Zarządzanie pracownikami 50+ z korzyścią dla pracodawcy

• Stopniowe wprowadzanie zmian
• Mapa myśli dla zarządzania wiekiem
• Polityki formalne
• Zaangażowanie
• Zdrowie
• Komunikacja wewnętrzna (PR)
• Rozwój
• Rekrutacja

Wśród firm powstałych po roku 1989 dodatkowo panuje przekonanie, że problem starzenia się społeczeństwa ich nie dotyczy, gdyż powstały stosunkowo niedawno i rekrutowały młodych kandydatów, którzy nie zdążyli się zestarzeć. Jest to poczucie złudne, ponieważ, po pierwsze, minęło już ponad 20 lat i osoby rozpoczynające wówczas pracę jako 25-, 30-latkowie dziś dobiegają pięćdziesiątki lub ją przekroczyły. Po drugie, nawet wówczas rekrutowano także osoby w starszym wieku, i po trzecie, firmy takie często w międzyczasie wchłonęły istniejące na rynku inne przedsiębiorstwa z branży, w których struktura wiekowa od początku obejmowała pełne spektrum.

Chcesz otrzymywać więcej aktualnych informacji? Zapisz się na nasz newsletter

Aby zobrazować, jak realnie może wyglądać sytuacja w takiej firmie, poczyńmy następujące założenia: firma X powstała na początku lat 90., liczy tysiąc pracowników i ma strukturę wiekową, w której większość stanowi populacja do 49. roku życia (83 proc.).

Tabela 1. Stan obecny w rozbiciu na pięć grup wiekowych

2014 r.
Total 1000
20–29	100	830	83%
30–39	380
40–49	350
50–59	150	170	17%
60+	20

Polecamy poradnik: Kodeks pracy 2014 z komentarzem

W tabeli 2 widzimy, co będzie się działo z pracownikami znajdującymi się dzisiaj w grupie wiekowej 45–49 lat. Pracowników takich w firmie jest dziś 170. Przyjmujemy statystyczny równy rozkład liczbowy poszczególnych roczników, czyli założenie, że w każdym roczniku jest jednakowa liczba osób – w tym przypadku 35 osób – w wieku 45 lat, 35 osób w wieku 46 lat itd. Jak widać z tabeli, z każdym następnym rokiem kolejny rocznik przechodzić będzie do grupy 50+. Przy założeniu braku odejść z firmy w tej grupie wiekowej, która zwykle charakteryzuje się wysoką stabilnością zatrudnienia, widzimy, że do 2019 roku jej liczebność może zwiększyć się do 345 osób (zobacz tabelę 2).

Tabela 3 ukazuje analogiczny proces w grupie aktualnych pracowników 55–59, którzy z kolei co roku zasilać będą grupę 60+. W związku z tym ta ostatnia grupa – jeszcze bardziej stabilna niż poprzednia, gdyż w dużej części dodatkowo objęta ustawową ochroną – w 2019 roku liczyć już może 93 osoby (po uwzględnieniu osób, które w międzyczasie przejdą na emeryturę).

Forum Kadry

Powstaje pytanie, czy firma będzie w tym czasie prowadziła rekrutację dodatkowych pracowników w młodszych grupach wiekowych? Przy założeniu, że taka rekrutacja będzie prowadzona i że nie zostaną poczynione próby zwolnień w grupach starszych, trzeba by się liczyć z łącznym wzrostem zatrudnienia w firmie – przy założeniu, że rekrutacja ograniczy się jedynie do uzupełnienia braków w młodszej populacji, łączne zatrudnienie musiałoby wzrosnąć w 2019 roku do 1175 osób. W takiej sytuacji grupa 50+ stanowiłaby już 30 proc. całkowitej populacji firmy (zobacz tabelę 4).

Przyjmując bardziej prawdopodobne założenie, że dodatkowa rekrutacja nie będzie prowadzona, i że liczebność ogólna pracowników pozostanie bez zmian, a nabór ograniczy się do uzupełniania ubytków – głównie w populacji młodszej, nie licząc dwóch odejść rocznie na emeryturę – w 2019 roku udział populacji 50+ zwiększy się i wynosić już będzie 35 proc. Jednocześnie udział grupy 60+ stanowić będzie 10 proc. wszystkich pracowników (zobacz tabelę 5).

