REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Zarządzanie kapitałem ludzkim w trudnych warunkach rynkowych

Jan Karasek
Agnieszka Emerling
Piotr Kwiatkowski

REKLAMA

Spowolnienie gospodarcze skłoniło przedsiębiorstwa do weryfikacji prowadzonej polityki zarządzania kapitałem ludzkim. Aż 88 proc. firm, które KPMG objęło badaniem, zadeklarowało, że doprowadziło zarówno do krótkoterminowych dostosowań związanych z redukcją kosztów, jak i tych długoterminowych ukierunkowanych na podnoszenie efektywności i potencjału pracowników.

Przeprowadzając badanie i dokonując analizy wyników przyjęliśmy, że optymalizacja kosztów to skupienie uwagi na bardziej efektywnym zarządzaniu w celu uzyskania trwałego obniżenia kosztów. Istotą optymalizacji jest całościowe podejście mające na celu wskazanie potencjalnych braków wydajności i obszarów wymagających usprawnień. Najczęściej wskazywaną barierą dla optymalizacji struktury kosztów jest nadmierna koncentracja na unikaniu ponoszenia kosztów, zamiast na rzeczywistym zwiększeniu efektywności kosztowej. Unikanie wydatków jest zazwyczaj działaniem krótkookresowym. Optymalizacja natomiast polega na identyfikacji obszarów, w których występują braki efektywności, a następnie – wyeliminowaniu niesprawności, co przynosi przedsiębiorstwu korzyści zwłaszcza w długim terminie. Skuteczna realizacja działań zmierzających do redukcji kosztów jest poważnym wyzwaniem dla wielu przedsiębiorstw, w szczególności w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim.

Wyróżniliśmy trzy kategorie działań, na jakie zdecydowały się firmy, by dostosować się do niesprzyjających warunków rynkowych. Są to:

  • redukcja zatrudnienia,
  • redukcja świadczeń (płacowych i pozapłacowych) oraz
  • optymalizacja kosztów utrzymania pracowników.

Redukcja zatrudnienia jest odrębną kategorią optymalizacji kosztów, bowiem wiąże się z ograniczeniem zatrudnienia. Pozostałe dwie kategorie – redukcja świadczeń oraz optymalizacja kosztów utrzymania pracowników – obejmują takie narzędzia, które pozwalają na zachowanie wielkości zatrudnienia.

Redukcja zatrudnienia

45 proc. respondentów przyznało, że dokonało redukcji zatrudnienia w okresie spowolnienia gospodarczego. Najczęściej miało to miejsce wśród producentów dóbr przemysłowych oraz w firmach z branży budowlanej. Zgodnie z oczekiwaniami, redukcja zatrudnienia okazała się w opinii pracodawców wysoce skuteczną metodą (93 proc. przedsiębiorstw przyniosła ona oczekiwane rezultaty). Warto zwrócić uwagę na fakt, że ostateczny efekt tego działania powinien być oceniany nie tylko z perspektywy realnego spadku kosztów, lecz także innych elementów polityki personalnej, mających istotne znaczenie dla przedsiębiorstwa w długim okresie. Należy pamiętać o tym, że nieodpowiednio przeprowadzona redukcja może znacząco przyczynić się do pogorszenia wizerunku danego przedsiębiorstwa, jako obecnego i potencjalnego pracodawcy. Jej wynikiem może być odpływ cennych kadr, których utrzymanie ma istotny wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa i późniejsze problemy z rekrutacją.

Jak się okazało, co piąta firma, która zdecydowała się zredukować zatrudnienie, spotkała się z odpływem cennych pracowników. Potwierdza to wniosek, iż w procesie optymalizacji kosztów poprzez zwolnienia szczególnie ważna jest atmosfera i komunikacja w organizacji na temat stanu finansów firmy oraz jej planów względem pozostających pracowników. W sytuacji zamierzonych zwolnień dobrym pomysłem może okazać się nawiązanie z kluczowymi pracownikami, na których pozostaniu firmie szczególnie zależy, bezpośredniego kontaktu, dzięki czemu pracodawca ma szansę zwiększyć w nich poczucie bezpieczeństwa i utrzymać motywację.


