Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Motywowanie w zgodzie z profilem potrzeb zawodowych pracownika

Paweł Smółka
Wysoce umotywowani pracownicy to marzenie każdego pracodawcy i menedżera. W wysokim stopniu umotywowania poszukuje się przepisu na spełnienie, częstokroć wyśrubowanych, kryteriów produktywności i efektywności funkcjonowania personelu. Rozwijane są przy tym dziesiątki różnych koncepcji i technik motywowania, których zadaniem ma być zapewnianie organizacji zmotywowanej kadry. Wiele z tych koncepcji i technik nie uwzględnia jednak w wystarczającym stopniu indywidualności ludzi, stąd efekty ich stosowania są w praktyce często nie w pełni satysfakcjonujące. W jaki więc sposób uwzględnić przy motywowaniu pracownika jego indywidualność i, w konsekwencji, podnieść poziom jego umotywowania do realizacji organizacyjnych celów?

Motywowanie nie powinno być celem samym w sobie, a jedynie środkiem do realizacji nadrzędnego celu, jakim jest zwiększenie produktywności i efektywności funkcjonowania pracownika, zespołu oraz organizacji. Poziom umotywowania jest jednym z wielu czynników odpowiedzialnych za efektywność funkcjonowania. Należy jednak dodać, że choć nie jest jedyną przyczyną wysokiej produktywności, to z pewnością należy do kluczowych jej uwarunkowań. Wynika to z prostego wzoru, który stanowi zwięzłe podsumowanie tego, co wiemy o kluczowych uwarunkowaniach efektywności funkcjonowania w pracy. Wzór ten przedstawia się następująco:

Ef. = K x M x W

Według tego wzoru poziom efektywności funkcjonowania pracownika (Ef.) jest wypadkową interakcji poziomu jego kompetencji (K), poziomu jego motywacji (M) oraz poziomu wsparcia organizacyjnego, jakie mu zapewnia firma (W). Kompetencje należy utożsamić z posiadaniem przez pracownika wiedzy i umiejętności niezbędnych do realizacji zadań na danym stanowisku pracy. Przez motywację rozumiemy natomiast chęć (zaangażowanie) pracownika do realizacji tych zadań. Wsparcie organizacyjne wiąże się zaś z tym, na ile organizacja, poprzez odpowiednie procedury, wyposażenie stanowiska pracy itp., umożliwia i ułatwia pracownikowi wykazanie się posiadanymi kompetencjami i chęcią do działania. Z tego prostego wzoru można wyciągnąć kilka wniosków o ważnych implikacjach dla praktyki zarządzania personelem.

Wniosek pierwszy

Poziom wiedzy i umiejętności zawodowych, tak skrupulatnie zazwyczaj diagnozowanych w toku selekcji zawodowej, jest wskaźnikiem zaledwie potencjału do efektywnego funkcjonowania. W żadnym przypadku nie stanowi gwarancji skutecznego działania pracownika, gdyż to zależy od spełnienia jednocześnie trzech wyżej wymienionych warunków. Kompetentny pracownik musi więc jednocześnie być także odpowiednio umotywowany oraz otrzymać niezbędne wsparcie organizacyjne.


Wniosek drugi

Wsparcie organizacyjne, jeśli jest niskie, staje się czynnikiem silnie ograniczającym możliwość efektywnego funkcjonowania pracowników, niezależnie od poziomu ich kompetencji i motywacji. Niesatysfakcjonująca produktywność personelu, częstokroć wiązana ze zbyt niskim poziomem kompetencji lub zaangażowania pracowników, może w rzeczywistości być konsekwencją niewystarczającego poziomu wsparcia organizacyjnego. Na przykład, nieprzemyślane, nadmiernie zbiurokratyzowane procedury podejmowania decyzji lub brak stosownych uprawnień mogą owocować tym, że skądinąd kompetentny i umotywowany pracownik nie osiąga oczekiwanych wyników. Należy przy tym nadmienić, że wsparcie organizacyjne odnosi się zarówno do względnie trwałych cech stanowiska pracy (np. wyposażenie), jak i sytuacyjnych czynników z nim związanych (np. niewłaściwe strategie komunikowania i raportowania w aktualnie realizowanym projekcie).

Wniosek trzeci

Nawet niewielkie zmiany w poziomie umotywowania pracowników o tych samych kompetencjach (tj. wystarczającej wiedzy i umiejętnościach) pracujących na tym samym stanowisku (ten sam wysoki poziom wsparcia organizacyjnego) będą owocowały znacznymi różnicami w efektywności funkcjonowania tych pracowników. W takiej sytuacji efektywność funkcjonowania zależy wprost od stopnia umotywowania.

