Między wojną a pokojem [WYWIAD]

Dołączył Pan do PSB jako CEO w czasie głębokiej transformacji. W jakiej sytuacji znajdowała się firma, gdy przejmował Pan stery?

Objąłem stanowisko dyrektora zarządu w listopadzie 2022 r. w okresie głębokiego kryzysu organizacyjnego, który wymagał nie ewolucji, lecz zdecydowanej zmiany kierunku. Co istotne, nie była to naturalna sukcesja – wracałem do firmy po dwuletniej przerwie. Wcześniej pełniłem w niej funkcję dyrektora finansowego i prokurenta, jednak odszedłem, nie widząc wówczas możliwości kontynuowania współpracy. Po pewnym czasie akcjonariusze zwrócili się do mnie z propozycją powrotu i przejęcia odpowiedzialności za zarządzanie spółką. Organizacja mierzyła się z poważnymi problemami podatkowymi, utratą wiarygodności oraz spadkiem zaufania zarówno wśród pracowników, jak i interesariuszy. Można powiedzieć, że był to moment krytyczny – firma znajdowała się na kursie kolizyjnym. Dlatego moim pierwszym zadaniem było uczciwe pokazanie rzeczywistej sytuacji i podjęcie trudnych decyzji finansowych oraz strukturalnych. Równolegle musiałem odbudować wiarę zespołu w sens zmian i stworzyć fundamenty pod nową strategię, która pozwoliłaby organizacji nie tylko przetrwać, lecz także przygotować się na przyszły rozwój.

Co w tym procesie okazało się największym wyzwaniem przywódczym?

Fundamentalną kwestią było równoczesne zarządzanie kilkoma strategicznymi procesami, które w normalnych warunkach realizuje się etapami. Musieliśmy jednocześnie uporządkować sytuację finansową, odbudować zaufanie wewnątrz organizacji oraz zmienić sposób myślenia liderów i interesariuszy. Znaczące okazało się właściwe ustawienie sekwencji działań – najpierw twarde decyzje oparte na danych i matematyce, potem budowanie wiarygodności i poczucia sensu wśród zespołu. Wprowadziliśmy nowe mechanizmy współzarządzania, powołując management committee, które stało się ciałem doradczym dla zarządu i realnym wsparciem w procesie podejmowania trudnych decyzji. Oddanie mu części decyzyjności zwiększyło zaangażowanie i pozwoliło szybciej wdrażać zmiany. Równolegle postawiliśmy na zarządzanie projektowe, w którym lider projektu otrzymuje realną odpowiedzialność i dostęp do zasobów całej organizacji. Najbardziej wymagającym etapem była jednak transformacja mentalna – przekonanie menedżerów, że wcześniejsza mapa działania, budowana przez lata, przestała odpowiadać nowej rzeczywistości rynkowej. Liderzy musieli zacząć myśleć jak właściciele, a nie tylko wykonawcy decyzji zarządu, co wymagało zmiany nawyków, odwagi i gotowości do wzięcia odpowiedzialności.

Co zadecydowało o tym, że organizacja przeszła przez transformację skutecznie?

Kluczowe znaczenie ma zarządzanie przez przykład. Jako zarząd świadomie pokazaliśmy, że transformacja nie jest tylko komunikatem strategicznym, lecz realnym zobowiązaniem liderów. Członkowie zarządu są stale obecni – pojawiamy się w firmie przed innymi pracownikami i opuszczamy ją jako ostatni, jesteśmy zaangażowani i gotowi ponosić konsekwencje trudnych decyzji razem z zespołem. To właśnie postawa liderów buduje wiarygodność i pozwala ludziom uwierzyć, że zmiana ma sens. Dopiero na tym fundamencie mogliśmy oprzeć dalsze działania: konsekwentne odwoływanie się do strategii oraz włączanie liderów zmiany w proces transformacji. Strategia odgrywała rolę kompasu, ale to przykład płynący z góry organizacji nadawał jej realny wymiar i przekładał się na codzienne decyzje operacyjne. Połączenie spójności przywódczej, jasnego kierunku i wspólnej odpowiedzialności umożliwiło przejście przez najtrudniejszy etap zmian.