Redukcja świadczeń

Redukcja świadczeń jest zmianą mniej radykalną niż redukcja zatrudnienia. Z punktu widzenia pracownika, w obliczu trudnej sytuacji rynkowej, korzystniej jest mieć mniejsze wynagrodzenie i dodatki, niż utracić pracę. Natomiast z punktu widzenia firmy, utrzymanie pracowników w przedsiębiorstwie oznacza zdolność do obsługi podobnego wolumenu zamówień, zatrzymanie wiedzy. Jak wynikło z badania, co dziesiąte badane przedsiębiorstwo obniżyło wynagrodzenie, a co piąte ograniczyło wysokość świadczeń pozapłacowych.

Analiza subiektywnych odczuć pracodawców wskazuje, że obniżka świadczeń jest mniej skuteczna niż pozostałe analizowane rozwiązania. Dodatkowo firmy obniżające płace dwa razy częściej niż inne spotykały się z problemem odejścia cennych pracowników. Firmy, decydując się na znaczącą redukcję wynagrodzeń, narażają się na spadek motywacji do pracy i niechęć do dodatkowego wysiłku. Fakt, że w ostatnim badaniu odnotowaliśmy niski poziom zainteresowania redukcją wynagrodzeń i świadczeń pozapłacowych może wskazywać, iż organizacje próbują najpierw optymalizować koszty działalności w zakresie kapitału ludzkiego w inny sposób. Tego typu postawa może wynikać z doświadczeń z okresu dynamicznego wzrostu gospodarczego, kiedy to pozyskanie i utrzymanie wysoko wykwalifikowanych i utalentowanych pracowników było ogromnym wyzwaniem.

Optymalizacja kosztów utrzymania pracowników

Do optymalizacji kosztów utrzymania pracowników zaliczamy wszystkie narzędzia mające na celu podniesienie wydajności zatrudnionych. Ich zastosowanie wiąże się w pierwszej kolejności z dążeniem pracodawcy do zachowania dotychczasowych miejsc pracy i poziomu wynagrodzenia. Jest to realizowane poprzez obniżenie kosztów związanych z zatrudnieniem obecnych pracowników wynikających z organizacji i utrzymania miejsca pracy. Poniżej zostały przedstawione poszczególne narzędzia, które mogą skutecznie spełnić pokładane w nich oczekiwania związane z optymalizacją kosztów.

Rekrutacja wewnętrzna

Była ona najczęściej stosowanym ze wszystkich wskazanych przez KPMG narzędzi. Na jej wdrożenie zdecydowała się ponad połowa respondentów. Z analizy wyników badań KPMG wynika, że poziom zastosowania rekrutacji wewnętrznej nie zmienił się. Skuteczność rekrutacji wewnętrznej w przynoszeniu oczekiwanych rezultatów, tak jak w przypadku innych narzędzi, plasuje się również wysoko, bo na poziomie 90 proc. Co ważne, jedną z kluczowych zalet zastosowania tej metody był odnotowany przez przedsiębiorstwa wzrost kwalifikacji i kompetencji wśród pracowników. Tego typu postawa jest jedną z lepszych dróg ku niskokosztowej inwestycji w kadry, skutecznej selekcji personelu i skierowaniu uwagi na aspekty efektywności oraz wydajności.


Ograniczenie rekrutacji zewnętrznej

Warto zaznaczyć, że dla przedsiębiorstw nieodczuwających trudności rynkowych i pozostających w równowadze finansowej jest to dobry czas na przejęcie utalentowanych pracowników od konkurencji czy też z innych sektorów gospodarki. Jak pokazały wyniki badania, 25 proc. przedsiębiorstw zdecydowało o całkowitym zamrożeniu rekrutacji zewnętrznej w okresie spowolnienia gospodarczego, a 39 proc. ograniczyło działania rekrutacyjne.

