Kobiety w pracy zdalnej: skromność i wewnętrzny krytyk nie pomagają w budowaniu widoczności [WYWIAD]

• Praca zdalna a praca kobiet
• Widoczność kobiet w pracy zdalnej
• Skromność i wewnętrzny krytyk kobiet a praca zdalna
• Widzialność jako kompetencja zawodowa
• Zarządzanie zespołem pracującym zdalnie
• Budowanie widoczności zawodowej kobiet

Praca zdalna a praca kobiet

Redaktorka infor.pl, Emilia Panufnik: W pierwszych latach pracy zdalnej wiele osób mówiło o większej elastyczności dla kobiet. Czy dziś widać również jej mniej oczywiste konsekwencje?

Ekspertka HR, psycholog biznesu, coach i trenerka biznesu, Magda Maroń: Warto na aspekt pracy zdalnej spojrzeć z perspektywy przed i po pandemii. Przed pandemią COVID-19 kobiety często spotykały się z tzw. „karą” za pracę zdalną. Menedżerowie zakładali wówczas, że wybierając ten tryb pracy, kobiety priorytetyzują obowiązki rodzinne nad zawodowymi. Dla kontrastu, praca zdalna w przypadku mężczyzn była częściej postrzegana jako sygnał zaangażowania.

Myślę, że powszechna adaptacja pracy z domu podczas pandemii mogła osłabić te uprzedzenia, czyniąc pracę zdalną udogodnieniem bardziej neutralnym pod względem płci. W latach 2021-2022, kiedy praca zdalna stała się powszechna, firmy dostosowały swoje procesy i systemy to takiego trybu dominowała narracja o elastyczności – szczególnie korzystnej dla kobiet. Badania pokazują, że kobiety bardzo wysoko cenią możliwość pracy hybrydowej - aż 74,9% kobiet preferuje model hybrydowy.

Jednocześnie po kilku latach funkcjonowania tego modelu coraz wyraźniej widać jego mniej oczywiste konsekwencje. W pracy zdalnej znikają naturalne sytuacje, w których pracownicy pokazują swoją pracę – spontaniczne rozmowy, krótkie konsultacje czy nieformalne dyskusje. Jeśli połączymy to z faktem, że wiele kobiet ma trudność z otwartym mówieniem o swoich sukcesach, powstaje mechanizm, który w praktyce może prowadzić do biznesowej niewidzialności.

Czy obserwuje Pani różnice w tym, jak kobiety i mężczyźni funkcjonują w środowisku pracy online?

W wielu badaniach psychologicznych widać, że kobiety częściej budują współpracę poprzez relacje – zwracają uwagę na emocje rozmówcy, kontekst komunikacji i subtelne sygnały niewerbalne. Problem polega na tym, że środowisko online ogranicza właśnie te elementy komunikacji. Spotkania są krótsze, bardziej zadaniowe, a kamery często pozostają wyłączone. W takiej sytuacji kompetencje relacyjne – które często są mocną stroną kobiet – mają mniej przestrzeni, żeby się ujawnić.

Czy praca hybrydowa rzeczywiście wyrównuje szanse kobiet i mężczyzn na rynku pracy, czy raczej tworzy nowe, mniej widoczne bariery?

Praca hybrydowa rzeczywiście może wyrównywać część szans – szczególnie w obszarze elastyczności czy dostępu do stanowisk kiedyś zarezerwowanych dla dużych miast. W badaniach widać na przykład, że kobiety są bardziej skłonne niż mężczyźni „zapłacić” za możliwość pracy zdalnej – w modelu hybrydowym deklarowały gotowość rezygnacji średnio z 8% wynagrodzenia, podczas gdy u mężczyzn było to około 4,4%.

Jednocześnie pojawiają się nowe wyzwania. W modelu biurowym widoczność pracownika często budowała się spontanicznie – poprzez codzienne rozmowy, wspólne lunche czy konsultacje przy biurku. W modelu hybrydowym widoczność coraz częściej wymaga świadomego komunikowania swojej pracy. Osoby, które naturalnie mówią o swoich osiągnięciach i aktywnie zabierają głos, zwykle odnajdują się w tym środowisku szybciej. Natomiast osoby wychowane w przekonaniu, że dobra praca powinna obronić się sama, mogą mieć poczucie, że ich wkład jest mniej zauważany.