Punkt trzeci stanowi uzasadnienie dla zabiegów mających na celu pozyskanie i utrzymanie w organizacji zmotywowanej kadry. Ażeby jednak w pełni wykorzystać potencjał, jaki kryje się w skutecznym motywowaniu personelu, należy zwrócić uwagę na, nieoczywistą na pierwszy rzut oka, cechę samej motywacji.

Dwa oblicza motywacji

Poziom umotywowania nie jest stały. Jest oczywiste, że niektóre zadania wykonujemy z większą werwą niż inne. Jednocześnie możemy dostrzec, że niektóre osoby, niezależnie od rodzaju zadania, działają zazwyczaj z większym zaangażowaniem niż inni pracownicy. To właśnie ten charakterystyczny dla danej osoby, względnie niezależny od rodzaju realizowanego przez nią zadania, poziom umotywowania powinien nas szczególnie zainteresować na etapie selekcji zawodowej. Motywować do efektywnej pracy należy wszystkich pracowników, jednakże niektórzy z nich już „na wejściu” prezentują wysoki poziom umotywowania i, co równie ważne, można ich jeszcze łatwo dodatkowo zmotywować. Badania wskazują, że wysoki poziom motywacji zadaniowej wiąże się najsilniej z dwiema cechami z tzw. modelu Wielkiej Piątki, mianowicie stabilnością emocjonalną oraz sumiennością. Innymi słowy, osoby odporne psychicznie i rzetelne w działaniu prezentują zazwyczaj (tj. niezależnie od konkretnego zadania, jakie wykonują) wysoki poziom umotywowania, a w każdym razie wyższy niż osoby mniej stabilne emocjonalnie lub mniej sumienne. Po osobach stabilnych emocjonalnie i sumiennych należy się spodziewać, że:

  • wykażą się pewnością siebie i wiarą we własne możliwości, a więc także chęcią do podejmowania wyzwań, czyli nowych i/lub trudnych zadań,
  • będą obowiązkowe i terminowe w swych działaniach; ich dobre zorganizowanie własnej pracy będzie owocowało wykonywaniem zadań na czas i zgodnie z założonymi celami,
  • będą wykazywały się wysoką rzetelnością i dużą samodzielnością w działaniu, a więc będzie można liczyć na ich zaangażowanie bez konieczności częstego kontrolowania ich pracy.

Warto więc zatrudniać osoby, które „z natury” są bardziej umotywowane zadaniowo. Jednakże to tylko jedno z oblicz motywacji. Drugie jej oblicze wiąże się z uwzględnieniem indywidualności zatrudnionego, co pozwala zwiększyć poziom umotywowania pracownika niezależnie od jego poziomu wyjściowego. Od czego więc zależy wzrost poziomu umotywowania?

Motywowanie do działania

Niezależnie od wyjściowego, charakterystycznego dla danej osoby, poziomu umotywowania możliwe jest zwiększenie jego motywacji do realizacji konkretnego zadania lub wykonania konkretnych działań. W istocie, kiedy mówimy o motywowaniu, mamy najczęściej na myśli właśnie tę sytuację. Ażeby tak rozumiane motywowanie odniosło oczekiwany skutek, należy zdać sobie sprawę z tego, że różnych ludzi różne czynniki motywują do działania. To, jakie czynniki (na przykład warunki pracy lub charakter zadania) będą motywujące dla danej osoby, zależy w dużej mierze od potrzeb, jakie chce zaspokoić w swojej pracy. Jednymi z kluczowych potrzeb są potrzeby społeczno-psychologiczne. Określają one kryteria uznania pracy i konkretnych zadań za satysfakcjonujące i interesujące. Ludzie różnią się profilem potrzeb, których zaspokojenia szukają w pracy. To lista 10 najważniejszych potrzeb społeczno-psychologicznych:

