Stawiamy na masowy indywidualizm [WYWIAD]

Rok 2026 może być w firmach czasem przejścia od katalogu benefitów do zarządzania ich efektywnością. Jak w związku z tym pozycjonuje Pan rolę Pluxee jako dostawcy benefitów czy partnera w budowaniu total rewards?

Zdecydowanie jako partnera strategicznego. Przez wiele lat rynek benefitów rozwijał się ilościowo – firmy dodawały do swojej oferty kolejne elementy, zakładając, że im bogatsza oferta, tym wyższa satysfakcja pracowników. Dziś wiemy, że to nie działa w tak prosty sposób. W rozmowach, które prowadzimy z organizacjami, coraz częściej uczestniczą dyrektorzy finansowi oraz zarządy i pytają nie o to, ile benefitów jest w ofercie, ale kto z nich korzysta i jaki mają wpływ na zaangażowanie, retencję czy realną wartość wynagrodzenia. Naszą rolą jest więc pomaganie firmom w przejściu od katalogu świadczeń do zarządzania efektywnością total rewards, czyli takiego podejścia, w którym każda złotówka jest policzalna, używana i odczuwalna przez pracownika.

Co sprawia, że właśnie teraz firmy zaczynają patrzeć na benefity przez pryzmat efektywności?

Nałożyło się na siebie kilka silnych trendów, które zmieniły kontekst decyzji HR-owych. Po pierwsze, firmy funkcjonują dziś w warunkach większej dyscypliny budżetowej – mimo spadającej inflacji na poziomie 3 proc. oczekiwania pracowników w zakresie podwyżek wynagrodzenia pozostają wysokie i często przekraczają możliwości firm. Po drugie, rośnie znaczenie transparentności wynagrodzeń, co sprawia, że każda inwestycja w benefity musi być łatwa do uzasadnienia i policzalna. Trzecim czynnikiem jest percepcja wartości – pracownicy coraz uważniej analizują, co faktycznie wpływa na ich sytuację finansową i codzienne funkcjonowanie. W efekcie benefity przechodzą z pozycji dodatku wizerunkowego w narzędzie zarządzania efektywnością całkowitej oferty wynagrodzenia. Istotnym, nasilającym się trendem jest również zmiana roli działu HR, który coraz częściej odpowiada za ROI i musi uzasadnić biznesową wartość rozwiązań.

W danych widzimy pewien paradoks: firmy inwestują w benefity, a duża część pracowników z nich nie korzysta. Skąd bierze się ten problem?

Z naszych badań na reprezentatywnej, ogólnopolskiej grupie ponad 1200 pracowników wynika, że aż 43 proc. zatrudnionych nie korzysta z benefitów regularnie, a jedynie 22 proc. ocenia pakiet jako rzeczywiście dopasowany do swoich potrzeb. To pokazuje, że problem nie leży w liczbie świadczeń, ale w ich trafności i praktyczności. Przez lata benefity projektowano często według logiki „im więcej, tym lepiej”, a nie realnych danych o pracownikach. W efekcie powstawały oferty atrakcyjne na papierze, lecz trudne do wykorzystania w codziennym życiu – z ograniczeniami czasowymi, lokalizacyjnymi czy proceduralnymi. Drugim źródłem problemu jest brak segmentacji potrzeb. Inne oczekiwania mają pracownicy biurowi, inne produkcyjni czy mobilni, a jeden model rzadko odpowiada wszystkim. Do tego dochodzi niedostateczna komunikacja wartości benefitów – pracownik nie widzi ich wpływu na swoje wynagrodzenie, więc nie traktuje ich jako elementu total rewards.

Pańskim zdaniem obserwujemy koniec epoki benefitów „na pokaz”?

