarządzania ryzykiem w organizacji?

Zdecydowanie tak. W wielu organizacjach onboarding nadal traktowany jest jako element „miękkiego HR”. Tymczasem w rzeczywistości jest jednym z kluczowych narzędzi zarządzania ryzykiem. Źle zaprojektowane wdrożenie zwiększa prawdopodobieństwo szybkiej rotacji, błędów operacyjnych, spadku zaangażowania zespołu czy utraty reputacji pracodawcy. Według wielu badań nawet 20 proc. rotacji następuje w pierwszych 45 dniach pracy, dlatego jakość wdrożenia pracownika ma dziś bezpośredni wpływ na stabilność zespołów. Nowy pracownik w pierwszych tygodniach podejmuje decyzję, czy chce związać się z organizacją na dłużej. Jeśli nie rozumie swojej roli, nie ma wsparcia menedżera lub czuje się zagubiony w strukturze firmy, bardzo szybko zaczyna rozglądać się za innym miejscem pracy. Dlatego dobrze zaprojektowany onboarding jest realnym elementem zarządzania ryzykiem biznesowym.

Co decyduje o tym, czy nowa osoba szybko odnajduje się w firmie, czy też traci motywację już na starcie?

Najczęściej trzy rzeczy: relacja z przełożonym, jasność oczekiwań oraz poczucie przynależności do zespołu. W pierwszych tygodniach pracy pracownik próbuje odpowiedzieć sobie na pytania: czego się ode mnie oczekuje, do kogo mogę się zwrócić z pytaniem i czy w tej organizacji jest dla mnie miejsce. Jeśli menedżer poświęca czas na rozmowę, jasno określa cele i wprowadza nową osobę w sposób pracy zespołu, adaptacja przebiega znacznie szybciej. Jeśli pracownik zostaje pozostawiony sam sobie, bardzo szybko pojawia się frustracja. W mojej pracy doradczej wielokrotnie widziałam sytuacje, w których pracownik podejmował decyzję o odejściu już w pierwszych tygodniach pracy – nie dlatego, że nie radził sobie z zadaniami, ale dlatego, że nikt nie pomógł mu odnaleźć się w organizacji.

Co nowy pracownik „czyta między wierszami” w pierwszych 30 dniach pracy?

Przede wszystkim bardzo uważnie obserwuje organizację. Nawet jeśli nikt nie mówi tego wprost, szybko wyłapuje sygnały, które pokazują, jak naprawdę funkcjonuje firma. Zwraca uwagę na sposób komunikacji, dostępność menedżerów, styl podejmowania decyzji oraz to, czy deklarowane wartości rzeczywiście są widoczne w codziennej pracy. Właśnie wtedy kształtuje się pierwsze, często bardzo trwałe przekonanie o kulturze organizacyjnej. Czasem jeden drobny sygnał – np. reakcja przełożonego czy atmosfera w zespole – mówi więcej niż oficjalna prezentacja firmy. W pierwszych 30 dniach pracownik nie tylko uczy się swoich obowiązków, lecz także poznaje, jaka naprawdę jest organizacja.

Czy onboarding powinien być „szyty na miarę”, czy jednak oparty na jednej, spójnej strukturze?

Najlepsze rezultaty daje połączenie obu podejść. Organizacja potrzebuje spójnej struktury onboardingu, która zapewnia wszystkim pracownikom dostęp do kluczowych informacji o firmie, kulturze organizacyjnej i sposobie pracy. Jednocześnie coraz większego znaczenia nabiera personalizacja doświadczenia pracownika. Inaczej wdrażamy osobę na początku kariery, inaczej specjalistę z wieloletnim doświadczeniem, a jeszcze inaczej menedżera. Dlatego skuteczny onboarding ma jasne ramy, ale pozostawia przestrzeń na dopasowanie procesu do konkretnej osoby i roli. Można powiedzieć, że onboarding powinien mieć wspólny fundament, ale indywidualną ścieżkę dla każdego pracownika.

Które błędy rekrutacyjne najmocniej mszczą się później w procesie wdrożenia?

Najczęściej problem zaczyna się wtedy, gdy już na etapie rekrutacji nie są jasno określone oczekiwania wobec stanowiska. Jeśli firma sama nie ma pełnej jasności, czego potrzebuje od nowego pracownika, onboarding szybko zamienia się w serię improwizowanych decyzji. Drugim częstym błędem jest zbyt idealny obraz organizacji przedstawiony w trakcie rozmów rekrutacyjnych. Gdy rzeczywistość pierwszych tygodni pracy znacząco odbiega od wcześniejszych obietnic, pojawia się rozczarowanie. Dlatego tak ważna jest spójność między rekrutacją a onboardingiem. Wiele problemów wdrożeniowych wynika więc z braku transparentności już na etapie rekrutacji.

