REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Motywowanie w zgodzie z profilem potrzeb zawodowych pracownika

Paweł Smółka

REKLAMA

Wysoce umotywowani pracownicy to marzenie każdego pracodawcy i menedżera. W wysokim stopniu umotywowania poszukuje się przepisu na spełnienie, częstokroć wyśrubowanych, kryteriów produktywności i efektywności funkcjonowania personelu. Rozwijane są przy tym dziesiątki różnych koncepcji i technik motywowania, których zadaniem ma być zapewnianie organizacji zmotywowanej kadry. Wiele z tych koncepcji i technik nie uwzględnia jednak w wystarczającym stopniu indywidualności ludzi, stąd efekty ich stosowania są w praktyce często nie w pełni satysfakcjonujące. W jaki więc sposób uwzględnić przy motywowaniu pracownika jego indywidualność i, w konsekwencji, podnieść poziom jego umotywowania do realizacji organizacyjnych celów?

Motywowanie nie powinno być celem samym w sobie, a jedynie środkiem do realizacji nadrzędnego celu, jakim jest zwiększenie produktywności i efektywności funkcjonowania pracownika, zespołu oraz organizacji. Poziom umotywowania jest jednym z wielu czynników odpowiedzialnych za efektywność funkcjonowania. Należy jednak dodać, że choć nie jest jedyną przyczyną wysokiej produktywności, to z pewnością należy do kluczowych jej uwarunkowań. Wynika to z prostego wzoru, który stanowi zwięzłe podsumowanie tego, co wiemy o kluczowych uwarunkowaniach efektywności funkcjonowania w pracy. Wzór ten przedstawia się następująco:

Ef. = K x M x W

Według tego wzoru poziom efektywności funkcjonowania pracownika (Ef.) jest wypadkową interakcji poziomu jego kompetencji (K), poziomu jego motywacji (M) oraz poziomu wsparcia organizacyjnego, jakie mu zapewnia firma (W). Kompetencje należy utożsamić z posiadaniem przez pracownika wiedzy i umiejętności niezbędnych do realizacji zadań na danym stanowisku pracy. Przez motywację rozumiemy natomiast chęć (zaangażowanie) pracownika do realizacji tych zadań. Wsparcie organizacyjne wiąże się zaś z tym, na ile organizacja, poprzez odpowiednie procedury, wyposażenie stanowiska pracy itp., umożliwia i ułatwia pracownikowi wykazanie się posiadanymi kompetencjami i chęcią do działania. Z tego prostego wzoru można wyciągnąć kilka wniosków o ważnych implikacjach dla praktyki zarządzania personelem.

Wniosek pierwszy

Poziom wiedzy i umiejętności zawodowych, tak skrupulatnie zazwyczaj diagnozowanych w toku selekcji zawodowej, jest wskaźnikiem zaledwie potencjału do efektywnego funkcjonowania. W żadnym przypadku nie stanowi gwarancji skutecznego działania pracownika, gdyż to zależy od spełnienia jednocześnie trzech wyżej wymienionych warunków. Kompetentny pracownik musi więc jednocześnie być także odpowiednio umotywowany oraz otrzymać niezbędne wsparcie organizacyjne.


Wniosek drugi

Wsparcie organizacyjne, jeśli jest niskie, staje się czynnikiem silnie ograniczającym możliwość efektywnego funkcjonowania pracowników, niezależnie od poziomu ich kompetencji i motywacji. Niesatysfakcjonująca produktywność personelu, częstokroć wiązana ze zbyt niskim poziomem kompetencji lub zaangażowania pracowników, może w rzeczywistości być konsekwencją niewystarczającego poziomu wsparcia organizacyjnego. Na przykład, nieprzemyślane, nadmiernie zbiurokratyzowane procedury podejmowania decyzji lub brak stosownych uprawnień mogą owocować tym, że skądinąd kompetentny i umotywowany pracownik nie osiąga oczekiwanych wyników. Należy przy tym nadmienić, że wsparcie organizacyjne odnosi się zarówno do względnie trwałych cech stanowiska pracy (np. wyposażenie), jak i sytuacyjnych czynników z nim związanych (np. niewłaściwe strategie komunikowania i raportowania w aktualnie realizowanym projekcie).