  • Afiliacja: potrzeba pracy z ludźmi, poznawania nowych ludzi lub współpracy w zespole.
  • Autonomia: potrzeba niezależności w działaniu.
  • Osiągnięcia: potrzeba osiągania wymiernych wyników, realizowania ambitnych celów.
  • Rozwój: potrzeba pracy wymagającej uczenia się i tworzenia oryginalnych rozwiązań.
  • Stabilizacja: potrzeba pracy w warunkach przewidywalnych, zapewniających stabilność zatrudnienia, z jasno określonym zakresem obowiązków oraz procedur ich wypełniania.
  • Uznanie: potrzeba pracy na eksponowanym stanowisku lub pełnienia ważnej funkcji, lub przynajmniej bycie rozpoznawalnym oraz posiadanie respektu innych lub wizerunku osoby ważnej.
  • Władza: potrzeba kierowania innymi, posiadania decydującego głosu lub wpływu na rozwój sytuacji oraz pięcia się w hierarchii organizacyjnej.
  • Wsparcie: potrzeba pracy w przyjaznej atmosferze opartej na współpracy, zaufaniu, wzajemnej pomocy oraz wyrozumiałości.
  • Zabawa: potrzeba pracy ekscytującej, która stwarza wiele okazji do odczuwania pozytywnych emocji (np. śmiania się).
  • Zmienność: potrzeba pracy ciekawej, a nawet (mile) zaskakującej, związanej ze zmiennym zakresem (różnorodnością) obowiązków.

Podobnie jak dokonuje się audytu kompetencji, można przeprowadzić badania mające na celu opisanie profili potrzeb poszczególnych pracowników. Wiedza ta jest następnie podstawą do indywidualizacji, zwłaszcza przez menedżerów, podejścia do motywowania pracowników.


Zindywidualizowane motywowanie

Skuteczne, w odniesieniu do danego pracownika, techniki motywowania muszą odwoływać się do jego kluczowych potrzeb.

Jeśli bowiem z góry założymy (bez jakichkolwiek rzetelnych badań potrzeb pracowników), że to, co motywuje lub powinno motywować ludzi z naszego zespołu, to perspektywa rozwoju, a tymczasem większość z nich oczekuje uznania lub zmienności, to wykorzystywane przez nas techniki motywowania odwołujące się do potrzeby rozwoju nie będą skutecznym narzędziem angażowania zespołu do bardziej efektywnej pracy. Warto sobie także zdać sprawę z tego, że każda z potrzeb określa zakres czynników motywujących oraz zarazem demotywujących do działania. Przykładem niech będzie potrzeba autonomii. Czynniki motywujące związane z tą potrzebą można zwięźle określić następująco: niezależność w działaniu, możliwość samostanowienia, czyli wyboru „co” i/lub „jak” robić, oraz partnerskie relacje z przełożonym. Natomiast czynniki demotywujące zbieżne z tą potrzebą to przymus i ograniczenia, brak możliwości wpływu na sytuację oraz działanie pod dyktando innych, niski status w hierarchii organizacyjnej i brak perspektyw na rozwój (awans). Zapewnienie pracownikowi odpowiednich warunków pracy, nasyconych czynnikami motywującymi i pozbawionych czynników demotywujących, jest warunkiem jego efektywnej i satysfakcjonującej pracy. Jeśli więc mamy do czynienia z pracownikiem o nasilonej potrzebie autonomii, powinniśmy jako menedżerowie między innymi posługiwać się często umiejętnością delegowania, i to raczej celów niż konkretnych zadań, a przy tym zrezygnować ze ścisłego kontrolowania działań i decyzji pracownika, okazując tym samym zaufanie do jego kompetencji.

WAŻNE

Jeśli w trakcie motywowania pracownika ignorujemy jego potrzeby, nasze oddziaływania będę albo nieskuteczne, albo wręcz działać jeszcze gorzej i zamiast motywować do działania, przyniosą całkiem odwrotny efekt.

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Chcesz dowiedzieć się więcej, sprawdź »
Uprawnienia rodziców w pracy. Poradnik pracodawcy 2022
Uprawnienia rodziców w pracy. Poradnik pracodawcy 2022
Tylko teraz
Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(0)

Pokaż:

