Błędy związane z awansowaniem pracowników

W stosunku do pracowników niezainteresowanych zmianą stanowiska przesunięcia następować powinny nieco rzadziej i odbywać się spokojniej. Ich ścieżka rozwojowa powinna zakładać stopniowe poszerzenia spektrum zadań i zwiększanie stopnia trudności.

Syndrom stagnacji dotyczy zarówno niechętnych zmianom, jak i marzących o awansach. W każdej organizacji są pracownicy, którzy nie otrzymując zbyt długo nowych wyzwań - odejdą. W stosunku do tej grupy awans stanowiskowy i towarzyszący mu wzrost płac to często jedyny sposób zatrzymania w firmie. Są menedżerowie, którzy wychodzą z założenia, że odejście dobrego pracownika może przynieść pozytywne skutki. Życie, według nich, nie znosi próżni i powstanie wakatu na dobrym stanowisku mobilizuje innych ambitnych do walki o tę pozycję. To raczej strategia na krótką metę!

Lepiej aktywnym i ambitnym dawać nowe zadania i maksymalnie wykorzystywać ich potencjał, bo może okazać się, że bardziej niż reguła o stymulującej próżni sprawdza się reguła Kopernika: pieniądz gorszy wypiera lepszy - mierniejsi ambitni pracownicy mogą nam wyprzeć dobrych ambitnych.

Najczęściej w organizacjach o skostniałych strukturach zdarzają się awanse, które mają niewiele wspólnego z motywowaniem i racjonalnym zarządzaniem zasobami. Wśród nich najgorszym i najbardziej pustoszącym jest awansowanie pracowników, którzy się nie sprawdzają. W dziale finansowym pracuje od lat pani Jadzia. Firma się rozwinęła, przybyło zadań, wzrósł stopień ich trudności i złożoności. Pani Jadzia nie daje rady, więc została awansowana! Albo: pan Marek - konfliktowy, nikt z nim nie lubi pracować: awansowany. Takie awanse znaczą jedno: w organizacji pozbawiono się jednej z najlepszych metod motywowania pracowników. Ile by mądrych opracowań na temat HRM powstało, „kop w górę” jest nadal zjawiskiem powszechnym. A przecież degradacja pracownika, którego przenosi się na stanowisko z łatwiejszymi zadaniami, jest przykrą, ale czasami konieczną metodą zarządzania kapitałem ludzkim.

Wewnętrzne awanse wywołują reakcję łańcuchową. Skoro pracownika zatrudnionego na stanowisku kierownika działu awansowano na zastępcę dyrektora wydziału, to powstał wakat na jego dotychczasowym stanowisku. Problem sprowadza się do precyzyjnego planowania wszystkich kolejnych działań, na wszystkich szczeblach. Może się okazać, że jedynym sposobem uniknięcia osłabienia struktury będzie jednak rekrutacja zewnętrzna. Wtedy warto pamiętać o kolizji terminów: pozyskanie z zewnętrznego rynku pełnowartościowego kierownika potrwa dłużej niż podpisanie awansu zastępcy dyrektora. Większość firm może nieźle funkcjonować przez jakiś czas bez najwyższego kierownictwa, ale na poziomie operacyjnych działań lepiej nie ryzykować długotrwałych wakatów.