Jak budował Pan zaufanie w sytuacji, gdy dalsze funkcjonowanie było postrzegane jako projekt obarczony dużym ryzykiem?

Wspólnie z moimi współpracownikami rozpoczęliśmy od pełnej transparentności oraz przywrócenia poczucia sprawiedliwości w organizacji. Otwarta komunikacja dotycząca sytuacji firmy, jasne zasady i likwidacja nieformalnych przywilejów pozwoliły odbudować fundament wiarygodności. Bardzo ważną rolę odegrali jednak liderzy zmiany – „cisi wojownicy”, którzy przenosili energię transformacji do swoich zespołów i pomagali przekładać decyzje strategiczne na codzienną praktykę operacyjną. To oni stawali się ambasadorami nowego podejścia, wzmacniając przekaz zarządu i budując poczucie wspólnoty wokół celu. Nie chodziło o formalne motywowanie, lecz o danie ludziom nadziei i przekonania, że zmiana opiera się na uczciwych zasadach oraz realnej odpowiedzialności liderów. Dzięki temu zespół stopniowo odzyskiwał wiarę w przyszłość organizacji i gotowość do współtworzenia nowego kierunku rozwoju.

Czy obawiał się Pan utraty kluczowych pracowników podczas tak głębokich zmian?

Ryzyko odejścia części pracowników było wpisane w proces transformacji i od początku zakładaliśmy różne scenariusze działania. Wiedzieliśmy, że nie wszyscy zaakceptują tempo zmian czy nowy sposób funkcjonowania organizacji. Dlatego istotne stało się budowanie zespołu, który nie tylko rozumie strategiczny kierunek, ale chce go współtworzyć i bierze za niego odpowiedzialność. Transformacja była czasem naturalnej weryfikacji – część osób zdecydowała się odejść, jednocześnie do organizacji dołączyli menedżerowie z zewnątrz, w tym osoby, z którymi współpracowałem wcześniej i którym ufałem w kontekście prowadzenia zmian. Nowe kompetencje połączone z doświadczeniem pracowników z wieloletnim stażem pozwoliły stworzyć zespół zdolny do działania w warunkach wysokiej niepewności. Podstawowym zadaniem liderów było zbudowanie środowiska opartego na wspólnym celu i jasnych zasadach, dzięki czemu ludzie mogli utożsamić się z kierunkiem transformacji i realnie wpływać na jej przebieg.

Jak dziś ocenia Pan funkcjonowanie kadry zarządzającej?

Nasz zespół działa jak dobrze zgrana ekipa wysokogórska – każdy zna swoją rolę, a jednocześnie wszyscy są odpowiedzialni za wspólny cel. Szczególną rolę odgrywa w nim Anna Kaminska, członkini zarządu, którą często porównuję do drugiego wspinacza – pracujemy jak alpinistyczny duet związany jedną liną – gdy jedno z nas się potyka, drugie stabilizuje sytuację i pomaga iść dalej. Ja koncentruję się na strategii, finansach i długofalowym kierunku rozwoju, natomiast Anna odpowiada za zarządzanie operacyjne, procesy i wdrażanie zmian w organizacji. Pozostali liderzy wnoszą kompetencje w obszarach zarządzania projektowego, sprzedaży, finansów i transformacji operacyjnej, a ich rolą jest przekładanie strategii na konkretne działania zespołów. Cenię ich zdolność do szybkiego podejmowania decyzji i myślenia właścicielskiego, które wzmacnia odpowiedzialność za wyniki.

Jaką rolę w realizacji strategii biznesowej przypisuje Pan przywództwu?

