REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Elastyczny szef

Subskrybuj nas na Youtube
Dołącz do ekspertów Dołącz do grona ekspertów
Mariusz Grzywiński

REKLAMA

Według jednej z definicji styl kierowania to względnie trwały i powtarzalny sposób, w jaki przełożony oddziałuje na podwładnych w celu pobudzenia i koordynacji ich działania w zespole, a przez to – osiągania celów stojących przed organizacją. Jeżeli z definicji styl kierowania jest względnie trwały dla danej osoby, to czy można go zmieniać, poprawiać, w jakikolwiek sposób nad nim pracować?

W każdym stylu obowiązują jakieś zasady jego stosowania i wynika z własnych przekonań konkretnej osoby, jak również jej doświadczeń, wiedzy, umiejętności i predyspozycji osobowościowych.

Kto zatem zarządza najskuteczniej? Kto jest najlepszym kandydatem na dane stanowisko? Oczywiście wszystko zależy od tego, czemu zarządzanie ma służyć, jakie ma przynieść efekty, z jakim zespołem mamy do czynienia, w jakich warunkach i otoczeniu działamy.

Ważny wybór

Decyzja o wyborze stylu zarządzania może się okazać jedną z najtrudniejszych decyzji biznesowych. Wszystko zależy od tego, czemu dany styl ma służyć. Nie ma bowiem idealnego stylu zarządzania, który sprawdzałby się w każdym zespole i w każdych warunkach. Dla lidera zespołu najistotniejsze jest uświadomienie sobie, jaki jest jego naturalny styl oraz jakie inne style mogą w danym zespole sprawdzać się lepiej. Szef, który zdaje sobie sprawę zarówno ze swoich mocnych, jak i słabych stron, może modyfikować swoje zachowanie. Styl powinien zawsze ściśle pasować do kultury danej organizacji i jej aktualnej sytuacji biznesowej. Aby odnosić sukcesy, należy niezależnie od preferowanego stylu kierowania stosować różne style zarządzania, tak aby jak najlepiej wykorzystać zalety każdego z nich stosownie do sytuacji i warunków otoczenia (tzw. przywództwo sytuacyjne). Kto chce być efektywnym menedżerem, musi się tego nauczyć.

Jak to zrobić?

Tylko nieliczni menedżerowie wiedzą, jak przemieszczać się niezauważenie, bez wysiłku pomiędzy różnymi stylami zarządzania. Pozostała większość porusza się z reguły między jednym lub dwoma stylami. Dla jednych naturalne jest mikrozarządzanie i upajanie się posiadaną władzą. Inni preferują używanie kija i marchewki jako podstawowej metody motywowania, a jeszcze inni będą angażować pracowników w proces podejmowania decyzji, tak aby osiągnąć jak najwięcej.

Oczywiście przy wyborze stylu kierowania należy uwzględnić swoje słabe i mocne strony, ale nie można też zapomnieć o uwzględnieniu osobowości kierowanych pracowników i adekwatnym do tego modyfikowaniu indywidualnego podejścia na linii kierownik – pracownik.

Na powyższe relacje istotny wpływ będzie miało na przykład doświadczenie i staż pracy pracownika na stanowisku. Im mniejsza dojrzałość i doświadczenie podwładnych, tym lider powinien zachowywać się bardziej dyrektywnie. Sam podejmuje decyzje, jasno i zdecydowanie komunikuje cele i standardy oraz przydziela zadania. Mimo braku doświadczenia pracownicy nie mają wątpliwości, co mają robić. Styl dyrektywny znakomicie sprawdzi się również, kiedy firma przeżywa kryzys i tylko nagłe zdecydowane działanie może ją uratować. Dojrzałe zespoły o wysokim poziomie motywacji i kompetencji oczekują natomiast od przełożonego przede wszystkim określenia ambitnych zadań i pozostawienia dużej swobody co do sposobu ich realizacji. W takich sytuacjach świetnie sprawdzi się demokrata. Ale co w sytuacji, kiedy w zespole są zarówno młodzi, jak i doświadczeni pracownicy? W tym kontekście niezmiernie ważna jest elastyczność i umiejętność właściwego doboru stylu kierowania do aktualnej sytuacji.

Można oczywiście posłużyć się półśrodkiem, tj. stworzyć zespół, w którym znajdą się osoby reprezentujące style kierowania „obce” danemu menedżerowi. Weźmy przykład dyrektora operacyjnego – reprezentującego styl demokratyczny – który z powodzeniem zarządza dużym przedsiębiorstwem składającym się z kilku fabryk produkujących specjalistyczny sprzęt elektroniczny. Na co dzień przemieszcza się pomiędzy poszczególnymi zakładami, spotyka się z kadrą zarządzającą, słucha ludzi, otwarcie pyta ich o zdanie, stwarzając atmosferę szacunku i zaufania. Bieżące zarządzanie poszczególnymi zakładami, wymagające znajomości technologii i procesów produkcyjnych, pozostawia natomiast menedżerom reprezentującym styl dyrektywny jasno określającym sposób i standardy wykonania. W swoim zespole ma też menedżera nastawionego na sukces, który koncentruje się na nieustannym poprawianiu wyników i znajdowaniu sposobów na lepszą i wydajniejszą pracę zarówno swoją, jak i swoich podwładnych (według typologii Golemana tzw. poganiacza).


Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest jednak własne doskonalenie i poszerzanie swojego portfolio o nowe style kierowania. Aby tego dokonać, menedżer powinien najpierw poznać własne kompetencje w zakresie inteligencji emocjonalnej, koncentrując się na tych, które wiążą się wprost ze stylami kierowania, których mu brakuje.

Własny styl zarządzania

Na pierwszy rzut oka trudno określić, czy dany kierownik we wszystkich swoich przywódczych zachowaniach przejawia jednoznacznie któryś z opisanych w artykule stylów kierowania. Aby poznać swój styl zarządzania, można skorzystać z jednej lub z kombinacji poniższych opcji.

Jedną z możliwości jest skorzystanie z testów psychologicznych badających style kierowania, np. Moutona, Blancharda czy też Reddina. Należy przy tym pamiętać o fundamentalnych zasadach dotyczących stosowania testów psychologicznych, tj. interpretację pozostawić uprawnionym specjalistom. Są to bowiem narzędzia, którymi trzeba posługiwać się ostrożnie i z rozwagą. Osoba dokonująca analizy powinna mieć odpowiednie przygotowanie merytoryczne, rozumieć zasady stosowania testów oraz znać powody testowania i szerszy kontekst sytuacji, w jakiej testowanie przebiega. Szczegółowe uregulowania w zakresie stosowania testów oraz ich dostępność zostały określone przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne.

Inną możliwością jest skorzystanie z doświadczonego coacha, który, obserwując naszą pracę z podległym zespołem, pomoże nam określić stosowany przez nas styl zarządzania.

Dobrym rozwiązaniem może być też zapytanie o to swojego zespołu. To bardzo dobre i trafne narzędzie oceny. Oczywiście zbieranie informacji od podwładnych, tak jak i inne narzędzia, powinno mieć ustrukturalizowaną i dobrze przemyślaną formę. Powinno też być anonimowe, aby zapewnić maksymalny poziom obiektywizmu.

Kolejny etap to intensywna nauka i szkolenie. Jeżeli na przykład okazało się, że brakuje nam kompetencji w zakresie stylu demokratycznego, a nasz obecny preferowany styl to dyrektywny, powinniśmy zająć się rozwojem w zakresie umiejętności współpracy i komunikacji. Jeżeli natomiast chcielibyśmy posiąść umiejętności kierowania w sposób afiliacyjny, należałoby podnieść poziom swoich kompetencji w zakresie empatii, budowania relacji oraz efektywnej komunikacji.

Należy przy tym pamiętać, że zmiana w zakresie kompetencji inteligencji emocjonalnej to długi i wymagający poświęceń proces, ale włożony w niego wysiłek na pewno się opłaci.

Teoretyczne podstawy

Trzy zasadnicze style kierowania według Kurta Lewina:

  • Autokratyczny – kierownik, dążąc do przyspieszenia i uproszczenia procesów decyzyjnych, sam ustala cele podwładnych i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów pomiędzy poszczególnymi pracownikami.
  • Demokratyczny – kierownik świadomie rezygnuje z przysługującego mu prawa do jednoosobowego podejmowania decyzji; zachęca grupę do partycypowania w ustalaniu celów działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności między poszczególnych członków zespołu.
  • Uchylający się – kierownik pozostawia członkom grupy maksimum swobody w decydowaniu o podziale zadań i sposobie ich realizacji; sam nie podejmuje decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych, co wynika z faktu, że zdaje on sobie sprawę z tego, że zakres jego wiedzy może być niewystarczający do podejmowania sprawnych decyzji w danym obszarze.

Dwa style kierowania według Rensisa Likerta i Roberta Balesa:

  • konsultacyjny – kierownik wydaje polecenia pracownikom po omówieniu z nimi problemu i zasięgnięciu ich opinii,
  • partycypialny – pracownicy sami ustalają cele i sami podejmują decyzje, kierownik najczęściej tylko je akceptuje; większość decyzji podejmowanych jest wspólnie, przy czym członkowie grupy są w równym stopniu obarczani odpowiedzialnością, jak też mają udział w korzyściach uzyskiwanych wynikiem zespołowym.

