Człowiek w centrum energii [WYWIAD PGE]

Transformacja energetyczna to jeden z największych procesów, z jakimi mierzy się dziś nasza gospodarka. W PGE Polskiej Grupie Energetycznej towarzyszy jej równie intensywna transformacja kulturowa. Jednym z filarów nowej kultury stała się życzliwość.

Jak definiuje Pani to pojęcie w realiach 42-tys. organizacji?

Decyzja o ustanowieniu roku 2025 Rokiem Życzliwości nie była gestem wizerunkowym ani jednorazowym działaniem. To efekt wielu refleksji nad tym, jak funkcjonujemy w warunkach ciągłej presji, skali i odpowiedzialności, nad tym, co w organizacjach tej wielkości najczęściej gubimy po drodze: uważność na drugiego człowieka. Świadomie nie narzuciliśmy jednej definicji życzliwości. Zamiast tego zapytaliśmy pracowników, czym ona jest dla nich w codziennej pracy. W PGE oznacza empatię, odpowiedzialność i gotowość do współpracy, ale także cierpliwość, uczciwość i wiarygodność – wartości niezwykle istotne w organizacji o takiej rozpiętości i znaczeniu społecznym. Co ciekawe, gdy zapytaliśmy o cechy życzliwej osoby i życzliwego menedżera, odpowiedzi w dużej mierze się pokrywały. To ważny sygnał z perspektywy zarządczej.

W biznesie często przeciwstawia się życzliwość skuteczności…

To fałszywa alternatywa. Życzliwość nie oznacza pobłażliwości. Oznacza dojrzałość w relacjach, umiejętność rozmowy i brania odpowiedzialności, również za emocje i napięcia w zespole. Dlatego Rok Życzliwości składał się z wielu drobnych inicjatyw i zaproszeń do refleksji. Jednym z nich było pytanie: „Czy dziś udało ci się być życzliwym? A jeśli nie – co ci w tym przeszkodziło?”. To pytanie nie ocenia, tylko zatrzymuje, zachęca do przemyślenia. I bardzo często prowadzi do wniosku, że barierą nie jest zła wola, lecz zmęczenie, presja i brak przestrzeni na rozmowę. Od takich pytań zaczyna się realna zmiana kultury – nie od deklaracji.

Skąd wziął się pomysł, by postawić właśnie na życzliwość – wartość rzadko eksponowaną w świecie korporacyjnym?

PGE jest organizacją silnie osadzoną w biznesie. Operujemy językiem wyników, efektywności, odpowiedzialności i bezpieczeństwa. Ale im większa skala organizacji, tym wyraźniej widać jedno: żaden z tych obszarów nie funkcjonuje bez relacji. Gdy przestajemy dostrzegać drugiego człowieka i jego perspektywę, bardzo szybko przestaje działać komunikacja, współpraca i przywództwo. Życzliwość ma wiele wymiarów, o czym wspomniałam wcześniej: empatię, uczciwość, bezinteresowność, ale także coś bardzo prostego – codzienną uważność i zwykłą uprzejmość, które w praktyce robią ogromną różnicę. Dlatego jednym z bardziej symbolicznych momentów Roku Życzliwości był wybór dnia docenienia szefa. Zwykle mówimy o docenianiu pracowników, rzadziej zatrzymujemy się przy menedżerach, którzy na co dzień biorą odpowiedzialność za ludzi, decyzje i kierunek pracy zespołów. Chcieliśmy zachęcić pracowników, by powiedzieli swoim przełożonym proste rzeczy: „dobra robota”, „dzięki, że nadajesz kierunek naszej pracy”. Kultura doceniania nie jest jednostronna. Ma realny wpływ na jakość przywództwa, stabilność zespołów i dojrzałość organizacji jako całości.

W Roku Życzliwości pojawiły się także działania oparte na realnym doświadczeniu. Jaką rolę odegrały w budowaniu empatii?