Leadership jest podstawą, ponieważ to lider nadaje rytm organizacji i pokazuje, jak reagować na zmienność otoczenia. Traktuję biznes jak maraton z elementami interwałów i podbiegów – są momenty przyspieszenia, momenty stabilizacji i chwile, w których trzeba złapać oddech, by utrzymać tempo. Rolą lidera jest być na czele szczególnie wtedy, gdy jest trudno – mobilizować, nadawać energię i brać odpowiedzialność za decyzje. Największą przewagą nie jest brak potknięć, lecz zdolność do szybkiego podnoszenia się i robienia kolejnych kroków naprzód. Jeśli organizacja potrafi wstawać szybciej niż konkurencja, po kilku cyklach znajduje się wyraźnie dalej. Tak rozumiane przywództwo buduje odporność zespołu i pozwala konsekwentnie realizować cele strategiczne, nawet w wymagających warunkach rynkowych.

Skąd bierze się ta zdolność do szybkiego powrotu po niepowodzeniach?

Uważam, że wynika to z mentalności i doświadczeń, które kształtują lidera na długo przed objęciem stanowiska zarządczego. W moim przypadku ogromne znaczenie miało wieloletnie uprawianie sportu wyczynowego – trenowałem judo przez kilkanaście lat, a sport uczy dyscypliny, odporności psychicznej i akceptacji porażek jako naturalnego elementu rozwoju. W sporcie przegrywa się często, dlatego uczysz się szybko wstawać, analizować błędy i iść dalej bez nadmiernego rozpamiętywania. Podobnie działa to w biznesie – nie chodzi o unikanie potknięć, lecz o zdolność do regeneracji i utrzymania kierunku mimo trudności. Ważne jest także przepracowanie syndromu oszusta, który paraliżuje wielu liderów i powstrzymuje ich przed podejmowaniem decyzji. Świadomość własnych ograniczeń, połączona z wiarą w możliwość podniesienia się po upadku, pozwala działać odważniej i budować kulturę organizacyjną opartą na odpowiedzialności, a nie strachu przed błędem.

Czy skuteczne przywództwo polega dziś przede wszystkim na umiejętności przełączania się między trybem mobilizacji a stabilizacji?

Zdecydowanie tak. Są momenty, w których organizacja potrzebuje szybkich, zdecydowanych decyzji i jasnego kierunku działania. Wtedy nie ma przestrzeni na długie dyskusje – trzeba mobilizować zespół, przyspieszać i koncentrować się na realizacji strategicznych priorytetów. Z kolei w okresach względnej stabilności rolą lidera jest budowanie trwałych fundamentów organizacji: porządkowanie procesów, rozwijanie kompetencji zespołu, wzmacnianie relacji i przygotowywanie organizacji na kolejne wyzwania. Dla mnie niezwykle ważne jest rozpoznanie momentu, w którym należy zmienić tryb działania, ponieważ zbyt długie pozostawanie w jednej roli może prowadzić albo do wypalenia, albo do utraty dynamiki. Krótko mówiąc, przywództwo to nie stały styl, lecz zdolność przechodzenia między rolą lidera wojny i lidera pokoju, która pozwala dostosować styl zarządzania do etapu, w którym znajduje się firma i strategia, którą realizujemy.

W jaki sposób PSB dobiera liderów do wypracowanego modelu organizacji?

Budowanie zespołu traktujemy podobnie jak formowanie drużyny sportowej – każdy powinien grać na pozycji, na której w danym momencie jest najbardziej efektywny. Oznacza to gotowość do zmian ról, jeśli wymaga tego sytuacja biznesowa, przy jednoczesnym zachowaniu szacunku dla doświadczenia. Jeśli chodzi o proces rekrutacyjny jest on wieloetapowy i obejmuje analizę case studies, assessment center oraz ocenę dopasowania do kultury organizacyjnej. Kompetencje są ważne, ale kluczowe jest myślenie właścicielskie, odpowiedzialność i zdolność do działania w warunkach zmiany. Szukamy liderów, którzy nie tylko zarządzają, ale realnie biorą odpowiedzialność za kierunek rozwoju organizacji i potrafią przekładać strategię na konkretne decyzje operacyjne.

Jak została zdefiniowana kultura organizacyjna i jej rola w realizacji strategii?