Siatka stylów kierowniczych (orientacja na ludzi i zadania) Roberta Blake’a i Jane Mouton:

  • styl zadaniowy – kierownik przejawia wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami,
  • styl osobowy – kierownik koncentruje się wyłącznie na ludziach,
  • styl unikowy – kierownik przejawia brak zainteresowania ludźmi i zadaniami,
  • styl zachowawczy – kierownik prezentuje średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi,
  • styl optymalny – kierownik demonstruje duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi.

Poza orientacją na zadania i ludzi niektórzy badacze próbowali wprowadzać trzeci wymiar.

Paul Hersey i Ken Blanchard w swojej teorii przyjęli jako trzeci wymiar stopień dojrzałości podwładnych określany przez posiadane umiejętności i motywację. Stopień ten określono jako poziom gotowości. Wyróżniono cztery style: autokratyczny, integracyjny, partycypacyjny i delegacyjny oraz cztery stany gotowości i odpowiadające im sposoby formułowania zadań:

  • I – osoba nie chce i nie potrafi wypełniać zadań,
  • II – chce, ale nie potrafi wypełniać zadań,
  • III – potrafi, ale nie chce wypełniać zadań,
  • IV – potrafi i chce wypełniać zadania.

Zgodnie z teorią Hersey–Blanchard, kierownik powinien w sposób ciągły troszczyć się o rozwój swoich podwładnych, pomagając im w osiąganiu coraz to wyższego poziomu gotowości, a w miarę dojrzewania podwładnych powinien zmieniać też styl kierowania, dążąc do poziomu, gdzie jego rolą jest przede wszystkim wskazywanie drogi i synchronizowanie działań podwładnych.

W praktyce lepiej przyjął się jednak model Williama Reddina, który jako trzeci wymiar wyróżnił efektywność. Zbudował on trójwymiarowy wykres, w którym wskazał osiem stylów, w tym cztery podstawowe:

  • towarzyski – kierownik koncentruje się na problemach pracowniczych i tylko w niewielkim stopniu na zadaniach; lubi kontakty z podwładnymi, umie rozwiązywać konflikty, nie pobudza jednak podwładnych do działania,
  • kompleksowy – kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i rozumie wagę indywidualnego podejścia do pracowników; kieruje ludźmi przez stawianie im ambitnych zadań,
  • wyizolowany – kierownik jest w niewielkim stopniu nastawiony zarówno na ludzi, jaki i na zadania; unika innowacji, preferuje znane i wypróbowane metody; przejawia trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi,
  • gorliwy – kierownik jest skoncentrowany na zadaniach, udziela podwładnym instrukcji i wskazówek; działa z zasady w krótkiej perspektywie; podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania konkretnych zadań; motywuje poprzez system kar i nagród.

Fred Fiedler wprowadził natomiast jako pierwszy tzw. zależnościowy model przywództwa. W swojej pracy skupił się nie na osobie kierownika, lecz na czynnikach sytuacyjnych, które wpływają na model sprawowania funkcji kierowniczych. Według niego, wybór stylu kierowania zależy od stosunków kierownika z grupą (uznanie, sympatia itp.), struktury zadania (czy jest zrozumiałe i jasne, jak wygląda możliwość osiągnięcia celu) oraz pozycji kierownika w strukturze władzy. Przy czym Fiedler uważa, że style zarządzania są całkowicie nieelastyczne, co w praktyce oznacza, że odpowiedni kierownik powinien być dobierany do konkretnej sytuacji. I tak, jeżeli sytuacja jest bardzo dobra albo bardzo zła, odpowiedni będzie styl autokratyczny, jeśli natomiast jest umiarkowanie dobra bądź zła, wtedy odpowiedni jest styl demokratyczny.

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Zapisz się na newsletter
Kodeks pracy, urlopy, wynagrodzenia, świadczenia pracownicze. Bądź na bieżąco ze zmianami z zakresu prawa pracy. Zapisz się na nasz newsletter.
Zaznacz wymagane zgody
loading
Zapisując się na newsletter wyrażasz zgodę na otrzymywanie treści reklam również podmiotów trzecich
Administratorem danych osobowych jest INFOR PL S.A. Dane są przetwarzane w celu wysyłki newslettera. Po więcej informacji kliknij tutaj.
success

Potwierdź zapis

Sprawdź maila, żeby potwierdzić swój zapis na newsletter. Jeśli nie widzisz wiadomości, sprawdź folder SPAM w swojej skrzynce.

failure

Coś poszło nie tak

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:
Autopromocja

REKLAMA

QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

Uprawnienia rodzicielskie - QUIZ
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne

REKLAMA

Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Projekt: Uczelnia – przestrzeń bezpieczna od mobbingu i dyskryminacji. Startuje konkurs

Startuje konkurs „Bezpieczna Uczelnia” - wspólna odpowiedzialność za budowę kampusów wolnych od mobbingu. Projekt „Uczelnia – przestrzeń bezpieczna od mobbingu i dyskryminacji – działania na rzecz wspierania polityki antymobbingowej i działań niepożądanych na polskich uczelniach” ma na celu uzyskanie diagnozy w jaki sposób uczelnie wyższe w Polsce radzą sobie z problemem mobbingu i dyskryminacji w miejscu pracy i nauki. Zadanie finansowane ze środków Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego i realizowane pod Patronatem Honorowym Głównego Inspektora Pracy oraz Ministra Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej.