Zależało nam, by życzliwość przełożyła się na konkretne działania, a nie była tylko pustym hasłem. Dlatego z okazji Dnia Życzliwości, wspólnie z Fundacją TAKpełnosprawni zorganizowaliśmy stacje doświadczeń. Pracownicy mogli zobaczyć świat z perspektywy osoby poruszającej się na wózku, osoby starszej czy osoby z inną percepcją rzeczywistości. To nie była opowieść o empatii – to było wejście w czyjąś codzienność. Te doświadczenia były krótkie, ale bardzo intensywne. W bezpiecznej przestrzeni pozwalały skonfrontować własne wyobrażenia z rzeczywistością drugiego człowieka. Dla wielu osób był to moment bardzo osobistego zatrzymania. Empatia zaczyna się wtedy, gdy przestajemy wszystko racjonalizować, a zaczynamy naprawdę czuć – choćby przez chwilę – jak to jest być po drugiej stronie. Takie doświadczenia wracają później w codziennych rozmowach, w większej cierpliwości i innym sposobie reagowania. I właśnie o taką, bardzo praktyczną empatię nam chodziło.

Różnorodność i inkluzja to kolejny ważny obszar działań HR-owych w PGE. Jaką rolę odgrywa tu program Energia Liderek?

Różnorodność i inkluzywność traktujemy strategicznie. Program Energia Liderek jest jednym z filarów tych działań, ale jego znaczenie wykracza poza klasyczne inicjatywy rozwojowe. Energetyka przez lata była sektorem zdominowanym przez mężczyzn. Dlatego od początku zależało nam na tworzeniu dla kobiet przestrzeni do rozmowy, wymiany doświadczeń i wzmacniania poczucia sprawczości. Energia Liderek nie jest programem „naprawczym”. Jest momentem wyhamowania i odzyskiwania sensu w świcie KPI, oczekiwań i presji. W PGE mamy wiele liderek o wysokich kompetencjach i ogromnej odpowiedzialności biznesowej. Ten program daje im coś, czego często brakuje w dużych organizacjach: wspólnotę opartą na zaufaniu, a nie rywalizacji. To ma realną wartość, nie tylko dla uczestniczek, ale i dla całej organizacji.

Podkreśla Pani, że różnorodność nie dotyczy wyłącznie kobiet. Jakie działania planują Państwo w tym obszarze?

Jeśli mówimy o dojrzałej organizacji, powinniśmy uwzględniać różne perspektywy – także mężczyzn. Dlatego planujemy inicjatywy tworzące bezpieczną przestrzeń do rozmowy o presjach, oczekiwaniach i odpowiedzialności, z jakimi mierzą się w swoich rolach zawodowych i osobistych. Równolegle rozwijamy działania z zakresu porozumienia bez przemocy, które uczą dojrzałej komunikacji o potrzebach, emocjach i granicach. Inwestujemy w kulturę, w której różnorodność jest źródłem siły, a nie napięć. Bo dialog i wzajemny szacunek są dziś jednymi z najważniejszych kompetencji przywódczych.

PGE to spółka z udziałem Skarbu Państwa.

Jak ocenia Pani zmiany kultury organizacyjnej i podejście do nowoczesnych praktyk HR w tak specyficznej strukturze?

PGE funkcjonuje dziś w zupełnie innej rzeczywistości niż jeszcze kilkanaście lat temu. Zmiany kulturowe są wyraźne i – co istotne – konsekwentnie wspierane odgórnie. Ministerstwo Aktywów Państwowych wyznacza nowoczesne, rynkowe kierunki, które wzmacniają rolę działu HR. Pracujemy w modelu HR Business Partnerów, opieramy się na sprawdzonych rozwiązaniach rynkowych – takich jak model Ulricha czy praca na talentach Gallupa – a jednocześnie świadomie uwzględniamy specyfikę dużej, wielospółkowej organizacji. Odchodzimy od myślenia, że konflikt jest porażką. Traktujemy go jako naturalny element współpracy i różnorodności perspektyw. Dlatego rozwijamy w organizacji kompetencje mediacyjne, szkolimy pracowników do roli mediatorów wewnętrznych i tworzymy przestrzeń do bezpiecznych rozmów. Mediacje pomagają nam nie tylko rozwiązać konkretną sytuację, ale realnie zapobiegają eskalacji napięć, wypaleniu czy odejściom z organizacji. Takie podejście wymaga dojrzałości – zarówno po stronie działu HR, jak i menedżerów – ale dziś jest standardem nowoczesnych organizacji. Uzupełnieniem tych działań są także niestandardowe formuły integracji, które – choć obecne na rynku – wciąż są niedoceniane pod względem swojego potencjału.