Wniosek trzeci

Nawet niewielkie zmiany w poziomie umotywowania pracowników o tych samych kompetencjach (tj. wystarczającej wiedzy i umiejętnościach) pracujących na tym samym stanowisku (ten sam wysoki poziom wsparcia organizacyjnego) będą owocowały znacznymi różnicami w efektywności funkcjonowania tych pracowników. W takiej sytuacji efektywność funkcjonowania zależy wprost od stopnia umotywowania.

Punkt trzeci stanowi uzasadnienie dla zabiegów mających na celu pozyskanie i utrzymanie w organizacji zmotywowanej kadry. Ażeby jednak w pełni wykorzystać potencjał, jaki kryje się w skutecznym motywowaniu personelu, należy zwrócić uwagę na, nieoczywistą na pierwszy rzut oka, cechę samej motywacji.

Dwa oblicza motywacji

Poziom umotywowania nie jest stały. Jest oczywiste, że niektóre zadania wykonujemy z większą werwą niż inne. Jednocześnie możemy dostrzec, że niektóre osoby, niezależnie od rodzaju zadania, działają zazwyczaj z większym zaangażowaniem niż inni pracownicy. To właśnie ten charakterystyczny dla danej osoby, względnie niezależny od rodzaju realizowanego przez nią zadania, poziom umotywowania powinien nas szczególnie zainteresować na etapie selekcji zawodowej. Motywować do efektywnej pracy należy wszystkich pracowników, jednakże niektórzy z nich już „na wejściu” prezentują wysoki poziom umotywowania i, co równie ważne, można ich jeszcze łatwo dodatkowo zmotywować. Badania wskazują, że wysoki poziom motywacji zadaniowej wiąże się najsilniej z dwiema cechami z tzw. modelu Wielkiej Piątki, mianowicie stabilnością emocjonalną oraz sumiennością. Innymi słowy, osoby odporne psychicznie i rzetelne w działaniu prezentują zazwyczaj (tj. niezależnie od konkretnego zadania, jakie wykonują) wysoki poziom umotywowania, a w każdym razie wyższy niż osoby mniej stabilne emocjonalnie lub mniej sumienne. Po osobach stabilnych emocjonalnie i sumiennych należy się spodziewać, że:

  • wykażą się pewnością siebie i wiarą we własne możliwości, a więc także chęcią do podejmowania wyzwań, czyli nowych i/lub trudnych zadań,
  • będą obowiązkowe i terminowe w swych działaniach; ich dobre zorganizowanie własnej pracy będzie owocowało wykonywaniem zadań na czas i zgodnie z założonymi celami,
  • będą wykazywały się wysoką rzetelnością i dużą samodzielnością w działaniu, a więc będzie można liczyć na ich zaangażowanie bez konieczności częstego kontrolowania ich pracy.

Warto więc zatrudniać osoby, które „z natury” są bardziej umotywowane zadaniowo. Jednakże to tylko jedno z oblicz motywacji. Drugie jej oblicze wiąże się z uwzględnieniem indywidualności zatrudnionego, co pozwala zwiększyć poziom umotywowania pracownika niezależnie od jego poziomu wyjściowego. Od czego więc zależy wzrost poziomu umotywowania?

Motywowanie do działania

Niezależnie od wyjściowego, charakterystycznego dla danej osoby, poziomu umotywowania możliwe jest zwiększenie jego motywacji do realizacji konkretnego zadania lub wykonania konkretnych działań. W istocie, kiedy mówimy o motywowaniu, mamy najczęściej na myśli właśnie tę sytuację. Ażeby tak rozumiane motywowanie odniosło oczekiwany skutek, należy zdać sobie sprawę z tego, że różnych ludzi różne czynniki motywują do działania. To, jakie czynniki (na przykład warunki pracy lub charakter zadania) będą motywujące dla danej osoby, zależy w dużej mierze od potrzeb, jakie chce zaspokoić w swojej pracy. Jednymi z kluczowych potrzeb są potrzeby społeczno-psychologiczne. Określają one kryteria uznania pracy i konkretnych zadań za satysfakcjonujące i interesujące. Ludzie różnią się profilem potrzeb, których zaspokojenia szukają w pracy. To lista 10 najważniejszych potrzeb społeczno-psychologicznych:

