Ocena okresowa pracownika - słaby wynik

Dlaczego warto  oceniać pracownika?

Ocena pracy jest związana ze stopniem realizacji celów przedsiębiorstwa, wynikających z jego misji i przyjętej strategii rozwoju. Jej wyniki mogą być wykorzystywane do podziału budżetu wynagrodzeń, zmian
w strukturze zatrudnienia, awansów czy rozstania z pracownikiem nie spełniającym oczekiwań pracodawcy. Jest też informacją zwrotną dla pracownika - może stanowić źródło jego motywacji umożliwić szczegółowe zaplanowanie jego rozwoju i szkolenia.

Pracodawcy słusznie przywiązują coraz większe znaczenie aspektom rozwojowym oceny. Warto więc poświęcić nieco uwagi dobrym praktykom postępowania w przypadku, gdy ocena pracownika wypada poniżej oczekiwań i standardów pracodawcy.

Druga szansa pracownika

Kiedy mimo starań i wkładanego wysiłku pracownik nie osiąga zamierzonych celów, dobrym rozwiązaniem jest wspólne ustalenie „mapy drogowej” do wyznaczonych przez pracodawcę celów, czyli tzw. planu naprawczego. Plany naprawcze stają się w ostatnich latach bardzo popularne, szczególnie w przypadku pracowników działów sprzedaży. Kwestii tej nie regulują przepisy prawa (np. Kodeksu Pracy), można natomiast ustanowić zasady ich stosowania w wewnętrznych przepisach pracodawcy – regulaminie ocen okresowych, regulaminie pracy czy układzie zbiorowym pracy.

Nowość: Umowy zlecenia 2015

Plan naprawczy powinien być sporządzony na piśmie i podpisany zarówno przez pracodawcę, jak i pracownika. Wskazane jest też formułowanie założeń planu wspólnie z pracownikiem i pozwolenie mu na wykazanie inicjatywy, a przynajmniej skonsultowanie z nim projektu założeń przygotowanych przez przełożonego.

Jak zbudować plan naprawczy?

Sam plan naprawczy jest pozytywnym i motywującym działaniem pracodawcy, pod warunkiem, że zostanie odpowiednio przygotowany. – Powinien wskazywać efekty/wyniki odbiegające od założonej normy/celu, sposób realizacji planu zawierający wskazówki i działania, które doprowadzą pracownika do założonego celu (np. wskazanie nowej grupy docelowej, do której skieruje on oferty handlowe, zastosowanie nowych technik sprzedaży itp.), oraz określenie pożądanego rezultatu, czyli wymiernych efektów, realnie możliwych do osiągnięcia przez pracownika w wyznaczonym okresie (np. 6 miesięcy) – wyjaśnia Dorota Strzelec, psycholog pracy i konsultant ds. zarządzania kadrami z firmy doradczej StaffPoland Sp. z o.o.

Porozmawiaj o tym na FORUM

Plany naprawcze są najczęściej wdrażane w dwóch sytuacjach: po niezadowalającej ocenie okresowej pracownika lub jako efekt sukcesywnie pogarszających się wyników lub jakości pracy pracownika. Co ważne, nawet w sytuacji, gdy ostateczny rezultat planu jest uzgodniony i zaakceptowany przez pracownika jako możliwy do realizacji, dobrze jest upewnić się, czy jest on pewien w jaki sposób może ustalony efekt osiągnąć, a w razie potrzeby zapisać to oraz zaproponować pracownikowi dodatkowe wsparcie. Ostateczny rezultat planu naprawczego powinien zostać zapisany za pomocą konkretnych mierników (np. procentowy czy liczbowy wzrost sprzedaży). Zbyt ogólne określenie celów do realizacji może uniemożliwić pracodawcy sformułowanie przyczyn wypowiedzenia umowy o pracę w przypadku niezrealizowania planu.