Widzimy wyraźną zmianę podejścia – organizacje przestają traktować benefity jako czynnik wow, a zaczynają analizować ich rzeczywisty wpływ na doświadczenie pracownika i efektywność biznesową. Wyobraźmy sobie firmę, która co roku wydaje milion złotych na benefity. W tabeli Excela wszystko się zgadza: bogata oferta, dziesiątki pozycji, nowoczesna platforma, szerokie możliwości wyboru. Problem zaczyna się wtedy, gdy ktoś zadaje proste pytanie: ile osób faktycznie z tego korzysta? Dane z ogólnopolskiego badania i raportu Pluxee Benefit Guidebook 2026 wskazują, że czterech na dziesięciu pracowników nie korzysta regularnie i nie wykorzystuje dużej części benefitów, co oznacza, że w skrajnych sytuacjach nawet do 400 tys. zł jest zainwestowane nie w motywację czy retencję, tylko znika w próżni. Dlatego coraz więcej firm decyduje się na swoisty reset polityki benefitowej – odejście od historycznych katalogów świadczeń na rzecz świadomego przeglądu, uproszczenia i ponownego zdefiniowania ich roli w strategii wynagrodzeń. Istotnym impulsem do zmiany jest także rosnąca rola danych i analityki w podejmowaniu decyzji przez działy HR.

Jak zmieniło się podejście samych pracowników do wynagrodzenia i benefitów?

Widzimy wyraźny zwrot w kierunku pragmatyzmu: liczą się rozwiązania, które są łatwe do wykorzystania i przynoszą odczuwalną wartość tu i teraz. Zmieniła się też perspektywa oceny benefitów. Pracownicy chcą, by odpowiadały na ich bieżące potrzeby. To oznacza, że rośnie znaczenie benefitów wspierających codzienne wydatki. Krótko mówiąc, nie chodzi o atrakcyjność employer brandingową, ale o odczuwalną wartość w domowym budżecie.

Czy benefity mogą przejąć część roli wynagrodzenia?

Benefity nie zastąpią wynagrodzenia zasadniczego, ponieważ pensja pozostaje podstawą relacji pracownika z organizacją. Mogą jednak w istotny sposób zwiększać realną wartość całkowitego wynagrodzenia. Kluczową rolę będzie tu odgrywała optymalizacja fiskalna – odpowiednio zaprojektowane świadczenia pozwalają zwiększyć wartość netto dla pracownika przy relatywnie niższym koszcie całkowitym dla pracodawcy. W dużej organizacji przekłada się to na wymierne oszczędności: w firmie zatrudniającej kilkaset czy kilka tysięcy osób mogą to być bardzo znaczące kwoty, które następnie można reinwestować w inne elementy wynagrodzenia. Taki mechanizm ma zastosowanie w przypadku coraz bardziej popularnych kart lunchowych korzystających ze zwolnienia ze składki ZUS do 450 zł miesięcznie. Pozwala to realnie zwiększyć siłę nabywczą pracownika o ponad tysiąc zł rocznie, a dla pracodawcy zatrudniającego np. tysiąc osób to aż ponad milion zł oszczędności w skali roku.

Wspomniał Pan o potrzebie resetu polityk benefitowych. Co to oznacza dla działów HR?

Reset nie polega wyłącznie na ograniczeniu liczby świadczeń, ale przede wszystkim na zmianie sposobu myślenia o ich funkcji w organizacji. Firmy zaczynają upraszczać swoje pakiety i koncentrować się na rozwiązaniach, które pracownik może na co dzień wykorzystać regularnie i intuicyjnie. W praktyce oznacza to projektowanie benefitów jak produktów: z jasno określonym celem, grupą odbiorców i miernikami sukcesu. Coraz większą rolę odgrywa też personalizacja w ramach wspólnych ram systemowych, czyli tworzenie rozwiązań elastycznych, które pozwalają pracownikom decydować, kiedy i w jaki sposób z nich korzystają. Reset to również szansa na większe powiązanie benefitów ze strategią organizacji – świadczenia przestają być autonomicznym obszarem działu HR, a zaczynają wspierać cele firmy, takie jak retencja, zdrowie pracowników czy budowanie stabilności finansowej zespołów.

Jakie błędy najczęściej popełniają firmy przy planowaniu benefitów?