Czy rodzic dziecka z niepełnosprawnością ma prawo do dłuższego urlopu?

Orzeczenie o niepełnosprawności dziecka nie uprawnia rodzica do dłuższego urlopu wypoczynkowego. Z informacji Ministerstwa Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej wynika, iż w najbliższym czasie przepisy w tym zakresie nie ulegną zmianie.

Praca sezonowa za granicą: czy nadal się opłaca?

Tylko 11% polskich pracowników wyjechało w 2025 r. do pracy sezonowej za granicę. Największym motywatorem wyjazdu jest wyższe wynagrodzenie niż otrzymywane w Polsce. Czy jednak taka praca wciąż się opłaca?

Większość profesjonalistów bez podwyżek w 2025 r. Słabe prognozy do końca roku [Raport]

Aż 57% profesjonalistów nie otrzymało podwyżki w 2025 r. i nie spodziewa się wyższego wynagrodzenia do końca tego roku. Przekłada się to na satysfakcję z pracy i zaangażowanie pracowników. Raport bije na alarm.

REKLAMA

Formy zatrudnienia oraz podstawowe prawa i obowiązki [umowa o pracę, zlecenie, dzieło]

Zatrudnienie w Polsce opiera się na dwóch odmiennych fundamentach prawnych – prawa pracy i prawa cywilnego. Wybór formy umowy determinuje zakres uprawnień, obowiązków oraz stopień ochrony pracownika. Zrozumienie różnic między umową o pracę a umowami cywilnoprawnymi pozwala być świadomym swoich praw oraz dawać poczucie bezpieczeństwa, zarówno zawodowego jak i finansowego.

4 najczęstsze błędy pracodawców przy zatrudnianiu cudzoziemców w 2025 roku. Kary od 3 do nawet 50 tys. zł

Drobny błąd może oznaczać dziesiątki tysięcy złotych kary. Jakie są 4 najczęstsze błędy przy zatrudnianiu cudzoziemców w 2025 roku? Grozi za nie kara od 3 do nawet 50 tys. zł. Co zmieniła ustawa, która weszła w życie 1 czerwca 2025 roku?

Praca w Niemczech. Czy coraz mniej atrakcyjna? To zależy dla jakich grup zawodowych

Niemcy stopniowo tracą na atrakcyjności nie tylko dla sezonowych i niewykwalifikowanych pracowników, ale również wysoko wykwalifikowanych specjalistów z Europy Środkowo-Wschodniej. A tych na rynku brakuje. W 2025 roku całkowita liczba otwartych wakatów w Niemczech wzrosła. Według prognoz Federalnej Agencji Pracy, do końca 2025 liczba wolnych miejsc pracy osiągnie około 625 000, a do 2027 roku może przekroczyć 695 000. To sygnał realnego niedoboru siły roboczej na niemieckim rynku.

Pracownicy z Filipin – na co zwrócić uwagę? Praktyczny poradnik dla pracodawców

Coraz więcej firm w Polsce zatrudnia pracowników z Azji, w tym z Filipin. Zjawisko to przybiera na sile. Co warto wiedzieć o pracy z Filipińczykami? Poradnik zawiera informacje dotyczące podejścia do obowiązków, relacji w zespole, aż przez skuteczne działania adaptacyjne i formalności związane z legalizacją zatrudnienia.

REKLAMA

Powrót wysokiej inflacji i nieuczciwi klienci: tego obecnie najbardziej obawiają się przedsiębiorcy. RAPORT: Bieżące lęki i obawy przedsiębiorców 2025

Choć w ostatnich miesiącach spadła inflacja, obecnie obawia się jej aż 39,4% liderów biznesu. To najczęściej wskazywany lęk z listy 29 wymienionych w raporcie autorstwa UCE RESEARCH i platformy ePsycholodzy.pl. Szczegóły poniżej.

Ile mam pieniędzy w ZUS? Jak sprawdzić?

Ile mam pieniędzy w ZUS? Można to sprawdzić na PUE ZUS. Zakład nie wysyła już listownie IOSKU czyli Informacji o stanie konta ubezpieczonego. NA PUE ZUS należy wejść w panel Ubezpieczonego. Co dalej?

REKLAMA