Co zrobić by szkolenie było efektywne

Dobre praktyki przed szkoleniem

Cały proces szkoleniowy dzieli się na trzy fazy: przygotowanie do szkolenia, jego realizacja i działania poszkoleniowe. Doświadczeni praktycy zarządzania zasobami ludzkimi mówią o zasadzie 40–20–40, której nazwa oddaje to, ile zaangażowania należy włożyć w kolejne etapy procesu. Praktyka pokazuje, że im więcej pracy dział HR włoży w przygotowanie szkolenia, tym lepsze będą jego efekty w kolejnych etapach.

Badanie potrzeb szkoleniowych

Do badania potrzeb szkoleniowych można wykorzystać m.in. ankiety, wywiady indywidualne, obserwacje pracy, analizę dokumentów, wyniki ocen okresowych. Zdecydowanie ważniejszy od samej formy badania jest jednak jego zakres. Doświadczenie pokazuje, że gdy decyzja o wyborze tematu szkolenia pochodzi tylko z jednego źródła, najczęściej nie realizuje ono celów, jakie się przed nim stawia. Badanie potrzeb szkoleniowych powinno być zrealizowane z perspektywy 360 stopni, czyli obejmować wszystkich zainteresowanych rozwojem kompetencji danego pracownika.

Jak wynika z praktyki biznesowej Eureki HR oraz wyników ankiety przeprowadzonej wśród specjalistów HR (zobacz na str. 98), największą decyzyjność w zakresie planowania szkoleń mają zarząd lub właściciel oraz menedżerowie. Najmniej bierze się pod uwagę zdanie tych, którzy spotkają się na szkoleniu, a więc trenera i jego uczestników. Można postawić tezę, że to menedżerowie średniego i wyższego szczebla oraz działy HR najlepiej rozumieją, jakich kompetencji potrzebują pracownicy do realizacji założonej strategii biznesowej.

Pełna współpraca z firmą szkoleniową

Na etapie badania potrzeb szkoleniowych warto uwzględnić również głos z zewnątrz. Podczas gdy decydenci są tak blisko problemów, że mogą zatracić widok ogólny, konsultanci firm szkoleniowych mogą uzupełnić obraz organizacji o obiektywne i zdystansowane wnioski. Coraz częściej rola trenera nierozerwalnie łączona jest z rolą konsultanta rozwoju organizacji, a firmy szkoleniowe mają świadomość zmieniających się oczekiwań w odniesieniu do działań szkoleniowych.

Można oczekiwać, że firma szkoleniowa zbada funkcjonowanie organizacji w obszarze jej głównych procesów biznesowych (sprzedaż, marketing, produkcja, administracja, logistyka itd.), a także w aspekcie relacji międzyludzkich, komunikacji czy kultury organizacyjnej. Zdobyta wiedza pozwala zwykle zweryfikować, czy oczekiwane szkolenie będzie dobrym rozwiązaniem dla zgłaszanych problemów.

Przykład z mojego doświadczenia: Klient zgłosił zapotrzebowanie na szkolenia z negocjacji handlowych dla pracowników wybranego działu swojej firmy. Powód – niezadowalająca sprzedaż. Eureka HR przeprowadziła kompleksowe badanie potrzeb, które wykazało, że:

• zespół jest w konflikcie,
• menedżer bardziej angażuje się w pracę operacyjną niż zarządzanie,
• nie ma procedur regulujących współpracę z innymi działami,
• lojalność wobec pracodawcy podyktowana jest przede wszystkim brakiem alternatyw na tym rynku pracy.

W tym świetle szkolenie z negocjacji było ostatnim na liście działań, które zaproponowano do realizacji. Praktyka pokazuje, że pełne włączenie firmy szkoleniowej w badanie potrzeb rozwojowych wnosi znaczącą wartość dodaną, zwiększając efektywność procesu.

