Talenty w firmie

Anna Jarosławska, Starszy Konsultant w Zespole Doradztwa HRM partners S.A.

Talenty powoli ogarnia frustracja – obniżone wynagrodzenie, częsty brak premii i innych form doceniania, dodatkowe obciążenie pracą związane z redukcją zatrudnienia… Czekają tylko, aż gospodarka ruszy, aby poszukać ciekawszych możliwości rozwoju. Z drugiej strony w wyścigu po Talenty kluczowe znaczenie zaczyna mieć demografia – pokolenie Baby Boomers odchodzące na emeryturę, jak i zmieniające się realia funkcjonowania firm – wzrastająca specjalizacja i rosnące wymagania techniczne na stanowiskach. Nie zapominając o szwankującym systemie edukacji, który nie nadąża za wymaganiami biznesu. 

Zapisz się na nasz newsletter

Jak więc pozyskać i utrzymać prawdziwe Talenty, aby móc się sprawnie rozwijać? Na te i wiele innych pytań uzyskaliśmy odpowiedź w drugiej edycji badania HRM partners S.A. pod hasłem Praktyki zarządzania talentami w Polsce – czyli jak efektywnie identyfikować, rozwijać i utrzymywać talenty w firmie. Badanie przeprowadzone zostało na próbie 101 firm działających w Polsce, a wśród respondentów znalazły się zarówno polskie, jak i międzynarodowe firmy reprezentujące różne branże. Wyniki badania pokazują, że organizacje działające w Polsce coraz poważniej podchodzą do tematu zarządzania Talentami, choć nie zawsze są na tyle dojrzałe, aby sprostać temu trudnemu wyzwaniu. Wiele firm nie wdrożyło jeszcze programów – jedynie 43% uczestników badania zadeklarowało, że Talenty w ich organizacjach są objęte szczególnymi działaniami. Jednak te, które mają określone doświadczenia w tym zakresie, chętnie podzieliły się z nami swoimi dobrymi praktykami.

Jakich Talentów potrzebują polskie firmy?

Talent to prawdziwa alfa i omega – osoba z wysokim potencjałem rozwojowym, osiągająca ponadprzeciętne wyniki, a jednocześnie posiadająca unikatowe kompetencje i wiedzę. Wśród definiujących go kryteriów na znaczeniu zyskuje również mobilność. Tak właśnie rozumieją pojęcie Talentu działające w Polsce organizacje. Poszukują osób bystrych, szybko uczących się, umiejących sprawnie odnaleźć się w gąszczu relacji wewnętrznych i zewnętrznych, komunikatywnych i elastycznych w działaniu. Nie mniej ważna jest kreatywność i dążenie do ciągłego doskonalenia rozwiązań, silne zorientowanie na rezultat, myślenie biznesowe oraz zaangażowanie w ustawiczny rozwój organizacji. Polskie firmy najczęściej poszukują Talentów o potencjale i zdolnościach liderskich – aż 44% firm, które wdrożyły programy dla Talentów wskazuje, że są to kluczowe kompetencje. Potwierdzają to również odpowiedzi na pytanie dotyczące grupy pracowników, do której skierowane są programy dla Talentów – w tym przypadku 42% firm wskazało, że są one skierowane do kadry menedżerskiej. Na uwagę zasługuje jednak fakt, że jednocześnie 40% firm potwierdziło, że programy dla Talentów w ich organizacjach są skierowane do specjalistów – można więc założyć, że w ciągu ostatnich trzech lat waga Talentów menedżerskich i specjalistycznych dla polskich firm wyrównała się (patrz Wykres 1). Odpowiedź na to pytanie pokazuje jednocześnie, że firmy nadal stawiają głównie na rozwój wewnętrznych Talentów firmy –niewielki procent z nich ukierunkowuje swoje działania na pozyskanie młodych Talentów z zewnątrz organizacji.

Polecamy poradnik: Kodeks pracy 2014 z komentarzem

Wykres 1. Do jakich grup pracowników skierowane są programy dla Talentów? 

^{% firm, które wdrożyły programy dla talentów}

Odpowiedzi na pytanie dotyczące obszarów biznesowych, w których istnieje największe zapotrzebowanie na Talenty dodatkowo potwierdza, że coraz bardziej cenieni są specjaliści, zwłaszcza z obszaru sprzedaży, marketingu oraz obszarów technicznych - produkcji i inżynierii (patrz Wykres 2). Dla organizacji największe znaczenie mają więc specjaliści o unikatowych umiejętnościach technicznych odpowiedzialni za wytworzenie produktu, jak również pracownicy odpowiedzialni za jego promocję i sprzedaż – te działania mają bowiem bezpośrednie przełożenie na jej wynik finansowy.