W czasach pracy hybrydowej i zdalnej wdrożenie bywa szczególnym wyzwaniem. Co zmieniło się w ostatnich latach?

Największa zmiana polega na tym, że wiele elementów wdrożenia, które kiedyś działy się naturalnie w biurze, dziś trzeba zaprojektować świadomie. W modelu pracy zdalnej czy hybrydowej nowy pracownik nie obserwuje codziennych rozmów w zespole, nie uczy się kultury organizacyjnej przy biurowej kawie i ma mniej spontanicznych okazji do zadawania pytań. Dlatego onboarding musi być dziś bardziej strukturalny i komunikacyjny. Kluczowe stają się regularne spotkania z menedżerem, jasne przekazywanie informacji oraz budowanie relacji w zespole także online.

W książce pojawia się kilka modeli: 4C, 5R, 4B. Czy organizacje nie wpadają czasem w pułapkę „narzędziowego entuzjazmu”, zapominając o człowieku?

To bardzo ważne pytanie. Modele takie jak 4C, 5R czy 4B to narzędzia porządkujące proces wdrożenia. Model 4C opisuje cztery obszary adaptacji: formalności, jasność roli, poznanie kultury organizacyjnej oraz budowanie relacji. Mój autorski model 5R koncentruje się na doświadczeniu pracownika: relacji, rytmie pracy, roli, rozmowie i rozwoju. Model 4B pozwala z kolei spojrzeć szerzej na zarządzanie talentami: rozwój wewnętrzny, rekrutację z rynku, wsparcie zewnętrzne lub przesuwanie ludzi między rolami. Jednocześnie podkreślam, że modele są tylko mapą. Najważniejsze pozostaje to, co dzieje się między ludźmi. Onboarding to proces budowania relacji i zaufania. Bo w gruncie rzeczy jest on pierwszym testem kultury organizacyjnej w praktyce.

A w kontekście sztucznej inteligencji i automatyzacji – gdzie powinna kończyć się technologia, a zaczynać relacja?

Technologia może bardzo dobrze wspierać onboarding: szczególnie w organizacji procesu, przekazywaniu materiałów czy zarządzaniu wiedzą. Platformy e-learningowe, checklisty czy automatyczne przypomnienia pomagają uporządkować wdrożenie. Problem zaczyna się wtedy, gdy technologia próbuje zastąpić relację. Pierwsze tygodnie pracy to moment budowania poczucia bezpieczeństwa i przynależności do zespołu. Tego nie da się zautomatyzować. AI i automatyzacja mogą i powinny wspierać proces, ale nie zastąpią obecności lidera, rozmowy i uważności na człowieka – onboarding to początek relacji

W jaki sposób mierzyć skuteczność onboardingu, by nie sprowadzać go wyłącznie do retencji po okresie próbnym?

Retencja po okresie próbnym jest ważnym wskaźnikiem, ale nie powinna być jedyną miarą skuteczności onboardingu. Warto patrzeć szerzej na to, jak pracownik funkcjonuje w pierwszych miesiącach: jak szybko osiąga samodzielność, jak współpracuje z zespołem czy jak ocenia wsparcie menedżera. Pomocne mogą być krótkie ankiety onboardingowe i rozmowy check-in, które pozwalają zrozumieć doświadczenie pracownika z jego perspektywy. W książce podpowiadam również, jak dobrze przygotować i przeprowadzić rozmowę po okresie próbnym – w tym kontekście szczególnie przydatny jest wspomniany wcześniej model 5R. Skuteczny onboarding widać nie tylko w tym, że pracownik zostaje w firmie, lecz także w tym, że zaczyna w niej dobrze funkcjonować i rozwijać swój potencjał.

Gdyby miała Pani wskazać trzy elementy, bez których onboarding nie ma szans zadziałać – co by się na tej liście znalazło?

Na pierwszym miejscu postawiłabym zaangażowanie menedżera. To przełożony ma największy wpływ na to, czy nowy pracownik poczuje się częścią zespołu i zrozumie swoją rolę w organizacji. Nawet najlepiej zaprojektowany proces HR nie zadziała, jeśli zabraknie regularnej rozmowy, wsparcia i zainteresowania ze strony lidera. Drugim elementem jest jasność oczekiwań – czyli czy pracownik od początku wie, jakie są jego cele i odpowiedzialność, a także sposób pracy zespołu. Brak tej klarowności bardzo szybko prowadzi do frustracji i spadku motywacji. Trzeci filar to relacja i poczucie przynależności. Nowa osoba musi mieć przestrzeń, by poznać ludzi, zadać pytania i stopniowo odnaleźć się w kulturze organizacyjnej.

Dziękuję za rozmowę.

Ewa Walenda