Dodatkowe obciążenia pracą

90 proc. respondentów naszego badania spośród prawie 40 proc. firm, które zastosowały to narzędzie, osiągnęło zamierzony rezultat. Porównując wyniki KPMG z badań z lat 2008 i 2009 z wynikami z grudnia 2010 r., widać znaczący wzrost zainteresowania i zastosowania dodatkowego obciążenia pracą. Nie bez znaczenia pozostaje fakt, że ma to istotny związek z coraz większym parciem przedsiębiorstw na podnoszenie efektywności i wydajności na stanowisku pracy. Dodatkowe obciążenie pracą, zwłaszcza w porównaniu z innymi narzędziami, jest jedną z najłatwiejszych i najszybszych do wdrożenia metod optymalizacji kosztów. Pozwala na swobodne analizowanie sytuacji na rynku i podjęcie odpowiednich decyzji bez pośpiechu. Należy pamiętać, że to rozwiązanie ma swoje granice, a stosowanie go na zbyt dużą skalę może prowadzić do spadku jakości wykonywanej pracy, wyeksploatowania zatrudnionych i w konsekwencji obniżenia ich motywacji.

Przekwalifikowanie

22 proc. przedsiębiorstw nauczonych problemem braku kadr w latach 2007–2008 starało się nie dopuścić do utraty cennego kapitału ludzkiego, skupiając się raczej na jego rozwijaniu i alokacji, tym samym nie podejmując pochopnych decyzji w obliczu kryzysu. Z badania w roku 2010 wynika, że przedsiębiorstwa nie tylko widzą zasadność tego typu działania, lecz także potwierdzają wysoką jego skuteczność w przynoszeniu oczekiwanych rezultatów.

Elastyczne formy zatrudnienia

Wprowadziła je w obliczu spowolnienia gospodarczego nieco ponad 1/5 przedsiębiorstw. Po analizie zainteresowania firm elastycznymi formami zatrudnienia w latach 2009 i 2010 okazuje się, że procent przedsiębiorstw, który zastosował to podejście do optymalizacji zatrudnienia, nie zmienił się znacząco. Jedna trzecia uznała to za najkorzystniejszą zmianę wprowadzoną w trudnej sytuacji rynkowej. Należy też wspomnieć o ustawie o łagodzeniu skutków kryzysu ekonomicznego dla pracowników i przedsiębiorców z 1 lipca 2009 roku. Choć wymienione zapisy ustawy powinny motywować pracodawców do korzystania z elastycznych form zatrudnienia, to skala ich zastosowania nie wybija się na tle innych badanych narzędzi. Nasuwa to pewne wątpliwości co do świadomości lub rzeczywistych możliwości pracodawców wykorzystania tej metody optymalizacji.


Relokacja pracownika do innej jednostki firmy

Pomimo możliwych trudności organizacyjnych czy niechęci wśród pracowników do zmiany miejsca wykonywania pracy w okresie spowolnienia gospodarczego, prawie 20 proc. pracodawców zdecydowała się na relokację pracowników w ramach firmy do innych jednostek organizacyjnych. W opinii respondentów jest to wysoce skuteczne narzędzie mające na celu zadbanie o interesy pracodawcy i pracowników (96 proc. pozytywnych ocen). Relokację pracowników szczególnie często wprowadzały przedsiębiorstwa mierzące efektywność prowadzonej polityki personalnej. Ta obserwacja wydaje się bardzo istotna, jeśli weźmie się pod uwagę, że firmy te jednocześnie znacznie częściej osiągały pożądane rezultaty w zakresie optymalizacji kosztowej.

Praca tymczasowa

W przynoszeniu oczekiwanych rezultatów praca tymczasowa jest również wysoko oceniana przez respondentów. Wart uwagi jest jednak fakt, że podobnie jak relokację pracowników, pracę tymczasową szczególnie często stosowały firmy mierzące efektywność prowadzonej polityki personalnej. Pracownicy tymczasowi przydzielani są z reguły do zadań o niskim priorytecie dla organizacji. Fakt ten pokazuje, że być może efektywność pracownika tymczasowego jest wyższa niż oczekiwana. Zainteresowanie firm pracą tymczasową (prawie 20 proc. przedsiębiorstw wdrożyło to rozwiązanie) świadczy jednoznacznie o chęci optymalizacji stanu zatrudnienia i jednocześnie prowadzeniu racjonalnej polityki kosztowej.