---

Wykres 2. W których obszarach biznesowych w Państwa firmie istnieje największe zapotrzebowanie na Talenty?

^{% firm, które wdrożyły programy dla talentów}

Polecamy: Wybór lidera zespołu pracowniczego

Zarządzanie Talentami – ustrukturyzowany proces czy działania ad hoc?

Badanie HRM partners S.A. pokazuje, że firmy podchodzą coraz poważniej do rozwoju oraz utrzymania Talentów i wspomagają się systemowymi rozwiązaniami. Obecnie jako główne narzędzie identyfikacji Talentów wskazywana jest ocena wyników i kompetencji, a dopiero w drugiej kolejności rekomendacja przełożonego (w odróżnieniu do sytuacji z 2010 roku, kiedy była ona wskazywana najczęściej). Aż 30% firm wskazało ponadto, że w procesie identyfikacji Talentów przeprowadza panele w gronie wyższej kadry menedżerskiej oraz bierze pod uwagę rekomendacje Zarządu (26%) – rośnie więc zaangażowanie menedżerów w proces zarządzania Talentami, a tym samym jego znaczenie dla organizacji.

Programy dla Talentów są również kierowane do coraz szerszego grona pracowników (patrz Wykres 3).

Wykres 3. Jaki szacunkowy procent pracowników jest objęty programami dla Grupy Talentów?

^{% firm, które wdrożyły programy dla talentów}

Na uwagę zasługuje również fakt, że wydłużył się czas trwania programów dla Talentów – trwają one obecnie 2-3 lata lub dłużej (w odróżnieniu do praktyk z 2010 roku, kiedy najczęściej trwały 1-2 lata), przy jednoczesnej zmniejszonej częstotliwości organizacji programu (obecnie raz na rok lub dwa lata w porównaniu do raz w roku w 2010). Umożliwia to realizację bardziej kompleksowego programu rozwojowego oraz efektywniejsze wykorzystanie potencjału Talentu w dłuższej perspektywie z korzyścią dla rozwoju organizacji.

O wzrastającej randze programów dla Talentów świadczy znacząca zmiana w zakresie stawianych im celów – z narzędzia mającego głównie wzbudzić zaangażowanie i zmniejszyć fluktuację pracowników stało się ono narzędziem zapewniającym ciągłość zarządzania i budującym markę (patrz wykres 4).

Zadaj pytanie: Forum

---

Wykres 4. Jakie cele zamierzaliście/zamierzacie Państwo osiągnąć poprzez programy Zarządzania Talentami?

^{% firm, które wdrożyły programy dla talentów; odpowiedzi „bd” pojawiają się przy pytaniach, które nie były zadane w 2010 roku – w przypadku tego pytania odpowiedzi te nie były również wskazane przez respondentów badania 2010 w odpowiedziach „inne”}

Co dają firmy, a co satysfakcjonuje Talenty?

W badaniu zapytaliśmy respondentów nie tylko o narzędzia rozwojowe i utrzymaniowe stosowane przez organizacje, ale również o ich zdanie na temat oczekiwań Talentów w tym zakresie. Jakie są wnioski? Generalnie stosowane narzędzia są spójne z wymaganiami Talentów, choć czasami nadają im inny priorytet niż firma. Wśród najczęściej stosowanych narzędzi rozwoju Talentów respondenci wymienili:

• udział w projektach firmowych (58%),
• szkolenia/warsztaty planowanie wspólnie dla całej grupy Talentów (49%),
• dofinansowanie nauki języków obcych (37%),
• opieka mentora (35%),
• szkolenia planowane indywidualnie dla uczestników programu dla Talentów (33%).

Według respondentów Talenty oczekują przede wszystkim szkoleń/ kursów specjalistycznych, możliwości uczestnictwa w projektach, rozwoju poprzez mentoring i coaching oraz możliwości udziału w transferach międzynarodowych.