Tabela 2. Ewolucja liczebności pracowników 50+ do 2019 roku

Tabela 3. Ewolucja liczebności pracowników 60+ do 2019 roku

Tabela 4. Struktura wiekowa przy założeniu, że w firmie będzie prowadzona rekrutacja osób młodych

2019 r.
20–49	830	70%
50+	345	30%
	1175

Tabela 5. Struktura wiekowa przy założeniu, że w firmie nie będzie prowadzona rekrutacja

2019 r.
20–49	655	65%
50+	345	35%
	1000

Stopniowe wprowadzanie zmian

Powyższe tabele wyraźnie pokazują, że już w okresie najbliższych pięciu lat zagadnienia zarządzania wiekiem będą mieć znaczącą wagę w całokształcie zarządzania zasobami ludzkimi w firmie, w której dzisiaj problem ten nie jest jeszcze odczuwalny. W latach następnych wyzwania z tym związane będą znacząco rosnąć. Dlatego już teraz konieczne jest podjęcie działań zmierzających do wypracowania dobrych praktyk w omawianym zakresie, by można było w sposób przemyślany i korzystny dla firmy zmieniać kulturę zarządzania stopniowo, unikając wstrząsów i gwałtownych zmian. Jest to tym potrzebniejsze, że program zarządzania wiekiem nie ogranicza się wyłącznie do narzędzi technicznych, które wdrożyć można jednym zarządzeniem. Jego funkcjonowanie w dużej mierze uwarunkowane jest zmianami postaw, zachowań, a nawet świadomości wszystkich pracowników, a szczególnie kierowników średniego szczebla, którzy z pracownikami mają do czynienia na co dzień we wszystkich działach firmy. Jest to bowiem program o charakterze kulturowym – i jako taki wymaga dłuższego czasu, zanim ludzie go zrozumieją i zaakceptują. Czas ten liczony będzie raczej w latach niż w miesiącach. Wprowadzenie programu teraz zaowocuje w pełni dopiero w 2016 lub 2017 roku. Wówczas zaś natężenie zjawiska starzenia się populacji pracowniczej będzie dużo bardziej odczuwalne niż dziś.

Wybór lidera zespołu pracowniczego

Mapa myśli dla zarządzania wiekiem

Jeżeli chodzi o same narzędzia takiego programu, to w sposób ogólny zostały one opisane w wielu polskich publikacjach. Syntetyczny opis takiego zestawu narzędzi znaleźć można m.in. na stronie PARP (Zbiór narzędzi do zarządzania wiekiem, www.parp.gov.pl, Baza Wiedzy poz. 7, Warszawa 2014). Jednak trzeba sobie zdawać sprawę z dwóch rzeczy: po pierwsze, przypadek każdej firmy jest inny, i aby odpowiednio dobrać właściwy zestaw narzędzi zarządzania wiekiem, konieczne jest przeprowadzenie szczegółowej analizy sytuacji w konkretnym przedsiębiorstwie. Po drugie, każdy ogólny zestaw narzędzi ma wyłącznie charakter indykatywny: narzędzia właściwe w jednym przypadku nie będą odpowiednie w innym, a nawet dane narzędzie – np. wprowadzenie kwot (często używa się mylnie w takich sytuacjach słowa parytet) wiekowych w rekrutacji – może wymagać innego ukształtowania w zależności od konkretnych potrzeb danej firmy.

Dobór narzędzi i ich szczegółowe ukształtowanie zależeć musi od dokładnej analizy firmy. Można oczywiście sporządzić wstępną listę, aby mieć od czego zacząć i w trakcie analizy przydatności poszczególnych narzędzi do konkretnych sytuacji nie tylko dobierać te, które będą najprzydatniejsze, lecz także precyzować ich skład i sposób funkcjonowania. W tym celu pomocne może być użycie tzw. mapy myśli, która ma m.in. tę zaletę, że pozwala na przedstawienie całego zestawu narzędzi bez określania żadnego porządku, kolejności czy hierarchii poszczególnych elementów, oraz na śledzenie ich wzajemnych powiązań.

Obejmuje ona siedem obszarów, w których funkcjonować mogą znane narzędzia zarządzania wiekiem. Wskazane tu obszary, czyli: polityki formalne, zaangażowanie, zdrowie, komunikacja wewnętrzna (PR), rozwój, rekrutacja oraz przygotowanie do emerytury (phasing out) nie muszą oczywiście wyczerpywać listy dziedzin, w których pojawiać się mogą działania w zakresie zarządzania wiekiem 50+ w firmie. Wszystkie one powinny w pierwszej kolejności zostać szczegółowo przeanalizowane przy opracowywaniu programu dla danego przedsiębiorstwa.