Outsourcing wybranych procesów biznesowych

Wdrożenie outsourcingu deklarowało na początku 2009 roku 17 proc. przedsiębiorstw. Na koniec 2010 roku skorzystanie z tego rozwiązania deklarowało nieco mniej badanych spółek. Przyczyną takiego stanu rzeczy może być fakt, że outsourcing jest złożonym procesem, a więc wymaga odpowiedniego nakładu czasu i pracy. Na podjęcie ostatecznej decyzji o skorzystaniu z tego rozwiązania składa się przede wszystkim identyfikacja tych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, które można poddać outsourcingowi, porównanie warunków rynkowych z rozwiązaniami biznesowymi wewnątrz organizacji, a także oszacowanie kosztów i ryzyka takiej zmiany organizacyjnej. Wszystkie te czynności stanowią dodatkowy koszt. Outsourcing nie jest uniwersalną metodą optymalizacji kosztów działalności przedsiębiorstwa w zakresie kapitału ludzkiego. Procesy bywają na tyle wyspecjalizowane i unikatowe, że firmy zewnętrzne mogą nie być w stanie zagwarantować ich efektywnej obsługi.

Urlop bezpłatny

Możliwość ich zastosowania jest ograniczona. Wykorzystanie tej metody może wiązać się ze stratami kadrowymi oraz utrudnia dostęp do wiedzy pracowników, niemniej jednak w porównaniu z konsekwencjami zwolnień powinno być rozważane jako narzędzie przyczyniające się do zachowania lojalności pracowników, pod warunkiem że dana osoba jest uprawniona do podjęcia pracy czasowej w innym miejscu. Jest to specyficzna forma optymalizacji kosztów przedsiębiorstwa, która przede wszystkim pozwala pracownikowi zachować status zatrudnionego. Jedynie 7 proc. przedsiębiorstw postanowiło wdrożyć to rozwiązanie.


Telepraca

To rozwiązanie jest stosowane niezwykle rzadko, a jej specyficzny charakter powoduje, że nie zawsze można wdrożyć ją w danej firmie. Przeszkody może rodzić zwłaszcza specyfika i branża przedsiębiorstwa, czy też brak odpowiedniej infrastruktury technicznej i rozwiązań w zakresie IT. Nie bez znaczenia pozostają często podkreślane wady tej formy zatrudnienia, m.in. izolacja telepracowników, trudności w zarządzaniu nimi i dezorganizacja pracy, a także brak zaufania pracodawców. Wniosek ten potwierdza wynik badania z 2010 roku. Na telepracę zdecydowało się mniej niż 3 proc. badanych przedsiębiorstw. Istotny jest jednak fakt, że wszystkie te firmy potwierdzają 100-proc. skuteczność telepracy w przynoszeniu oczekiwanych rezultatów.

Wnioski końcowe

Podsumowując wnioski płynące z powyższej analizy, warto podkreślić, że pracodawcy w walce z trudną sytuacją sięgają po względnie znane, powszechnie akceptowane i łatwe do zastosowania metody, których celem jest optymalizacja kosztów przy jednoczesnym utrzymaniu pracowników. Przedsiębiorstwa optymalizują koszty działalności w zakresie kapitału ludzkiego, korzystając z szerokiego spektrum narzędzi, nie ograniczając się do samej redukcji zatrudnienia bądź uelastycznienia jego form. Warto podkreślić, że spośród firm redukujących zatrudnienie 97 proc. zastosowało inne narzędzia służące obniżeniu lub zoptymalizowaniu kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa w obszarze kapitału ludzkiego.

 

Schemat

Podział optymalizacji kosztów działalności przedsiębiorstwa

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Autopromocja

REKLAMA

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:

REKLAMA

QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

Uprawnienia rodzicielskie
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne
Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Zmiana minimalnej stawki godzinowej. Jak obliczać wynagrodzenie za umowę zlecenia na przełomie czerwca i lipca 2024 r.

1 lipca 2024 r. zmieni się minimalna stawka godzinowa należna za każdą godzinę wykonywania zlecenia. Ustalając wynagrodzenie za zlecenie wyrażone w stawce godzinowej należy pamiętać, aby nie było niższe od stawki minimalnej.

PIP: Kontrola pracodawcy o każdej porze dnia i nocy, bez uprzedzenia i bez upoważnienia

PIP może kontrolować pracodawców o każdej porze dnia i nocy. Jednak do przeprowadzenia kontroli konieczna jest legitymacja służbowa i specjalne upoważnienie. Wkrótce to się może zmienić.

