REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Elastyczny szef

Subskrybuj nas na Youtube
Dołącz do ekspertów Dołącz do grona ekspertów
Mariusz Grzywiński

REKLAMA

Według jednej z definicji styl kierowania to względnie trwały i powtarzalny sposób, w jaki przełożony oddziałuje na podwładnych w celu pobudzenia i koordynacji ich działania w zespole, a przez to – osiągania celów stojących przed organizacją. Jeżeli z definicji styl kierowania jest względnie trwały dla danej osoby, to czy można go zmieniać, poprawiać, w jakikolwiek sposób nad nim pracować?

W każdym stylu obowiązują jakieś zasady jego stosowania i wynika z własnych przekonań konkretnej osoby, jak również jej doświadczeń, wiedzy, umiejętności i predyspozycji osobowościowych.

Kto zatem zarządza najskuteczniej? Kto jest najlepszym kandydatem na dane stanowisko? Oczywiście wszystko zależy od tego, czemu zarządzanie ma służyć, jakie ma przynieść efekty, z jakim zespołem mamy do czynienia, w jakich warunkach i otoczeniu działamy.

Ważny wybór

Decyzja o wyborze stylu zarządzania może się okazać jedną z najtrudniejszych decyzji biznesowych. Wszystko zależy od tego, czemu dany styl ma służyć. Nie ma bowiem idealnego stylu zarządzania, który sprawdzałby się w każdym zespole i w każdych warunkach. Dla lidera zespołu najistotniejsze jest uświadomienie sobie, jaki jest jego naturalny styl oraz jakie inne style mogą w danym zespole sprawdzać się lepiej. Szef, który zdaje sobie sprawę zarówno ze swoich mocnych, jak i słabych stron, może modyfikować swoje zachowanie. Styl powinien zawsze ściśle pasować do kultury danej organizacji i jej aktualnej sytuacji biznesowej. Aby odnosić sukcesy, należy niezależnie od preferowanego stylu kierowania stosować różne style zarządzania, tak aby jak najlepiej wykorzystać zalety każdego z nich stosownie do sytuacji i warunków otoczenia (tzw. przywództwo sytuacyjne). Kto chce być efektywnym menedżerem, musi się tego nauczyć.

Jak to zrobić?

Tylko nieliczni menedżerowie wiedzą, jak przemieszczać się niezauważenie, bez wysiłku pomiędzy różnymi stylami zarządzania. Pozostała większość porusza się z reguły między jednym lub dwoma stylami. Dla jednych naturalne jest mikrozarządzanie i upajanie się posiadaną władzą. Inni preferują używanie kija i marchewki jako podstawowej metody motywowania, a jeszcze inni będą angażować pracowników w proces podejmowania decyzji, tak aby osiągnąć jak najwięcej.

Oczywiście przy wyborze stylu kierowania należy uwzględnić swoje słabe i mocne strony, ale nie można też zapomnieć o uwzględnieniu osobowości kierowanych pracowników i adekwatnym do tego modyfikowaniu indywidualnego podejścia na linii kierownik – pracownik.

Na powyższe relacje istotny wpływ będzie miało na przykład doświadczenie i staż pracy pracownika na stanowisku. Im mniejsza dojrzałość i doświadczenie podwładnych, tym lider powinien zachowywać się bardziej dyrektywnie. Sam podejmuje decyzje, jasno i zdecydowanie komunikuje cele i standardy oraz przydziela zadania. Mimo braku doświadczenia pracownicy nie mają wątpliwości, co mają robić. Styl dyrektywny znakomicie sprawdzi się również, kiedy firma przeżywa kryzys i tylko nagłe zdecydowane działanie może ją uratować. Dojrzałe zespoły o wysokim poziomie motywacji i kompetencji oczekują natomiast od przełożonego przede wszystkim określenia ambitnych zadań i pozostawienia dużej swobody co do sposobu ich realizacji. W takich sytuacjach świetnie sprawdzi się demokrata. Ale co w sytuacji, kiedy w zespole są zarówno młodzi, jak i doświadczeni pracownicy? W tym kontekście niezmiernie ważna jest elastyczność i umiejętność właściwego doboru stylu kierowania do aktualnej sytuacji.

Można oczywiście posłużyć się półśrodkiem, tj. stworzyć zespół, w którym znajdą się osoby reprezentujące style kierowania „obce” danemu menedżerowi. Weźmy przykład dyrektora operacyjnego – reprezentującego styl demokratyczny – który z powodzeniem zarządza dużym przedsiębiorstwem składającym się z kilku fabryk produkujących specjalistyczny sprzęt elektroniczny. Na co dzień przemieszcza się pomiędzy poszczególnymi zakładami, spotyka się z kadrą zarządzającą, słucha ludzi, otwarcie pyta ich o zdanie, stwarzając atmosferę szacunku i zaufania. Bieżące zarządzanie poszczególnymi zakładami, wymagające znajomości technologii i procesów produkcyjnych, pozostawia natomiast menedżerom reprezentującym styl dyrektywny jasno określającym sposób i standardy wykonania. W swoim zespole ma też menedżera nastawionego na sukces, który koncentruje się na nieustannym poprawianiu wyników i znajdowaniu sposobów na lepszą i wydajniejszą pracę zarówno swoją, jak i swoich podwładnych (według typologii Golemana tzw. poganiacza).


Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest jednak własne doskonalenie i poszerzanie swojego portfolio o nowe style kierowania. Aby tego dokonać, menedżer powinien najpierw poznać własne kompetencje w zakresie inteligencji emocjonalnej, koncentrując się na tych, które wiążą się wprost ze stylami kierowania, których mu brakuje.

Własny styl zarządzania

Na pierwszy rzut oka trudno określić, czy dany kierownik we wszystkich swoich przywódczych zachowaniach przejawia jednoznacznie któryś z opisanych w artykule stylów kierowania. Aby poznać swój styl zarządzania, można skorzystać z jednej lub z kombinacji poniższych opcji.

Jedną z możliwości jest skorzystanie z testów psychologicznych badających style kierowania, np. Moutona, Blancharda czy też Reddina. Należy przy tym pamiętać o fundamentalnych zasadach dotyczących stosowania testów psychologicznych, tj. interpretację pozostawić uprawnionym specjalistom. Są to bowiem narzędzia, którymi trzeba posługiwać się ostrożnie i z rozwagą. Osoba dokonująca analizy powinna mieć odpowiednie przygotowanie merytoryczne, rozumieć zasady stosowania testów oraz znać powody testowania i szerszy kontekst sytuacji, w jakiej testowanie przebiega. Szczegółowe uregulowania w zakresie stosowania testów oraz ich dostępność zostały określone przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne.

Inną możliwością jest skorzystanie z doświadczonego coacha, który, obserwując naszą pracę z podległym zespołem, pomoże nam określić stosowany przez nas styl zarządzania.

Dobrym rozwiązaniem może być też zapytanie o to swojego zespołu. To bardzo dobre i trafne narzędzie oceny. Oczywiście zbieranie informacji od podwładnych, tak jak i inne narzędzia, powinno mieć ustrukturalizowaną i dobrze przemyślaną formę. Powinno też być anonimowe, aby zapewnić maksymalny poziom obiektywizmu.

Kolejny etap to intensywna nauka i szkolenie. Jeżeli na przykład okazało się, że brakuje nam kompetencji w zakresie stylu demokratycznego, a nasz obecny preferowany styl to dyrektywny, powinniśmy zająć się rozwojem w zakresie umiejętności współpracy i komunikacji. Jeżeli natomiast chcielibyśmy posiąść umiejętności kierowania w sposób afiliacyjny, należałoby podnieść poziom swoich kompetencji w zakresie empatii, budowania relacji oraz efektywnej komunikacji.

Należy przy tym pamiętać, że zmiana w zakresie kompetencji inteligencji emocjonalnej to długi i wymagający poświęceń proces, ale włożony w niego wysiłek na pewno się opłaci.

Teoretyczne podstawy

Trzy zasadnicze style kierowania według Kurta Lewina:

  • Autokratyczny – kierownik, dążąc do przyspieszenia i uproszczenia procesów decyzyjnych, sam ustala cele podwładnych i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów pomiędzy poszczególnymi pracownikami.
  • Demokratyczny – kierownik świadomie rezygnuje z przysługującego mu prawa do jednoosobowego podejmowania decyzji; zachęca grupę do partycypowania w ustalaniu celów działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności między poszczególnych członków zespołu.
  • Uchylający się – kierownik pozostawia członkom grupy maksimum swobody w decydowaniu o podziale zadań i sposobie ich realizacji; sam nie podejmuje decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych, co wynika z faktu, że zdaje on sobie sprawę z tego, że zakres jego wiedzy może być niewystarczający do podejmowania sprawnych decyzji w danym obszarze.

Dwa style kierowania według Rensisa Likerta i Roberta Balesa:

  • konsultacyjny – kierownik wydaje polecenia pracownikom po omówieniu z nimi problemu i zasięgnięciu ich opinii,
  • partycypialny – pracownicy sami ustalają cele i sami podejmują decyzje, kierownik najczęściej tylko je akceptuje; większość decyzji podejmowanych jest wspólnie, przy czym członkowie grupy są w równym stopniu obarczani odpowiedzialnością, jak też mają udział w korzyściach uzyskiwanych wynikiem zespołowym.