  • Afiliacja: potrzeba pracy z ludźmi, poznawania nowych ludzi lub współpracy w zespole.
  • Autonomia: potrzeba niezależności w działaniu.
  • Osiągnięcia: potrzeba osiągania wymiernych wyników, realizowania ambitnych celów.
  • Rozwój: potrzeba pracy wymagającej uczenia się i tworzenia oryginalnych rozwiązań.
  • Stabilizacja: potrzeba pracy w warunkach przewidywalnych, zapewniających stabilność zatrudnienia, z jasno określonym zakresem obowiązków oraz procedur ich wypełniania.
  • Uznanie: potrzeba pracy na eksponowanym stanowisku lub pełnienia ważnej funkcji, lub przynajmniej bycie rozpoznawalnym oraz posiadanie respektu innych lub wizerunku osoby ważnej.
  • Władza: potrzeba kierowania innymi, posiadania decydującego głosu lub wpływu na rozwój sytuacji oraz pięcia się w hierarchii organizacyjnej.
  • Wsparcie: potrzeba pracy w przyjaznej atmosferze opartej na współpracy, zaufaniu, wzajemnej pomocy oraz wyrozumiałości.
  • Zabawa: potrzeba pracy ekscytującej, która stwarza wiele okazji do odczuwania pozytywnych emocji (np. śmiania się).
  • Zmienność: potrzeba pracy ciekawej, a nawet (mile) zaskakującej, związanej ze zmiennym zakresem (różnorodnością) obowiązków.

Podobnie jak dokonuje się audytu kompetencji, można przeprowadzić badania mające na celu opisanie profili potrzeb poszczególnych pracowników. Wiedza ta jest następnie podstawą do indywidualizacji, zwłaszcza przez menedżerów, podejścia do motywowania pracowników.


Zindywidualizowane motywowanie

Skuteczne, w odniesieniu do danego pracownika, techniki motywowania muszą odwoływać się do jego kluczowych potrzeb.

Jeśli bowiem z góry założymy (bez jakichkolwiek rzetelnych badań potrzeb pracowników), że to, co motywuje lub powinno motywować ludzi z naszego zespołu, to perspektywa rozwoju, a tymczasem większość z nich oczekuje uznania lub zmienności, to wykorzystywane przez nas techniki motywowania odwołujące się do potrzeby rozwoju nie będą skutecznym narzędziem angażowania zespołu do bardziej efektywnej pracy. Warto sobie także zdać sprawę z tego, że każda z potrzeb określa zakres czynników motywujących oraz zarazem demotywujących do działania. Przykładem niech będzie potrzeba autonomii. Czynniki motywujące związane z tą potrzebą można zwięźle określić następująco: niezależność w działaniu, możliwość samostanowienia, czyli wyboru „co” i/lub „jak” robić, oraz partnerskie relacje z przełożonym. Natomiast czynniki demotywujące zbieżne z tą potrzebą to przymus i ograniczenia, brak możliwości wpływu na sytuację oraz działanie pod dyktando innych, niski status w hierarchii organizacyjnej i brak perspektyw na rozwój (awans). Zapewnienie pracownikowi odpowiednich warunków pracy, nasyconych czynnikami motywującymi i pozbawionych czynników demotywujących, jest warunkiem jego efektywnej i satysfakcjonującej pracy. Jeśli więc mamy do czynienia z pracownikiem o nasilonej potrzebie autonomii, powinniśmy jako menedżerowie między innymi posługiwać się często umiejętnością delegowania, i to raczej celów niż konkretnych zadań, a przy tym zrezygnować ze ścisłego kontrolowania działań i decyzji pracownika, okazując tym samym zaufanie do jego kompetencji.

WAŻNE

Jeśli w trakcie motywowania pracownika ignorujemy jego potrzeby, nasze oddziaływania będę albo nieskuteczne, albo wręcz działać jeszcze gorzej i zamiast motywować do działania, przyniosą całkiem odwrotny efekt.

Treść jest dostępna bezpłatnie,
wystarczy zarejestrować się w serwisie

Załóż konto aby otrzymać dostęp do pełnej bazy artykułów oraz wszystkich narzędzi

Posiadasz już konto? Zaloguj się.
Autopromocja

REKLAMA

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:

REKLAMA

QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

Uprawnienia rodzicielskie
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne
Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Dostosowanie stanowisk pracy wyposażonych w monitory ekranowe - sprawdź, czy Twoje jest odpowiednie

Przepisy bhp wymagają odpowiednio przygotowanych i dostosowanych stanowisk pracy wyposażonych w monitory ekranowe. Sprawdź, czy Twoje stanowisko pracy jest zgodne z przepisami!