Na przykład?

Jednym z takich działań jest wolontariat dla pracowników Lasy Pełne Energii. Zapraszamy w nim do wyjścia poza ramy organizacyjne – dosłownie i symbolicznie. Kontakt z naturą jest ważny, ale kluczowe okazuje się coś innego: bycie razem bez hierarchii i ról służbowych. To moment „ty i ja” – wspólne doświadczenie i rozmowa. W takich warunkach relacje budują się w sposób bardziej autentyczny i partnerski. Zaufanie nie powstaje w salach konferencyjnych, lecz w realnym doświadczaniu drugiego człowieka. W praktyce właśnie takie inicjatywy najmocniej wspierają kulturę dialogu i zaufania, którą dziś w PGE rozwijamy świadomie i długofalowo.

Jednym z przeprowadzonych ostatnio projektów była diagnoza stylów przywództwa.

Jakie wnioski przyniosło to badanie?

To był dla nas jeden z kluczowych momentów, bo pozwolił przejść od intuicji do twardych danych. Przebadaliśmy 360 menedżerów w całej Grupie, analizując nie tylko poziom ich przygotowania merytorycznego, lecz także sposób pracy z zespołami. Wyniki potwierdziły wysokie kompetencje naszych liderów, a jednocześnie pokazały obszary wymagające dalszego wzmocnienia. Szczególnie w pracy z różnorodnością perspektyw. Badanie stało się punktem wyjścia do projektowania kolejnych działań – Akademii Strategicznego Przywództwa i programów rozwojowych, które wzmacniają ich realne kompetencje i odpowiedzialność przywódczą.

Co dziś przyciąga menedżerów i ekspertów do PGE?

Coraz wyraźniej widzimy, że konkurujemy na rynku nie tylko skalą projektów, ale sensem pracy i jakością środowiska organizacyjnego. Silnym magnesem jest także moment, w którym znajduje się dziś Grupa PGE – jedna z największych transformacji energetycznych w historii kraju. To projekty o realnym wpływie na bezpieczeństwo energetyczne całego państwa i codzienne życie ludzi. Coraz więcej doświadczonych liderów i liderek poszukuje dziś właśnie takiego połączenia: ambitnych wyzwań biznesowych z poczuciem sensu i odpowiedzialności społecznej. PGE daje im przestrzeń, by oba te elementy realizować jednocześnie w skali, która ma ogromne znaczenie.

Jakie umiejętności są dziś konieczne w kontekście transformacji energetycznej?

Transformacja energetyczna wymaga dziś kompetencji, które łączą wysoką wiedzę specjalistyczną z umiejętnością funkcjonowania w świecie ciągłej zmiany. Fundamentem pozostają oczywiście kompetencje techniczne i inżynierskie – bez nich nie byłoby możliwe projektowanie i wdrażanie nowych technologii. Równolegle jednak ogromnego znaczenia nabiera umiejętność zarządzania złożonymi projektami: pracy opartej na harmonogramach, świadomego identyfikowania ryzyk oraz podejmowania decyzji w warunkach niepewności. Skala i tempo zmian sprawiają, że transformacja energetyczna przestaje być wyłącznie wyzwaniem technologicznym – staje się przede wszystkim wyzwaniem liderskim i społecznym. Dlatego na równi stawiamy kompetencje miękkie: komunikację, współpracę w interdyscyplinarnych zespołach oraz umiejętność prowadzenia dialogu, także w sytuacjach napięcia czy różnicy zdań. Zmiana realizowana w takiej skali wymaga elastyczności, gotowości do ciągłego uczenia się i przekwalifikowywania, ale również odwagi do kwestionowania dotychczasowych schematów.