Kultura organizacyjna jest dla nas fundamentem działania, ponieważ definiuje nie tylko to, co robimy, ale przede wszystkim jak i dlaczego to robimy. W trakcie transformacji stworzyliśmy dekalog przywództwa – zestaw zasad, które wyznaczają sposób myślenia liderów i stanowią punkt odniesienia w codziennych decyzjach. Strategiczne elementy to praca z pasją, myślenie jak właściciel, odpowiedzialność za zasoby, odwaga w działaniu oraz ciągłe uczenie się i rozwijanie ciekawości. Bardzo duży nacisk kładziemy także na upraszczanie procesów, ponieważ nadmierna złożoność spowalnia organizację i utrudnia realizację strategii. Kultura ma dla nas wymiar praktyczny – nie jest zbiorem haseł, lecz narzędziem zarządczym, które pomaga oceniać decyzje i kierunek działań. Wierzymy, że dobrze zorganizowane procesy i świadome przywództwo prowadzą do wyników, dlatego KPI traktujemy jako efekt właściwie zaprojektowanego środowiska pracy, a nie cel sam w sobie.

Jaką rolę odgrywa dział HR w realizacji strategii firmy?

Jest on umocowany strategicznie i bezpośrednio podległy zarządowi, co od początku było świadomą decyzją. Jedną z pierwszych zmian, o których zdecydowałem, było przekształcenie tradycyjnego działu kadr i płac w nowoczesny dział HR, który odpowiada za zarządzanie talentami i rozwój organizacji. Nie pełni on funkcji administracyjnej, lecz realnie współtworzy decyzje biznesowe i ma wpływ na wynik firmy. Zespół HR rozumie mechanizmy finansowe, potrafi analizować inwestycje rozwojowe pod kątem zwrotu i wspiera liderów w podejmowaniu świadomych decyzji. Dzięki temu stał się partnerem dla menedżerów, a nie wyłącznie funkcją wspierającą. To podejście pozwoliło zbudować systemowe programy rozwojowe i spójnie łączyć potrzeby ludzi z realizacją strategii biznesowej.

Jak firma łączy kulturę permanentnego uczenia się z presją wyników?

Nasze podejście opiera się na prostym założeniu: rozwój jest wspólną inwestycją organizacji i pracownika. Firma finansuje szkolenia i zapewnia dostęp do narzędzi rozwojowych, natomiast pracownik wnosi własne zaangażowanie i czas – dlatego większość szkoleń odbywa się poza godzinami pracy, często w piątki lub weekendy. Dzięki temu rozwój nie jest traktowany jako element odrywający od codziennych obowiązków, lecz jako świadoma decyzja o inwestowaniu w siebie. Jednocześnie dbamy o to, aby zdobywane kompetencje realnie wspierały cele biznesowe i przekładały się na efektywność działania. W efekcie powstała kultura ciągłego uczenia się, w której rozwój jest naturalnym standardem – a kto się nie rozwija, po prostu przestaje nadążać za tempem rozwoju organizacji.

Jakie wyzwania przywódcze dostrzega Pan w strategii na lata 2026–2028?

Jednym z najważniejszych zadań będzie utrzymanie tempa rozwoju organizacji w sposób długofalowy i zrównoważony. Przyspieszyć można stosunkowo łatwo, natomiast prawdziwą sztuką jest utrzymanie właściwego rytmu w długim dystansie – tak aby nie tracić jakości działania ani energii zespołu. Znaczące będzie także budowanie realnej zastępowalności na kluczowych stanowiskach, co zwiększa odporność organizacji i pozwala zachować ciągłość działania niezależnie od sytuacji. Dla mnie ważnym wyzwaniem pozostaje świadome przełączanie się między rolą lidera wojny a lidera pokoju. Obecnie jesteśmy raczej w fazie stabilizowania organizacji i muszę przyznać, że nauka bycia liderem pokoju jest dla mnie sporym wyzwaniem – naturalnie jestem nastawiony na rywalizację i szybkie działanie. W strategii na lata 2026–2028 skoncentrujemy się na kilku priorytetach, unikając rozproszenia. Dyscyplina, konsekwencja i realizacja jasno określonych kamieni milowych mają pozwolić nam zwiększać skalę działalności i udział w rynku, przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiej efektywności organizacyjnej.