Czy pracownik na zwolnieniu lekarskim może wyjechać na urlop

Podczas zwolnienia lekarskiego pracownikowi nie wolno wykonywać żadnej pracy zarobkowej. Ponadto nie może wykorzystywać zwolnienia w sposób niezgodny z jego celem. Czy to oznacza, że podczas choroby pracownik powinien zostać w domu i nie wolno mu wyjechać na urlop?

Wskaźnik waloryzacji na ustawowym minimum. W 2025 r. emerytury i renty wzrosną o 6,78 proc.

6,78 proc. - co najmniej o tyle wzrosną emerytury i renty w przyszłym roku. Rząd pracuje nad rozporządzeniem w sprawie wysokości zwiększenia wskaźnika waloryzacji emerytur i rent w 2025 r.

Czy 21 lipca to niedziela handlowa?

Czy przedostatnia niedziele lipca to niedziela handlowa? Czy sklepy będą otwarte? 

REKLAMA

Składki tylko do ZUS czy do ZUS i OFE. Kończy się czas na podjęcie decyzji

Wkrótce „okno transferowe” pozwalające ubezpieczonym decydować, gdzie ma być przekazywana część ich składki emerytalnej, zostanie zamknięte. O tym, gdzie ma trafiać część składki, mogą decydować mężczyźni, którzy nie ukończyli 55 lat, i kobiety, które nie ukończyły 50 lat.

Wypłata z PPK bez podatku – wystarczy wybrać odpowiedni sposób wypłaty

Środki z PPK można wypłacić bez podatku. Bez względu na to, jaki wariant wypłaty oszczędności uczestnik PPK wybierze – zyski wypracowane przez 25% środków zgromadzonych na jego rachunku PPK będą zwolnione z podatku dochodowego. Rozłożenie wypłaty na co najmniej 120 miesięcznych rat zwalnia z podatku zyski wypracowane przez całość oszczędności. 

Wydłużenie ważności orzeczeń o niepełnosprawności i stopniu niepełnosprawności – projekt ustawy

Rząd przyjął projekt nowelizacji ustawy o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych. Nowelizacja przewiduje wydłużenie ważności orzeczeń o niepełnosprawności i stopniu niepełnosprawności maksymalnie o 6 miesięcy.

Czy pracodawca może zmusić do 14-dniowego urlopu?

Według Kodeksu pracy wymiar urlopu wypoczynkowego wynosi 20 lub 26 dni – w zależności od stażu pracy pracownika. Urlop może być podzielony na części, z których co najmniej jedna powinna trwać nie mniej niż 14 kolejnych dni kalendarzowych. Czy 14-dniowy urlop jest obowiązkowy?

REKLAMA

4 dni albo 35 godzin tygodnia pracy w Polsce do 2027 roku? Za granicą już testowali a efekty są pozytywne

W oczekiwaniu na zapowiadane przez Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej  skrócenie tygodniowego czasu pracy w Polsce, warto przyjrzeć się przykładom z innych państw. Dotąd w programach pilotażowych 4-dniowego tygodnia pracy zaobserwowano np. spadek rotacji zatrudnienia o 40 proc., polepszenie dobrostanu pracowników w 82 proc. firm oraz oszczędności dla pracodawców na poziomie niemal 2 mln zł w skali roku. Krótszy tydzień pracy najlepiej przyjął się na Islandii, gdzie 86 proc. pracowników korzysta z niego lub ma taką możliwość. Ale polscy pracodawcy nie są entuzjastami tego rozwiązania. Aż 51 proc. firm uważa, że w ich branży jest ono niemożliwe. Jeżeli nie uda się skrócić tygodnia pracy, to dobrą alternatywą dla 54 proc. Polaków mogłaby być częstsza praca zdalna lub hybrydowa. 

Czy na zwolnieniu lekarskim można wyjechać?

Czy na zwolnieniu lekarskim można wyjechać na urlop? Jakie wskazania może zawierać L4? Czy wyjazd na wakacje do rodziny do innego miasta lub wyjazd za granicę jest dopuszczalny w czasie zwolnienia lekarskiego?

REKLAMA