Co może utrudniać realizację zakładanych planów w obszarze HR?

Największą barierą nie są procedury czy nawet tempo zmian, lecz brak uważności na perspektywę drugiego człowieka. W dużych organizacjach bardzo łatwo wpaść w tryb koncentracji wyłącznie na zadaniach, terminach i własnym obszarze odpowiedzialności, tracąc z pola widzenia relacje i czynniki, które realnie wpływają na jakość pracy. Dlatego naszym największym wyzwaniem jest dziś tworzenie warunków sprzyjających dialogowi, uważnemu dostrzeganiu sygnałów płynących z zespołów i gotowości do rozmowy, także wtedy, gdy ona jest trudna.

Strategia Grupy PGE na lata 2025–2035 akcentuje rolę człowieka w organizacji.

Jakie cele stawia ona przed działem HR?

Strategia bardzo jasno pokazuje, że transformacja technologiczna i inwestycyjna nie powiedzie się bez równoległego, świadomego zarządzania obszarem ludzkim. Dla działu HR oznacza to odpowiedzialność znacznie wykraczającą poza zapewnienie stabilnego zatrudnienia czy realizację procesów kadrowych. Naszym podstawowym celem jest tworzenie takich warunków pracy, które pozwalają pracownikom długofalowo rozwijać się wraz z organizacją i realnie identyfikować się z jej kierunkiem strategicznym. Dział HR staje się architektem środowiska pracy opartego na bezpieczeństwie w najszerszym znaczeniu – zarówno fizycznym, jak i psychologicznym. Mówimy o środowisku pracy opartym na jasnych zasadach i poczuciu wpływu, które umożliwia odpowiedzialne podejmowanie decyzji i skuteczne działanie w warunkach zmiany. Szczególnego znaczenia nabiera bezpieczeństwo techniczne oraz konsekwentna realizacja zasady „zero wypadków”, ponieważ w sektorze energetycznym zdrowie i życie pracowników mają fundamentalne znaczenie. Równolegle strategia wyraźnie akcentuje rolę różnorodności, w tym wzmacniania pozycji kobiet i budowania inkluzywnych zespołów. To długofalowa praca nad zaangażowaniem, zaufaniem i odpowiedzialnym przywództwem – fundamentami trwałego rozwoju całej Grupy PGE.

Jakie są Pani osobiste plany rozwojowe na rok 2026?

Ten rok traktuję jako moment świadomego połączenia rozwoju osobistego z dalszym wzmacnianiem kultury organizacyjnej w PGE. Z jednej strony planuję aktywne zaangażowanie w program mentoringowy Energetyka jest Kobietą, w ramach którego będę pracować z kobietami – studentkami stojącymi u progu swoich wyborów zawodowych. To dla mnie szczególnie istotne doświadczenie, bo sama na początku kariery nie miałam takiego wsparcia. Mentoring daje mi ogromną satysfakcję, możliwość towarzyszenia drugiej osobie w odkrywaniu jej potencjału, ale także uczenia się jej perspektywy. Z drugiej strony rok 2026 w PGE będzie przebiegał pod hasłem: „Gramy do jednej bramki”. To kontynuacja Roku Życzliwości, ale z jeszcze silniejszym akcentem na współpracę, jedność i wspólny cel. Przy skali projektów, które realizujemy, bardzo łatwo wpaść w rywalizację lub myślenie silosowe. Tymczasem największe wyzwania transformacyjne można przejść tylko razem – opierając się na zaufaniu, odpowiedzialności i poczuciu wspólnej misji. Bo im więcej uważności w pracy, dialogu i sensu, tym większe poczucie, że to, co robimy, naprawdę ma znaczenie – zarówno dla ludzi, jak i organizacji.

Dziękuję za rozmowę.

Anna Włudarczyk