Widoczność kobiet w pracy zdalnej

Jakie mechanizmy decydują dziś o widoczności pracownika w organizacji pracującej hybrydowo?

W modelu pracy hybrydowej widoczność pracownika rzadziej powstaje spontanicznie. W biurze wiele rzeczy działo się naturalnie – ktoś widział postępy projektu, słyszał fragment rozmowy czy dopytywał o szczegóły przy okazji spotkania w kuchni. Gdy pracujemy częściowo zdalnie, te momenty znikają, dlatego coraz większego znaczenia nabiera świadome komunikowanie swojej pracy. Warto regularnie dzielić się rezultatami działań – podsumowywać projekty, informować o wnioskach czy wysyłać krótkie aktualizacje do osób, dla których te informacje są istotne. Dzięki temu inni wiedzą, nad czym pracujemy i jakie przynosi to efekty. Istotne jest również uczestnictwo w momentach podsumowania projektów. Jeśli odbywają się spotkania, na których omawiane są wyniki pracy zespołu, dobrze zadbać o to, by mieć możliwość przedstawienia swojej perspektywy i wkładu w projekt.

Coraz większej intencjonalności wymagają także relacje zawodowe. Jeśli pojawiamy się w biurze tylko kilka razy w tygodniu, kontakty nie budują się już tak spontanicznie jak kiedyś. Czasem warto zaplanować rozmowę, spotkanie czy wspólną kawę z osobą z innego działu lub zespołu. Pomocne jest także angażowanie się w inicjatywy wykraczające poza codzienne obowiązki – projekty rozwojowe, działania usprawniające czy firmowe społeczności. To często przestrzeń, w której można pokazać swoje kompetencje szerszemu gronu osób.

I wreszcie bardzo ważny element: otwarte mówienie o swoich planach i aspiracjach zawodowych. W pracy zdalnej jest mniej okazji do spontanicznych rozmów o rozwoju czy przyszłych rolach w organizacji. Nawet najbardziej wspierający lider nie zawsze jest w stanie się tego domyślić. Dlatego coraz częściej obowiązuje prosta zasada – jeśli nie komunikujemy swoich ambicji, inni mogą po prostu o nich nie wiedzieć.

Czy krótsze, zadaniowe spotkania online mogą ograniczać przestrzeń do pokazania swojego wkładu w projekt?

Zdecydowanie tak – i to jest jeden z mniej oczywistych kosztów pracy zdalnej. Spotkania online są dziś projektowane wokół efektywności: konkretna agenda, szybkie decyzje, minimum dygresji. To działa bardzo dobrze na poziomie operacyjnym, ale jednocześnie ogranicza przestrzeń do pokazania tego, co w pracy często jest najważniejsze, a jednocześnie najmniej widoczne – procesu myślenia, wkładu intelektualnego czy momentów przełomowych w projekcie. W praktyce oznacza to, że widzimy efekt końcowy, ale nie zawsze osoby, które do niego doprowadziły. A to właśnie te „niewidzialne elementy” – pomysł, analiza, rozwiązanie problemu – bardzo często decydują o realnej wartości pracy.

Z raportu Colliers wynika, że ponad połowa pracowników dostrzega pogorszenie jakości współpracy w modelu zdalnym. Jednym z powodów jest właśnie ograniczenie przestrzeni do rozmowy, wymiany myśli i wspólnego dochodzenia do rozwiązań. W swojej pracy z liderami często widzę, że jeśli nie stworzymy dodatkowych momentów na refleksję i podsumowanie – na przykład krótkich rund „co było kluczowe w tym projekcie” – to część osób po prostu nie ma gdzie pokazać swojego wkładu. I to nie dlatego, że go nie ma, tylko dlatego, że nie ma dla niego przestrzeni.