Jednym z najczęstszych błędów jest projektowanie benefitów na podstawie założenia, że organizacja wie lepiej, czego potrzebują pracownicy. Przez lata dział HR decydował o ich wyborze – często w dobrej wierze, kierując się trendami rynkowymi lub własnymi doświadczeniami, zamiast realnie wsłuchiwać się w potrzeby zatrudnionych. Dziś widać wyraźnie, że takie podejście prowadzi do niedopasowania. Drugim problemem jest niejednokrotnie brak zastosowania pewnej hierarchii świadczeń. Warto zacząć od solidnych fundamentów, czyli elastycznych, sprawdzonych rozwiązań, które realnie wspierają pracownika i jego rodzinę w realizacji bieżących potrzeb, a później zadbać o komplementarne świadczenia uzupełniające wachlarz benefitów. Kolejną kwestią jest niedocenianie prostoty. Jeśli skorzystanie z benefitu wymaga zbyt wielu kroków, ma ograniczenia czasowe czy organizacyjne, pracownik szybko traci motywację. Zróżnicowane, wielopokoleniowe zespoły również nie ułatwiają zadania – organizacje stają przed wyzwaniem pogodzenia skali działania z indywidualnymi potrzebami pracowników – i właśnie to prowadzi nas do koncepcji masowego indywidualizmu, czyli tworzenia wspólnych ram systemu przy jednoczesnej swobodzie wyboru po stronie użytkownika.

Co w praktyce działu HR oznacza masowy indywidualizm?

To próba pogodzenia dwóch pozornie sprzecznych rzeczywistości: skali organizacyjnej i indywidualnych potrzeb pracowników. Firmy zatrudniają nierzadko setki czy tysiące osób, z których każda z nich operuje w innym kontekście życiowym, różni się stylem funkcjonowania, sytuacją rodzinną, etapem kariery czy sposobem pracy. Jedni potrzebują wsparcia w codziennych wydatkach, inni większej elastyczności czasowej, a jeszcze inni rozwiązań związanych ze zdrowiem czy rozwojem. Tradycyjne podejście „jeden benefit dla wszystkich” przestaje więc działać. W praktyce masowy indywidualizm oznacza projektowanie prostych, różnorodnych narzędzi, które dają użytkownikowi swobodę wyboru: gdzie, kiedy i w jaki sposób korzysta ze świadczenia. Z perspektywy działu HR kluczowe jest stworzenie ram systemowych – kilku fundamentów odpowiadających na najważniejsze potrzeby – przy jednoczesnym pozostawieniu pracownikowi decyzyjności. Dzięki temu organizacja nie musi mnożyć rozwiązań, a jednocześnie zwiększa dopasowanie i realne wykorzystanie benefitów.

Czy total rewards statement stanie się narzędziem, które obnaży „martwe” benefity?

Zdecydowanie tak, zwłaszcza w kontekście nadchodzących zmian regulacyjnych dotyczących jawności wynagrodzeń. Dla firm oznaczać będzie większą transparentność nie tylko w zakresie pensji zasadniczych, lecz także całkowitej wartości oferty pracy. TRS ma pokazywać pełny obraz wynagrodzenia z uwzględnieniem benefitów i ich realnej wartości finansowej. To z kolei wymusi większą selekcję świadczeń, ponieważ pracownicy będą bardziej świadomie porównywać oferty i oceniać, co faktycznie wpływa na ich sytuację. Benefity o niskiej użyteczności czy niejasnej wartości przestaną być łatwe do obrony. Jednocześnie dobrze zaprojektowany TRS może pomóc organizacjom wzmocnić komunikację wartości całkowitego wynagrodzenia i uporządkować politykę benefitową wokół realnych potrzeb pracowników. Krótko mówiąc, doliczanie benefitów do wynagrodzenia nie tylko pokaże wartość, ale wymusi porządek. I obnaży potencjalne przepalanie budżetu.

Z danych wynika, że 81 proc. pracowników ocenia dofinansowanie posiłków jako atrakcyjne, a jednocześnie ma do niego dostęp wciąż niewielka grupa zatrudnionych. Czy uważa Pan, że benefit lunchowy wejdzie do głównego nurtu?