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Święta i dni wolne od pracy w Polsce
    certificate
    Jak zdobyć Certyfikat:
    • Czytaj artykuły
    • Rozwiązuj testy
    • Zdobądź certyfikat
    1/10
    Dniami wolnymi od pracy zgodnie z ustawą z dnia 18 stycznia 1951 r. o dniach wolnych od pracy są:
    poniedziałki
    środy
    piątki
    niedziele
    Następne
    Kadry
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail
    Czy pracownik może wykorzystać czas wolny za nadgodziny w następnym okresie rozliczeniowym
    Pracownik złożył wniosek o udzielenie czasu wolnego za nadgodziny. Chce jednak wykorzystać czas wolny w przyszłym okresie rozliczeniowym. Czy pracodawca może udzielić wolne za nadgodziny w innym okresie rozliczeniowym?
    Czy przy zmianie wymiaru urlopu wypoczynkowego należy też zmienić informację o warunkach zatrudnienia
    Pracownikowi zmienił się wymiar przysługującego mu urlopu wypoczynkowego. Czy w tej sytuacji należy zaktualizować wręczoną mu przy zatrudnieniu informację o warunkach zatrudnienia? Jeśli tak, to w jakim terminie należy to zrobić?
    Samopoczucie pracowników a reorganizacja pracy
    Ostatnia ewolucja modelu pracy wywołała znaczną rewolucję w jej organizacji. Jesteśmy w centrum nieplanowanej i nieoczekiwanej transformacji, która nie tylko zmienia podejście do niej, ale wprowadza też nowy model współpracy.
    Służba wojskowa sposobem na unikanie zwolnień z pracy
    Część zatrudnionych wykorzystuje nowe przepisy o służbie wojskowej, by zyskać ochronę przed rozwiązaniem umowy o pracę. Ułatwiają to nieprecyzyjne regulacje.
    Pracownicy skarżą się na upały
    Mnożą się skargi na pracę w upale. Niektórzy piszą, że pracują w „nagrzanych, blaszanych puszkach”
    Polacy popierają strajkujące grupy zawodowe. Aż 61% wierzy w skuteczność protestu. Wyniki badania
    Badanie przeprowadzone przez serwis InterviewMe wykazało, że 78% Polaków popiera strajki jako formę protestu w pracy. Jednocześnie 61% badanych wierzy w to, że strajki mogą być skuteczne.
    Obowiązki pracodawców w czasie upałów
    Skrócenie czasu pracy pracowników, wprowadzenie dodatkowych przerw w pracy, zapewnienie klimatyzacji w pomieszczeniach - to niektóre z działań, jakie powinien podjąć pracodawca w celu poprawienia warunków pracy w czasie upałów.
    Minister Maląg o kontroli trzeźwości pracowników
    Minister rodziny i polityki społecznej Marlena Maląg zapowiedziała: W Kodeksie pracy wprowadzamy rozwiązanie, które umożliwi pracodawcy zbadanie, czy pracownik jest trzeźwy, czy po spożyciu alkoholu lub innych środków.
    10 kroków do sukcesu w procesie rekrutacyjnym
    Czy wiesz, że proces rekrutacji zaczyna się na długo przed bezpośrednimi spotkaniami z kandydatami? Zanim do nich dojdzie menedżer podejmuje szereg działań we współpracy z rekruterem, których celem jest osiągnięcie pożądanego efektu: zatrudnienie osoby, która najlepiej odnajdzie się w zespole i poradzi sobie z zadaniami. Czy są wśród nich tak zwane „must have”? Odpowiedź jest prosta: oczywiście!
    Czy pracownikowi odchodzącemu na emeryturę przysługuje dofinansowanie do wypoczynku, tzw. wczasów pod gruszą
    Nasz pracownik przebywa na świadczeniu rehabilitacyjnym do 23 maja 2022 r. Następnie od 24 maja do 31 maja 2022 r. będzie korzystał z urlopu wypoczynkowego. Jego umowa o pracę zostanie rozwiązana z 31 maja 2022 r. w związku z przejściem pracownika na emeryturę. Za niewykorzystany urlop firma wypłaci pracownikowi ekwiwalent. W firmie istnieje zakładowy fundusz świadczeń socjalnych, z którego wypłacane są tzw. wczasy pod gruszą. Czy pracownik nie otrzyma tego świadczenia z uwagi na niewykorzystanie urlopu w wymiarze 14 kolejnych dni? - pyta Czytelnik z Radomia.
    Czy można powierzyć obowiązki nieobecnego pracownika osobie zatrudnionej na innym stanowisku
    Jesteśmy małą firmą zatrudniającą osoby na pojedynczych stanowiskach (jedna księgowa, jedna kadrowa, jeden magazynier itp.). Czy w przypadku urlopu magazyniera jego obowiązki można powierzyć osobie zatrudnionej na stanowisku kadrowej? Osoba ta kilka lat temu prowadziła magazyn w ramach dodatkowych obowiązków, za które otrzymywała dodatek specjalny. W tej chwili w jej zakresie obowiązków nie ma informacji o prowadzeniu magazynu.