Skromność i wewnętrzny krytyk kobiet a praca zdalna

„Stój w kącie, a znajdą Cię” – skąd bierze się to podejście u wielu kobiet?

To przekonanie ma bardzo głębokie korzenie w kulturze i wychowaniu. Wiele kobiet od najmłodszych lat uczy się, że skromność jest wartością, a mówienie o sobie to coś niegodnego, czego nie wypada robić. W efekcie buduje się wewnętrzne przekonanie, że dobra praca powinna obronić się sama. Problem polega na tym, że środowisko pracy bardzo się zmieniło, a to przekonanie zostało. W modelu biurowym rzeczywiście wiele rzeczy „działo się samo” – ktoś widział nasze zaangażowanie, słyszał, jak pracujemy, zauważał nasze działania. W pracy hybrydowej ten mechanizm przestał działać.

Dodatkowo dochodzi jeszcze jeden element, który często pojawia się w pracy rozwojowej z kobietami – silny wewnętrzny krytyk. To on podpowiada: „to nic takiego”, „inni robią więcej”, „nie ma się czym chwalić”. I w efekcie kobiety nie tyle nie mają osiągnięć, co nie uznają ich za wystarczająco ważne, by o nich mówić. Z mojej perspektywy bardzo ważne jest, żeby ten mechanizm najpierw zobaczyć i nazwać. Bo dopiero wtedy możemy go świadomie zmieniać – na przykład poprzez budowanie nowej narracji: nie „chwalę się”, tylko „komunikuję wartość swojej pracy”.

Polecamy: Szkolenie: Urlopy i świadczenia dla przedsiębiorczych rodziców

Widzialność jako kompetencja zawodowa

Czy można powiedzieć, że w pracy zdalnej „widzialność” stała się nową kompetencją zawodową?

Zdecydowanie tak – i powiedziałabym nawet, że to jedna z kluczowych kompetencji w modelu pracy hybrydowej. Widoczność przestała być efektem ubocznym bycia w biurze, a stała się świadomym działaniem. Dziś nie wystarczy dobrze pracować – trzeba jeszcze umieć tę pracę pokazać w sposób adekwatny i spójny ze swoim stylem. To nie oznacza, że każdy musi nagle stać się bardzo ekspresyjny czy „sprzedażowy”. Bardziej chodzi o zmianę podejścia: z myślenia „inni powinni to zauważyć” na „moją rolą jest to zakomunikować”.

Coraz większego znaczenia nabiera świadome budowanie marki osobistej – czyli odpowiedź na pytanie: z czym chcę być kojarzona w tej organizacji? Jakie kompetencje chcę wzmacniać i pokazywać? Widoczność nie polega na tym, żeby mówić o wszystkim, ale żeby konsekwentnie pokazywać to, co jest naszą realną wartością. Jeśli spojrzymy szerzej na badania, widzimy ciekawy paradoks. Z jednej strony praca zdalna zwiększa autonomię i komfort, z drugiej strony osłabia relacje i spontaniczną widoczność. Dlatego można powiedzieć, że dziś rozwój zawodowy w dużej mierze zależy od tego, czy potrafimy połączyć jedno z drugim: pracować efektywnie, ale jednocześnie być obecnym i zauważalnym w organizacji.

Coraz częściej mówi się o poczuciu samotności w pracy zdalnej. Jak silne jest to zjawisko?

Poczucie samotności w pracy zdalnej jest coraz częściej opisywanym zjawiskiem. Według raportu Gallup około 20% pracowników deklaruje odczuwanie samotności w pracy, a wśród osób pracujących zdalnie ten odsetek jest jeszcze wyższy (25%). Jednocześnie raport Colliers pokazuje ciekawy paradoks: praca zdalna poprawia indywidualny komfort pracy – aż 72% pracowników wskazuje pozytywny wpływ na work-life balance, a ponad połowa na produktywność – ale jednocześnie ponad połowa respondentów wskazuje pogorszenie współpracy w zespołach. To pokazuje, że praca zdalna dobrze działa na poziomie indywidualnym, ale trudniej radzi sobie z relacjami.