Renta wdowia 15%. Nie dla zaniżenia świadczenia. Postulaty wyrównania dla wdów pokrzywdzonych modelem kroczącym. I przyznania zwolnienia z PIT

Renta wdowia przez okres 2025 r. wypłacana w zaniżonej wartości. Początkowo będzie to tylko 15%. Nic nie wskazuje dziś na to, aby Sejm przyjął inne rozwiązanie. Zresztą rząd zapowiedział 15% jeszcze na początków rządów (w grudniu 2023 r.) Wskaźnik 15% wywołuje protesty osób zainteresowanych rentą wdowią. Dlaczego więc nie przyznać wyrównania do kwot wypłacanych na podstawie 15% (wypłata wyrównania w 2026 r. albo 2027 r.) I równolegle - za okres obowiązywania modelu kroczącego -zaproponować osobom poszkodowanym tym modelem zwolnienie z podatku PIT. 

MRPiPS: 1000 zł miesięcznie dodatku do wynagrodzenia już od lipca 2024 r. Dla kogo?

W środę, 19 czerwca 2024 r. rząd przyjął cztery programy finansowania dodatków do wynagrodzeń w wysokości 1000 zł brutto miesięcznie. Programy zostały opracowane przez Ministerstwo Rodziny Pracy i Polityki Społecznej.

REKLAMA

4 uchwały rządu premiera D. Tuska. Miesięcznie 1000 zł aż do końca 2027 r. Dodatek motywacyjny. Budżet pokryje też ZUS i NFZ

Wypłata 1000 zł dodatku motywacyjnego miesięcznie (start od 1 lipca 2024 r.) potrwa aż do końca 2027 r. Istniały obawy, że dodatek ten będzie miał krótszy okres finansowania. Na szczęście się nie potwierdziły. 

Można połączyć dwa świadczenia: 1) Renta wdowia i 2) Udział w emeryturze zmarłych: męża albo żony [wypłata gwarantowana]

Na dziś jest duże rozczarowanie rentą wdowią. W Sejmie prace toczą się wolno (według emerytów bardzo wolno). I nawet jak ustawa wejdzie w 2024 roku, to przez długi czas świadczenia z „renty wdowiej” będą wypłacane w zaniżonej wartości. Istnieje jednak możliwość zwiększenia niskiej wartości renty wdowiej poprzez wypłatę gwarantowaną (wypłata jednorazowa często około 30 000 zł - wysoki podatek PIT) .

Ile lat trzeba przepracować żeby starać się o rentę?

Renta z tytułu niezdolności do pracy przysługuje ubezpieczonemu, który spełnia określone warunki. Istotnym warunkiem niezbędnym do uzyskania renty jest odpowiedni okres składkowy i nieskładkowy. Długość tego okresu uzależniona jest od wieku osoby ubezpieczonej.

Bezpłatne wakacyjne turnusy rehabilitacyjne dla dzieci

Również w 2024 r. będą organizowane bezpłatne wakacyjne turnusy rehabilitacyjne dla dzieci ubezpieczonych. Poniżej opis, gdzie, dla kogo, kiedy, na jakie schorzenia i na jakich warunkach organizowane są turnusy.

REKLAMA

Renta socjalna 2024 r. – ile na rękę

Renta socjalna jest świadczeniem przeznaczonym dla osób, które nie mogą pracować ze względu na stan zdrowia. Świadczenie przyznaje i wypłaca ZUS.

Minimalnie 9230,57 zł zarobi od 1 lipca 2024 r. psycholog kliniczny. Przepisy nie pozwolą na niższe wynagrodzenie

Już od 1 lipca 2024 r. wchodzą w życie nowe i to nie małe stawki minimalnego wynagrodzenia w publicznej służbie zdrowia. Okazuje się, że przykładowo psycholog kliniczny musi minimalnie zarabiać aż 9230,57 zł od 1 lipca 2024 r. Przepisy nie pozwolą na niższe wynagrodzenie. Minimalne stawki są powiązane z rodzajem profesji, kwalifikacjami i zakresem odpowiedzialności.

REKLAMA