Polityki formalne

Obejmują wszystkie regulacje wewnętrzne, które powinny zostać opracowane i ogłoszone w firmie, aby zapewnić jednolite rozumienie oraz stosowanie poszczególnych narzędzi.

Zaangażowanie

Obejmuje działania w zakresie przeszkolenia kierowników wszystkich szczebli, zapewnienie odpowiedniego do potrzeb firmy zróżnicowania wiekowego w zespołach/działach, docenianie długiego stażu pracy w firmie, systemy szkoleń praktycznych pod nadzorem doświadczonych opiekunów (czeladnik/mistrz), a także programy eksperckie. Te ostatnie stanowią odpowiednik programów high potential (HiPo), czyli zarządzania młodymi talentami.

O ile programy HiPo nakierowane są z reguły na młodych, ambitnych pracowników, których celem jest robienie szybkiej kariery pionowej, o tyle programy eksperckie mają na celu dowartościowanie i wykorzystanie doświadczonych (choć niekoniecznie starszych) pracowników, którzy są uznanymi ekspertami w jakiejś dziedzinie, ale niekoniecznie są uznawani za mających potencjał menedżerski. Mogą oni otrzymywać korzyści w postaci dostępu do literatury fachowej, konferencji specjalistycznych itp., a w zamian oczekuje się od nich prowadzenia szkoleń wewnętrznych z zakresu swojej specjalności. Jest to doskonałe narzędzie m.in. dla prawników, ekspertów podatkowych, finansistów, ekspertów produktowych itd.

Zdrowie

Obejmuje działania prozdrowotne, w szczególności ukierunkowane na populację 50+. Oprócz klasycznych programów opieki medycznej chodzi tu m.in. o badania profilaktyczne, przesiewowe itp., szczepienia, propagowanie zdrowego trybu życia (w tym zajęcia sportowe, aktywną rekreację zorganizowaną, poradnictwo dietetyczne, fizjoterapię, zdrowe żywienie itp.), a także działania z zakresu ergonomii i BHP. Te ostatnie w dużej mierze zależeć muszą od rodzaju działalności firmy, ale w każdym przypadku wskazane jest, by przewidzieć możliwość udziału samych pracowników w określaniu podejmowanych kroków.

Jak wydawać pracownikom polecenia służbowe?

Komunikacja wewnętrzna (PR)

Obejmuje niezbędne propagowanie nie tylko samych polityk, lecz także ogólnego obrazu osób starszych, nastawienia do zróżnicowania wiekowego w firmie i w zespołach, a także – co może być ważne dla firmy – jej wizerunku na zewnątrz jako odpowiedzialnego pracodawcy.

Rozwój

Są to działania mające umożliwiać populacji 50+ dostosowywanie się do zmieniających się potrzeb firmy, a także wykorzystywać naturalne atuty tej populacji – jak doświadczenie, wiedza, większa systematyczność i dokładność – w uczeniu się i obejmowaniu nowych obowiązków przydatnych w różnych sytuacjach. Dotyczy to także roli 50+ w rozwoju młodszych pracowników, np. poprzez mentoring wewnętrzny, którego sami najpierw muszą się nauczyć.

Rekrutacja

Dotyczy działań zmierzających do zapewnienia odpowiedniego składu wiekowego w populacji pracowniczej, na przykład kwoty wiekowe, rekrutacja 50+, a także mentoring dla młodych pracowników.

Przygotowanie do przejścia na emeryturę (Phasing out)

Dotyczy, z jednej strony, wsparcia dla osób żegnających się w najbliższych latach z życiem zawodowym (m.in. coaching, zmniejszanie obciążeń), z drugiej działań obejmujących aktywny kontakt z emerytami firmy, w tym także ich możliwe zatrudnianie czasowe w różnych sytuacjach.

Lista powyższa nie wyczerpuje oczywiście wszystkich możliwości, lecz najważniejsze jest to, by opracowanie programu poprzedzała szczegółowa analiza sytuacji w danej firmie, jej potrzeb, specyfiki pracy (może też zachodzić konieczność zróżnicowania programu dla różnych części firmy), struktury demograficznej i wielu innych czynników, które powinny zostać zinwentaryzowane w trakcie swoistego audytu wewnętrznego. Tylko w ten sposób zapewnić można stworzenie programu, który przyniesie wymierne korzyści firmie i pracownikom, budując lojalność i zaangażowanie tych ostatnich i pozwalając na harmonijny rozwój pomimo nadchodzących wyzwań demograficznych.

Więcej przeczytasz w czasopiśmie Personel i Zarządzanie >>>