Siatka stylów kierowniczych (orientacja na ludzi i zadania) Roberta Blake’a i Jane Mouton:

  • styl zadaniowy – kierownik przejawia wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami,
  • styl osobowy – kierownik koncentruje się wyłącznie na ludziach,
  • styl unikowy – kierownik przejawia brak zainteresowania ludźmi i zadaniami,
  • styl zachowawczy – kierownik prezentuje średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi,
  • styl optymalny – kierownik demonstruje duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi.

Poza orientacją na zadania i ludzi niektórzy badacze próbowali wprowadzać trzeci wymiar.

Paul Hersey i Ken Blanchard w swojej teorii przyjęli jako trzeci wymiar stopień dojrzałości podwładnych określany przez posiadane umiejętności i motywację. Stopień ten określono jako poziom gotowości. Wyróżniono cztery style: autokratyczny, integracyjny, partycypacyjny i delegacyjny oraz cztery stany gotowości i odpowiadające im sposoby formułowania zadań:

  • I – osoba nie chce i nie potrafi wypełniać zadań,
  • II – chce, ale nie potrafi wypełniać zadań,
  • III – potrafi, ale nie chce wypełniać zadań,
  • IV – potrafi i chce wypełniać zadania.

Zgodnie z teorią Hersey–Blanchard, kierownik powinien w sposób ciągły troszczyć się o rozwój swoich podwładnych, pomagając im w osiąganiu coraz to wyższego poziomu gotowości, a w miarę dojrzewania podwładnych powinien zmieniać też styl kierowania, dążąc do poziomu, gdzie jego rolą jest przede wszystkim wskazywanie drogi i synchronizowanie działań podwładnych.

W praktyce lepiej przyjął się jednak model Williama Reddina, który jako trzeci wymiar wyróżnił efektywność. Zbudował on trójwymiarowy wykres, w którym wskazał osiem stylów, w tym cztery podstawowe:

  • towarzyski – kierownik koncentruje się na problemach pracowniczych i tylko w niewielkim stopniu na zadaniach; lubi kontakty z podwładnymi, umie rozwiązywać konflikty, nie pobudza jednak podwładnych do działania,
  • kompleksowy – kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i rozumie wagę indywidualnego podejścia do pracowników; kieruje ludźmi przez stawianie im ambitnych zadań,
  • wyizolowany – kierownik jest w niewielkim stopniu nastawiony zarówno na ludzi, jaki i na zadania; unika innowacji, preferuje znane i wypróbowane metody; przejawia trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi,
  • gorliwy – kierownik jest skoncentrowany na zadaniach, udziela podwładnym instrukcji i wskazówek; działa z zasady w krótkiej perspektywie; podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania konkretnych zadań; motywuje poprzez system kar i nagród.

Fred Fiedler wprowadził natomiast jako pierwszy tzw. zależnościowy model przywództwa. W swojej pracy skupił się nie na osobie kierownika, lecz na czynnikach sytuacyjnych, które wpływają na model sprawowania funkcji kierowniczych. Według niego, wybór stylu kierowania zależy od stosunków kierownika z grupą (uznanie, sympatia itp.), struktury zadania (czy jest zrozumiałe i jasne, jak wygląda możliwość osiągnięcia celu) oraz pozycji kierownika w strukturze władzy. Przy czym Fiedler uważa, że style zarządzania są całkowicie nieelastyczne, co w praktyce oznacza, że odpowiedni kierownik powinien być dobierany do konkretnej sytuacji. I tak, jeżeli sytuacja jest bardzo dobra albo bardzo zła, odpowiedni będzie styl autokratyczny, jeśli natomiast jest umiarkowanie dobra bądź zła, wtedy odpowiedni jest styl demokratyczny.

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Zapisz się na newsletter
Kodeks pracy, urlopy, wynagrodzenia, świadczenia pracownicze. Bądź na bieżąco ze zmianami z zakresu prawa pracy. Zapisz się na nasz newsletter.
Zaznacz wymagane zgody
loading
Zapisując się na newsletter wyrażasz zgodę na otrzymywanie treści reklam również podmiotów trzecich
Administratorem danych osobowych jest INFOR PL S.A. Dane są przetwarzane w celu wysyłki newslettera. Po więcej informacji kliknij tutaj.
success

Potwierdź zapis

Sprawdź maila, żeby potwierdzić swój zapis na newsletter. Jeśli nie widzisz wiadomości, sprawdź folder SPAM w swojej skrzynce.

failure

Coś poszło nie tak

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:
Autopromocja

REKLAMA

QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

Uprawnienia rodzicielskie - QUIZ
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne

REKLAMA

Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Dłuższe urlopy jednak nie dla wszystkich lecz dla wybranych, czyli dla kogo dodatkowe świadczenia. Nie będzie rewolucji w kodeksie pracy

Czas pracy skrócony do 35 godzin w tygodniu, a urlopy wydłużone z 20 dni i 26 dni do dni 35 – i to dla wszystkich. Takie niedawno były zapowiedzi odnośnie dwóch wielkich reform w kodeksie pracy. Rewolucje odwołane, o dłuższych urlopach należy zapomnieć. A krótszy tydzień pracy?