Zarządzanie zespołem pracującym zdalnie

Jak menedżerowie mogą skutecznie zarządzać zespołem, którego nie widzą na co dzień?

W pracy zdalnej wiele rzeczy, które kiedyś działy się spontanicznie, musi stać się działaniem intencjonalnym. Rolą lidera jest dziś nie tylko zarządzanie zadaniami, ale też projektowanie przestrzeni do rozmowy i współpracy. Mogą to być spotkania zespołowe poświęcone refleksji nad projektami, burze mózgów czy rozmowy o wnioskach z sukcesów i porażek. Ważne jest też świadome zapraszanie do dyskusji wszystkich członków zespołu, nie tylko tych najbardziej ekspresyjnych.

W jaki sposób lider może zadbać o to, by wkład wszystkich członków zespołu był zauważony?

Liderzy powinni aktywnie moderować rozmowy i zapraszać do wypowiedzi także osoby pozostającej w cieniu. Czasem wystarczy proste pytanie skierowane bezpośrednio do konkretnej osoby: „Jak Ty to widzisz?” albo „Jakie są Twoje wnioski z tego projektu?”. W pracy zdalnej takie zaproszenie do rozmowy często decyduje o tym, czy czyjaś perspektywa zostanie w ogóle usłyszana. Postawy osób zarządzających mają kluczowe znaczenie dla tego, jak praca zdalna wpływa na karierę. Z badań wynika, że kobiety na stanowiskach menedżerskich są znacznie bardziej otwarte na pracowników preferujących model zdalny co może sprzyjać tworzeniu kultury organizacyjnej, w której praca zdalna nie jest barierą dla awansu.

Budowanie widoczności zawodowej kobiet

Jak kobiety mogą budować swoją widoczność zawodową w środowisku pracy zdalnej, nie czując przy tym, że się „chwalą”?

Warto też świadomie zastanowić się, jaką markę osobistą chcemy budować w organizacji – z jakimi kompetencjami, wartościami czy sposobem działania chcemy być kojarzone. Widoczność zawodowa nie polega na tym, żeby mówić o wszystkim, co robimy, ale raczej na tym, aby konsekwentnie pokazywać te obszary, które najlepiej oddają naszą specjalizację i to, w czym naprawdę wnosimy wartość do zespołu czy organizacji.

Bardzo pomocne jest również budowanie wokół siebie sieci sprzymierzeńców i promotorów – osób, które znają naszą pracę, doceniają nasze kompetencje i są gotowe mówić o nich dobrze w różnych kontekstach organizacyjnych. Często to właśnie takie osoby przypominają o naszym wkładzie w projektach czy polecają nas do nowych inicjatyw. W praktyce bywa to jeden z najskuteczniejszych, a jednocześnie najbardziej naturalnych sposobów budowania zawodowej widoczności. Ciekawym sposobem jest również sojusz z inną koleżanką i wzajemne docenianie się czy podkreślanie zasług podczas spotkań np. w tym tygodniu ja publicznie pochwalę ciebie, a za jakiś czas ty pochwalisz mnie.

Warto zatrzymać się na chwilę i zadać sobie pytanie, co tak naprawdę nas powstrzymuje. Czy jest to wstyd przed mówieniem o sobie, czy może brak wiary w wartość własnych osiągnięć? Dobrze jest usłyszeć głos wewnętrznego krytyka, bo dopiero wtedy uświadamiamy sobie, z jakimi przekonaniami i ograniczeniami się mierzymy. A ta świadomość pozwala szukać sposobów, by je oswoić i przekroczyć – na przykład poprzez coaching, mentoring czy wsparcie terapeutyczne.

Czasem warto też zmienić kontekst komunikacji – zamiast mówić o sobie, można pokazywać efekty pracy w kontekście zespołu, na przykład: „W projekcie udało nam się osiągnąć ten rezultat, a z mojej strony kluczowe było przygotowanie tej części analizy”. W ten sposób budujemy widoczność, jednocześnie pozostając w zgodzie ze swoim stylem komunikacji.

Bardzo dziękuję za rozmowę.