Jesteśmy na początku procesu, który w ciągu najbliższych lat znacząco zmieni strukturę benefitów w Polsce. Na rynkach dojrzałych, takich jak Francja, Belgia czy Rumunia dofinansowanie posiłków już dawno stało się jednym z tzw. must have w ofercie pracodawcy, ponieważ łączy kilka kluczowych funkcji: odczuwalne wsparcie finansowe, wpływ na zdrowie pracowników oraz wysoki poziom wykorzystania. W Polsce zainteresowanie tym benefitem wśród firm dynamiczne rośnie, choć jeszcze daleko nam do standardów europejskich i spełnienia oczekiwań pracowników – z których aż 81 proc. chce tego benefitu. Wynika to częściowo z przyzwyczajeń organizacji oraz ciągle budującej się świadomości, że tego typu rozwiązanie jest bardzo korzystne dla pracownika i efektywne kosztowo dla pracodawcy. W sytuacji rosnących kosztów życia benefit lunchowy wpisuje się w codzienny koszyk wydatków, dlatego, o czym jestem przekonany, stanie się jednym z kluczowych benefitów w Polsce, także wymiernym elementem do całego pakietu wynagrodzenia.

Dofinansowanie posiłków często bywa traktowane jako „miły dodatek”, tymczasem dotyczy jednej z największych pozycji w domowym budżecie…

Myślę, że dziś przede wszystkim należy patrzeć na niego jako na benefit finansowy, który ma bardzo silny wymiar wellbeingowy. W obecnych realiach pracownicy coraz uważniej analizują swoje codzienne wydatki, a jedzenie jest jedną ze stałych i przewidywalnych pozycji w budżecie domowym. Dlatego wsparcie w tym obszarze jest natychmiast odczuwalne i podnosi komfort funkcjonowania. Dane z Pluxee Benefit Guidebooka 2026 pokazują, że aż 53 proc. pracowników deklaruje, iż wolałoby otrzymywać co miesiąc środki na karcie lunchowej zamiast podwyżki w tej samej wysokości, co dobrze ilustruje, jak silnie benefit ten wpisuje się w racjonalne decyzje finansowe. To benefit o wyjątkowo inkluzywnym charakterze – obejmuje wszystkie grupy pracowników – white & blue collars, niezależnie od wieku, stanowiska, miejsca pracy czy wielkości miejscowości, bo potrzeba posiłku jest powszechna i codzienna. Jednocześnie regularne posiłki mają wpływ na zdrowie, koncentrację i poziom energii, dlatego nie można oddzielać aspektu finansowego od wellbeingowego – one wzajemnie się wzmacniają. Kluczowa zmiana polega na tym, że wellbeing przestaje być kojarzony wyłącznie z dodatkowymi aktywnościami czy ofertą lifestyle’ową, a zaczyna obejmować także stabilność finansową i codzienne poczucie bezpieczeństwa pracownika.

Wróćmy do wskaźników: 53 proc. osób wolałoby co miesiąc 450 zł na karcie żywieniowej zamiast podwyżki w tej samej kwocie. Co ten wynik mówi o emocjach i racjonalności pracowników, a także o tym, czego nie rozumieją jeszcze pracodawcy?

To, że pracownicy myślą pragmatycznie i potrafią dobrze liczyć. Jeśli benefit zwiększa ich siłę nabywczą, staje się atrakcyjną alternatywą dla podwyżki. W przypadku karty żywieniowej doładowanej kwotą 450 zł pracownik otrzymuje niemal 400 zł realnej wartości dzięki zwolnieniu z ZUS, podczas gdy analogiczna podwyżka brutto przekłada się na niewiele ponad 300 zł „na rękę”. Różnica jest więc odczuwalna i coraz więcej osób ją dostrzega. Kluczową rolę odgrywa tutaj edukacja – jeśli pracownik rozumie mechanizm działania świadczenia, brak składek w określonych warunkach oraz realny wpływ na domowy budżet, benefit staje się świadomym wyborem finansowym.

Dlaczego elastyczność w benefitach staje się podstawową wartością, zwłaszcza w zespołach rozproszonych i wielopokoleniowych?