    Najważniejsi są właściwi ludzie. Podejście systemowe w doborze kluczowych pracowników
    Dobór personelu to jeden z kluczowych procesów nie tylko w obszarze HR, ale przede wszystkim w budowaniu efektywności organizacji. Nie jest bowiem prawdą, że ludzie są najważniejsi w organizacji, prawdą jest, że najważniejsi są właściwi ludzie. W procesie rekrutacji zwraca się szczególną uwagę na kompetencje kandydatów, zakładając, że wysokie kompetencje oznaczają wysoką energię działania, a co za tym idzie – wysoką efektywność i skuteczność zawodową. Doświadczenia ostatnich lat funkcjonowania w środowiskach VUCA i BANI pokazują, że proces doboru oparty na kompetencjach staje się niewystarczający i często mało skuteczny w odnajdowaniu właściwych osób pasujących do roli w organizacji i kultury organizacyjnej.
    KRUS: 40. Międzynarodowe Kolokwium Międzynarodowej Sekcji ISSA ds. Prewencji w Rolnictwie
    Przewodnicząca Międzynarodowej Sekcji ISSA ds. Prewencji w Rolnictwie zaprasza do udziału w Kolokwium Sekcji w dniach 22-23 września 2022 r. w Rzymie.
    Praca zdalna – przepisy i technologia
    Jeszcze w te wakacje mogą wejść w życie przepisy dotyczące pracy zdalnej, na które pracodawcy czekają od początku pandemii. Jakie najważniejsze kwestie zostaną uregulowane i czy w dużym stopniu wpłyną na dotychczasowe zasady pracy zdalnej – opowiada Maciej Kabaciński, Szef Pionu HR firmy Quercus, specjalizującej się we wdrożeniach SAP w obszarze HR.
    Migracja danych kadrowo-płacowych ze starego systemu do nowego
    Wraz z rozwojem firmy może pojawić się potrzeba przeniesienie się z dotychczas używanego oprogramowania kadrowo-płacowego na system bardziej zaawansowany i dający więcej możliwości automatyzacji procesów w obszarze kadr i płac. Co w takim przypadku z bazą pracowników i pozostałymi danymi zgromadzonymi w systemie często na przestrzeni wielu lat? Czy przeniesienie danych ze starego systemu do nowego jest możliwe?
    90 mln zł od ZUS na poprawę bezpieczeństwa pracy
    Trwa nabór wniosków w konkursie ZUS dla firm na dofinansowanie projektów poprawiających bezpieczeństwo pracy. Budżet konkursu wynosi 90 mln zł. Wnioski o dofinansowania można składać do 8 lipca – przypomina rzecznik ZUS Paweł Żebrowski.
    Zmiany w Kodeksie pracy: kontrola trzeźwości pracownika
    Jedną z planowanych zmian w Kodeksie pracy jest umożliwienie pracodawcom prewencyjnej kontroli trzeźwości pracowników. Jakie rozwiązania zaproponował Rząd w projekcie ustawy?
    Osadzeni pracują
    "Prawie każdy osadzony, który może wykonywać pracę, na którego nie są nałożone kary i obostrzenia, pracuje" - poinformował wiceminister sprawiedliwości Michał Woś. Poziom zatrudnienia osadzonych osiągnął w ubiegłym tygodniu rekordowy poziom 88 proc.
    Dekada z PUE
    Platforma Usług Elektronicznych ZUS (PUE) to pierwszy w Polsce e-urząd. Umożliwia dostęp online do wielu usług ZUS, jest źródłem informacji i daje możliwość samodzielnego tworzenia dokumentów.
    Analiza potrzeb pracowników jako baza pod wdrożenie nowego modelu pracy w firmie
    Komentarz Doroty Osieckiej, Partner w Colliers i Dyrektor platformy Colliers Define.
    Plan urlopów - czy gwarantuje dotrzymanie terminu?
    Czy zatwierdzony przez pracodawcę plan urlopów jest dla pracownika gwarancją jego otrzymania? Co z przesunięciem terminu urlopu?
    Webinarium „Nowe prawo pracy 2022 – przygotuj się do zmian”
    Zapraszamy na praktyczne webinarium „Nowe prawo pracy 2022 – przygotuj się do zmian” z gwarantowanym imiennym certyfikatem, które odbędzie się 4 lipca 2022 roku. Polecamy!
    Ponad ćwierć miliona obywateli Ukrainy zatrudnionych w ramach uproszczonej procedury
    Ponad ćwierć miliona obywateli Ukrainy zatrudniono w ramach uproszczonej procedury. Usprawniło to proces zatrudniania.
    Zasady pracy zdalnej - Sejm nad nimi debatuje
    Sejm debatuje nad zasadami pracy zdalnej. Co nowego w Kodeksie pracy?
    Więcej kobiet z wykształceniem wyższym niż mężczyzn
    Na 52 proc. kobiet z wykształceniem wyższym w wieku 25-35 lat przypada 32 proc. mężczyzn z wyższym wykształceniem - przekłada się na proces tworzenia nowych rodzin.