Zmiany w przepisach BHP od 2026 czy 2027 roku? Temperatury progowe i czasowe wstrzymanie pracy

Będą zmiany w przepisach BHP. Dotyczą pracy w wysokich temperaturach. Wprowadza się temperatury progowe, po przekroczeniu których pracodawca ma obowiązek wprowadzenia działań ograniczających obciążenie cieplne, np. krótszy czas pracy, przerwy w pracy czy praca zdalna. Przy najwyższych temperaturach praca zostanie czasowo wstrzymana.

Przy jakich temperaturach pracodawca zapewnia wodę i napoje? Czy w pracy musi być klimatyzacja?

Praca w wysokich temperaturach jest szczególnie uciążliwa, a nawet może zagrażać zdrowiu i życiu pracowników. Przy jakich temperaturach pracodawca zapewnia wodę i napoje? Czy w pracy musi być klimatyzacja? Poznaj aktualnie obowiązujące przepisy BHP.

Sprzedaż w 2030 r. czyli kompetencje przyszłości. Jaki musi być handlowiec za 5 lat?

Sprzedaż dynamicznie się zmienia. Bywa, że klient kończy rozmowę z handlowcem w środku ofertowej formułki. Dziś, a jeszcze bardziej za 5 lat, klienci potrzebują rozmowy, zrozumienia, uważnego słuchania i pomocy. Coraz ważniejsza jest uczciwość i działanie zgodnie z wartościami. O czym dziś musi wiedzieć handlowiec, aby w 2030 r. posiadał wszystkie wymagane kompetencje?

REKLAMA

Przeniesienie pracownika do innego działu. Co z wypowiedzeniem zmieniającym i odprawą?

W praktyce może się zdarzyć, iż pracodawca przenosi pracownika do innego działu, aby uniknąć zwolnień. Jak dokonać tego zgodnie z prawem? Kiedy nie jest potrzebne wypowiedzenie zmieniające? Czy przenoszonemu pracownikowi trzeba wypłacić odprawę?

Ekstremalne temperatury zmniejszają wydajność pracy

Z powodu upałów w Chinach, Hiszpanii, Włoszech i Grecji PKB może spaść o blisko 1 pkt proc. - wynika z raportów ekspertów Allianz Trade. Ekstremalne temperatury maja duży wpływ na wydajność pracy.

Realia pracy tymczasowej. Co liczy się dziś dla firm i kandydatów? [Badanie]

Na rynku pracy, gdzie coraz trudniej o trwałość i przewidywalność, głos pracowników oraz pracodawców staje się jednym z najczulszych barometrów zmian. Job Impulse co roku bada poziom satysfakcji obu tych grup. Najnowsze wyniki wskazują, że oczekiwania wobec agencji dynamicznie rosną: firmy domagają się sprawnych, natychmiastowych rekrutacji, ale przy zachowaniu wysokiej jakości procesów i maksymalnym ograniczeniu rotacji. Z kolei pracownicy tymczasowi coraz wyraźniej sygnalizują potrzebę stabilności, poszerzania systemu benefitów, a także obsługi formalności online.

Lipiec 2025 – dni wolne, godziny pracy

Lipiec 2025 – dni wolne od pracy i godziny pracy. To najbardziej zapracowany miesiąc w roku. Jaki jest wymiar czasu pracy w lipcu? Czy kalendarz dni wolnych od pracy przewiduje święta w tym miesiącu?

REKLAMA

Zmiany w umowach o pracę: dodatkowe koszty dla pracodawcy bo część umów musi przejść przez tłumacza przysięgłego

W III kwartale 2025 r. obowiązują już cztery istotne i nowe ustawy w obszarze prawa pracy. Przyglądamy się jednej z nich w zakresie zmian w zatrudnieniu jakie weszły na skutek tych nowych regulacji. Chodzi o istotną instytucję bo o umowę o pracę! To dokument, który ma kluczowe znaczenie dla stosunku pracy. Zmiany, które zaszły w umowach o pracę są naprawdę znaczące i co gorsza generują koszty dla pracodawców. Pocieszające jest jednak to, że zmiany dotyczą tylko wybranych grup pracowników, nie wszystkich zatrudnionych osób.

Wyzwania dla pracodawców w zakresie wynagrodzeń. Zmiany pomogą zmniejszyć rotację pracowników

Połowa polskich pracowników uważa, że zarabia za mało. To powód dużej rotacji pracowników. Jakie wyzwania stoją przed pracodawcami? Co muszą zmienić, aby zmniejszyć rotację w firmie?

REKLAMA