A czego oczekują absolwenci programów dla Talentów? Trzech elementów: awansu, podwyżki i docenienia. Realia wielu organizacji, których struktury są coraz bardziej płaskie, pokazują, że nie zawsze mogą być one spełnione (35% respondentów zadeklarowało, że absolwenci otrzymują awans na stanowisko kierownicze/ wyższe stanowisko). Najczęściej jednak firmy planują raczej bardziej długookresowy proces rozwoju absolwentów programów dla Talentów – 56% respondentów wskazało, że absolwenci programów dla Talentów są kwalifikowani do puli potencjalnych sukcesorów i nadal rozwijani pod kątem przyszłych potencjalnych ról. Podwyżkę wynagrodzenia wskazało natomiast jedynie 14% - nie jest więc to zbyt powszechna praktyka.

Aby uniknąć frustracji i rozczarowania ze strony absolwentów programów dla Talentów, a tym samym - aby zmniejszyć ryzyko ich odejścia, należy zadbać o jasną komunikacją na każdym etapie. Kluczowe znaczenie ma jasne określenie celów i zasad programu dla Talentów – powinny mieć one przede wszystkim cel rozwojowy powiązany z długookresową karierą w organizacji. Warto również poświęcić uwagę odpowiedniej oprawie programu – jego elitarność, zaangażowanie menedżerów i Zarządu oraz możliwość rozwoju i realizacji ciekawych zadań oraz projektów powinny same w sobie być postrzegane jako olbrzymia nobilitacja dla pracowników.

Polecamy: Rekrutacja za pomocą portali społecznościowych

Jak utrzymać prawdziwe Talenty w organizacji?

Największą obawą firm przed uruchamianiem programów dla Talentów jest tak naprawdę ich utrata – bo cóż innego może zrobić Talent, który ukończył program i nie ma dalszych perspektyw, jak nie odejść do konkurencji, która oferuje lepsze warunki finansowe oraz możliwości dalszego rozwoju? Dlatego tak ważne jest rozpoznanie potencjalnych trudności (patrz Wykres 5) oraz zapewnienie jasnej komunikacji z uczestnikami programu. Niezwykle istotne jest budowanie poczucia odpowiedzialności za własny rozwój w pracownikach oraz podkreślanie, że na ich aspiracje zawsze należy patrzeć przez pryzmat obecnych i przyszłych możliwości oraz potrzeb organizacji – bo przecież programy rozwoju Talentów mają docelowo wspierać jej ciągły efektywny rozwój.

---

Wykres 5. Z jakich powodów, Państwa zdaniem, Talenty odchodzą z organizacji?

^{% firm, które wdrożyły programy dla talentów}

Wyniki badania HRM partners pokazują, że polskie firmy rzadko mają jasną strategię utrzymania Talentów – 30% respondentów, którzy wdrożyli programy dla Talentów wskazuje, że nie stosuje żadnych dodatkowych systemów motywacyjnych dla tej grupy pracowników. Jednocześnie 26% tych firm wskazało, że buduje zaangażowanie Talentów głównie poprzez docenianie ich osiągnięć. Jedynie 7% respondentów posiadających programy dla Talentów stosuje premie/ nagrody finansowe, 5% oferuje ponadnormatywne wynagrodzenie zasadnicze, a 2% dodatkowy pakiet świadczeń pozapłacowych. Tymczasem światowe praktyki rynkowe (patrz Wykres 6) pokazują, że obok docenienia Talentów poprzez kwalifikację do specjalnych programów rozwojowych, zapewnienie odpowiedniego uposażenia finansowego również ma wysoką efektywność w procesie ich utrzymania w organizacji.

Wykres 6. Najefektywniejsze metody utrzymania Talentów wg badania Retention of Key Talent and the Role of Rewards, WorldatWork, 2012

Źródło: Retention of Key Talent and the Role of Rewards, WorldatWork, 2012, n=526

Jakie firmy szczególnie zabiegają o Talenty?

Nie jest zaskoczeniem, że wśród respondentów, którzy wdrożyli programy dla Talentów, przeważają duże organizacje (powyżej 5000 pracowników) o międzynarodowych strukturach reprezentujące głównie sektor finansowy i FMCG. W polskich firmach, zwłaszcza z sektora małych i średnich przedsiębiorstw, jest to nadal rzadkość. W tych organizacjach zaangażowanie i lojalność pracowników budowane jest głównie poprzez osobiste relacje i indywidualne podejście do potrzeb pracowników. Małe i średnie przedsiębiorstwa często nie widzą powodów do nadmiernego inwestowania w Talenty – nie czują się zagrożone ich odejściem. Jednak wyścig po Talenty trwa i z pewnością wkrótce wystartuje w nim jeszcze więcej firm – warto więc rozpocząć trening, aby nie dobiec na ostatnim miejscu.