Wykorzystanie benefitu zależy dziś od wielu czynników, przede wszystkim trybu pracy (coraz częściej hybrydowego lub zdalnego), ale także od różnic pokoleniowych oraz indywidualnych stylów życia. Pracownicy nie funkcjonują już w jednym, przewidywalnym modelu dnia pracy, dlatego rozwiązania oparte na jednym scenariuszu, np. klasyczna kantyna, nie wpasowują się w potrzeby wszystkich. Optymalne stają się więc narzędzia dające możliwość wyboru. W tym kontekście dobrze widać zastosowanie idei masowego indywidualizmu: system pozostaje wspólny dla organizacji, ale sposób jego wykorzystania jest dopasowany do jednostki. Karta żywieniowa daje pracownikowi pełną decyzyjność: może kupić lunch w restauracji, skorzystać z dostawy lub zrobić zakupy spożywcze, co zwiększa realną użyteczność benefitu i jego dopasowanie do codziennych potrzeb.

Pluxee proponuje interesującą konstrukcję: „na co dzień i od święta”. Czy to Pana zdaniem przykład nowego podejścia do benefitów, gdzie liczy się nie liczba świadczeń, ale ich logika i funkcja w EVP?

Zdecydowanie tak, bo kluczowe staje się dziś nie mnożenie świadczeń, lecz budowanie spójnej architektury wartości dla pracownika. Fundamentem jest komponent „na co dzień”, czyli rozwiązania wzmacniające siłę nabywczą w obszarach codziennych wydatków. Drugim poziomem jest element „od święta”, czyli benefity okazjonalne o charakterze motywacyjnym i emocjonalnym, jak karty podarunkowe. Spełniają one funkcję docenienia, wzmacniają relację z pracodawcą. Działa tu także aspekt psychologiczny, czyli tzw. mentalne księgowanie: środki na karcie są traktowane jako coś ekstra, łatwiej zapamiętywane i silniej kojarzone z pracodawcą, co dodatkowo wzmacnia ich wartość percepcyjną.

Jak odniósłby się Pan do wciąż aktualnego przekonania: „pracownik i tak woli gotówkę”?

To uproszczenie, które coraz częściej rozmija się z rzeczywistością. Jak już wspominałem, pracownicy nie tyle preferują gotówkę, ile realną wartość, a tę można ocenić według kilku kryteriów. Pierwsze to wykorzystanie: benefit musi być łatwy i dostępny, aby faktycznie z niego korzystano. Drugie to dopasowanie do codziennych potrzeb, bo uniwersalne rozwiązania rzadko odpowiadają wszystkim. Trzecie kryterium to odczuwalność w bieżących kosztach życia – jeśli świadczenie wspiera wydatki, które i tak ponosimy, jego wartość staje się namacalna. I wreszcie mierzalność: zarówno pracownik, jak i pracodawca powinni rozumieć, ile realnie wynosi korzyść. W takich warunkach dobrze zaprojektowany benefit przestaje być alternatywą dla gotówki, a staje się świadomym wyborem.

Od czego organizacje powinny zacząć projektowanie benefitów, aby ich polityka była naprawdę skuteczna?

Punktem wyjścia powinna być rewizja i w wielu wypadkach wspomniany reset polityki benefitowej. Oznacza to przede wszystkim pytanie i słuchanie pracowników oraz podejmowanie decyzji na podstawie danych, a nie tylko poleganie na intuicji czy rynkowej modzie. Kluczowe jest zbudowanie fundamentu w postaci benefitów wspierających codzienny budżet, które można uznać za must have. Dopiero na tej bazie warto dodawać elementy, które wzmacniają doświadczenie pracownika. Taka konstrukcja daje pracownikom realną decyzyjność i zwiększa satysfakcję z oferty, co w praktyce oznacza bardziej efektywne wykorzystanie budżetu po stronie firmy. I raz jeszcze, komunikacja wartości świadczeń. Wielu pracowników ciągle nie ma świadomości, ile faktycznie otrzymuje ani jaką inwestycję ponosi pracodawca, a to osłabia postrzeganą wartość całego pakietu.

Dziękuję za rozmowę.

Anna Włudarczyk