Dobór trenera

HR-owcy mogą nie tylko spodziewać się audytu organizacji w obszarze powiązanym z tematyką szkolenia, lecz powinni wręcz tego wymagać, aby trenera interesowało więcej niż tylko temat szkolenia. Nowa rola trenera, który ma być nie tylko moderatorem przekazywania wiedzy i ćwiczenia umiejętności, lecz także doradcą organizacji, determinuje kompetencje, które powinien posiadać. Do podstawowych wymagań, takich jak doświadczenie, cenione certyfikaty, dobre referencje, działy HR powinny dopisać również praktyczną wiedzę i realne doświadczenie biznesowe.

Dodatkowo uczestnicy oczekują od trenerów przykładów z ich własnej działalności, znajomości dobrych praktyk z różnych organizacji, a także umiejętności szukania rozwiązań dla sytuacji charakterystycznych dla ich przedsiębiorstwa. Na drugi plan schodzi robienie „show” i utrzymywanie uczestników w permanentnym rozbawieniu.

Dobre praktyki po szkoleniu

Zgodnie z przedstawioną filozofią procesu szkoleniowego, szkolenie nie kończy się na przeprowadzeniu warsztatu. Z obserwacji trenerów prowadzących systematyczne spotkania dla tej samej grupy odbiorców wynika, że po 30 dniach od zakończenia szkolenia uczestnicy pamiętają zaledwie 20 proc. przedstawianych treści. Jak to zmienić? Odpowiedzi należy szukać w systemowym wdrożeniu działań poszkoleniowych.

Angażowanie w rozwój nowych kompetencji

Przywołując model uczenia się ludzi dorosłych, po zakończeniu warsztatu pracownik znajduje się najczęściej na poziomie świadomej niekompetencji. Jest to trudny moment, ponieważ może on uznać, że zmiana jest zbyt trudna i nie warto jej nawet zaczynać. Warto więc zadbać o motywację pracownika do rozwoju. Chociaż trenerzy apelują do motywacji wewnętrznej uczestników, to skuteczność tej formy ograniczona jest czasem trwania warsztatu.

Po jego zakończeniu trener przekazuje pracownika w ręce jego szefa, z zasianym ziarenkiem nowych umiejętności, które powinno teraz być pielęgnowane na gruncie firmy.

WAŻNE

Niezwykle ważne jest, aby szefowie angażowali się w działania poszkoleniowe, przynajmniej przeprowadzając rozmowy z każdym pracownikiem, których efektem jest ustalenie indywidualnych celów rozwojowych. Cele te powinny bezpośrednio wynikać z nowo nabytej wiedzy.

Wniosek – jeżeli szkolenie wynika z celów organizacji, a co za tym idzie, celów szefa danego pracownika, to pracownik, realizując postawione mu poszkoleniowe cele rozwojowe, będzie jednocześnie realizował cele nadrzędne.

Praktyka pokazuje, że najczęściej menedżerowie ograniczają swoje działania poszkoleniowe do pytania pracowników o satysfakcję z udziału w szkoleniu. I tu pojawia się przestrzeń dla działów personalnych, aby systemowo wymagać od kadry zarządzającej zaangażowania w uzyskiwanie jak największej efektywności ze szkolenia.

Naturalna wydaje się dbałość o „domknięcie” warsztatu, a więc przyjęcie opinii od uczestników, i informację zwrotną dla trenera. Ważne jest również wsparcie pracownika dopasowanymi narzędziami, których celem jest utrzymanie kontaktu z nową wiedzą, informacja zwrotna w kontekście uruchamiania nowych umiejętności, a przede wszystkim podtrzymanie postawy gotowości do zmian.

Wyniki badania Eureki HR wskazują, że działy personalne dbają o jakość szkolenia na linii firma szkoleniowa–uczestnik. Jednocześnie traktują szkolenia systemowo, między innymi odnosząc się do zapisów ocen okresowych. HR-owcy mają świadomość, że szkolenie nie jest jednorazowym wydarzeniem.

Uświadomienie pracownikom, a także ich przełożonym, że będzie się wymagało zmian w kompetencjach, które następnie zostaną ocenione, ma pozytywnie wpływać na utrzymanie motywacji do świadomego i zaplanowanego rozwoju.

Więcej na ten temat znajdziesz w płatnej części serwisu w artykule: Szkolenie na 100 procent