Praca nad intensywnym rozwojem wymaga ciągłego balansowania między mobilizacją a regeneracją. Jak w praktyce zarządza Pan energią organizacji i własną?

To jest balans, który w praktyce nigdy nie jest idealny. Utrzymanie tempa rozwoju wymaga ogromnej koncentracji energii – są momenty, kiedy działamy w trybie walki i wtedy nie ma miejsca na półśrodki. Praca lidera to często długie dni, ciągłe podróże i decyzje podejmowane pod presją, a ich konsekwencje dotykają nie tylko organizacji, lecz także życia prywatnego. Ja funkcjonuję w rytmie, w którym na początku tygodnia wyjeżdżam do pracy, a wracam pod jego koniec – i to jest realny koszt, który ponosi również moja rodzina. Nie wierzę w idealny work-life balance na tym poziomie odpowiedzialności. Szczerze mówiąc, nie znam lidera, który utrzymuje pełną równowagę między życiem prywatnym a zawodowym i jednocześnie osiąga ponadprzeciętne wyniki na tak wymagającym rynku, na którym operuje PSB. To raczej kwestia świadomego wyboru i akceptacji ceny, którą się płaci. Dlatego, powtórzę, niezwykle ważne jest przełączanie się między trybem lidera wojny i lidera pokoju – umiejętność regeneracji, zanim pojawi się wypalenie. Przywództwo to nie tylko strategia i wyniki, lecz także samotność decyzji i odpowiedzialność, z którą trzeba nauczyć się żyć każdego dnia.

Patrząc z dzisiejszej perspektywy – czy warto było wchodzić do tej samej rzeki po raz drugi?

Zdecydowanie było warto. Powrót do organizacji w momencie kryzysu był dużym ryzykiem, ale też szansą na realną zmianę i budowanie przewagi konkurencyjnej. Kiedy obejmowałem stanowisko, firma mierzyła się ze zobowiązaniami podatkowymi sięgającymi 218 mln zł, a w ciągu 2,5 roku udało się je w całości spłacić i ustabilizować sytuację finansową. W 2024 r. osiągnęliśmy ponad 8,5 proc. wzrostu przychodów oraz około 40 proc. wzrostu zysku, a w 2025 r. kolejne 15 proc. wzrostu zysków, stając się jedną z najbardziej efektywnych organizacji w branży. Dziś zarządzamy biznesem o skali ponad 9 mld zł przychodów, prawie 800 punktami handlowymi i siecią współpracy obejmującą niemal 16 tys. osób. PSB jest jedną z największych firm dystrybucyjnych materiałów budowlanych w Polsce – większą od takich graczy, jak Castorama czy Leroy Merlin – i co ważne, rozwijającą się bez kapitału zagranicznego jako federacja niezależnych przedsiębiorstw. Widzę też, że konkurencja często podąża dziś ścieżką, którą my wytyczyliśmy już wcześniej, co pokazuje, że jesteśmy krok przed rynkiem.

Co napędza Pana do pracy?

Największą motywacją jest dla mnie skala odpowiedzialności i świadomość, że nasze decyzje przekładają się na konkretne wyniki oraz rozwój tysięcy ludzi współpracujących z organizacją. Napędzają mnie liczby, strategia i możliwość obserwowania, jak zespół realizuje cele, które jeszcze kilka lat temu wydawały się niemożliwe do realizacji. Lubię konkret i działanie – codzienna praca przy dużych wolumenach biznesowych, zarządzanie miliardowymi przychodami czy odpowiedzialność za rozwój setek placówek daje poczucie sensu i realności wpływu. Ważna jest dla mnie także autonomia w podejmowaniu decyzji – możliwość kreowania kierunku i współpracy z właścicielami, którzy ufają naszej wizji. Satysfakcję daje mi świadomość, że pomagamy budować silną organizację opartą na współpracy niezależnych firm, która potrafi skutecznie konkurować na rynku. To właśnie ta kombinacja odpowiedzialności, sprawczości i widocznych efektów pracy sprawia, że każdego dnia mam energię, by iść dalej.

Dziękuję za rozmowę.

Anna Włudarczyk