Motywowanie w zgodzie z profilem potrzeb zawodowych pracownika

Motywowanie nie powinno być celem samym w sobie, a jedynie środkiem do realizacji nadrzędnego celu, jakim jest zwiększenie produktywności i efektywności funkcjonowania pracownika, zespołu oraz organizacji. Poziom umotywowania jest jednym z wielu czynników odpowiedzialnych za efektywność funkcjonowania. Należy jednak dodać, że choć nie jest jedyną przyczyną wysokiej produktywności, to z pewnością należy do kluczowych jej uwarunkowań. Wynika to z prostego wzoru, który stanowi zwięzłe podsumowanie tego, co wiemy o kluczowych uwarunkowaniach efektywności funkcjonowania w pracy. Wzór ten przedstawia się następująco:

Ef. = K x M x W

Według tego wzoru poziom efektywności funkcjonowania pracownika (Ef.) jest wypadkową interakcji poziomu jego kompetencji (K), poziomu jego motywacji (M) oraz poziomu wsparcia organizacyjnego, jakie mu zapewnia firma (W). Kompetencje należy utożsamić z posiadaniem przez pracownika wiedzy i umiejętności niezbędnych do realizacji zadań na danym stanowisku pracy. Przez motywację rozumiemy natomiast chęć (zaangażowanie) pracownika do realizacji tych zadań. Wsparcie organizacyjne wiąże się zaś z tym, na ile organizacja, poprzez odpowiednie procedury, wyposażenie stanowiska pracy itp., umożliwia i ułatwia pracownikowi wykazanie się posiadanymi kompetencjami i chęcią do działania. Z tego prostego wzoru można wyciągnąć kilka wniosków o ważnych implikacjach dla praktyki zarządzania personelem.

Wniosek pierwszy

Poziom wiedzy i umiejętności zawodowych, tak skrupulatnie zazwyczaj diagnozowanych w toku selekcji zawodowej, jest wskaźnikiem zaledwie potencjału do efektywnego funkcjonowania. W żadnym przypadku nie stanowi gwarancji skutecznego działania pracownika, gdyż to zależy od spełnienia jednocześnie trzech wyżej wymienionych warunków. Kompetentny pracownik musi więc jednocześnie być także odpowiednio umotywowany oraz otrzymać niezbędne wsparcie organizacyjne.

Wniosek drugi

Wsparcie organizacyjne, jeśli jest niskie, staje się czynnikiem silnie ograniczającym możliwość efektywnego funkcjonowania pracowników, niezależnie od poziomu ich kompetencji i motywacji. Niesatysfakcjonująca produktywność personelu, częstokroć wiązana ze zbyt niskim poziomem kompetencji lub zaangażowania pracowników, może w rzeczywistości być konsekwencją niewystarczającego poziomu wsparcia organizacyjnego. Na przykład, nieprzemyślane, nadmiernie zbiurokratyzowane procedury podejmowania decyzji lub brak stosownych uprawnień mogą owocować tym, że skądinąd kompetentny i umotywowany pracownik nie osiąga oczekiwanych wyników. Należy przy tym nadmienić, że wsparcie organizacyjne odnosi się zarówno do względnie trwałych cech stanowiska pracy (np. wyposażenie), jak i sytuacyjnych czynników z nim związanych (np. niewłaściwe strategie komunikowania i raportowania w aktualnie realizowanym projekcie).

Wniosek trzeci

Nawet niewielkie zmiany w poziomie umotywowania pracowników o tych samych kompetencjach (tj. wystarczającej wiedzy i umiejętnościach) pracujących na tym samym stanowisku (ten sam wysoki poziom wsparcia organizacyjnego) będą owocowały znacznymi różnicami w efektywności funkcjonowania tych pracowników. W takiej sytuacji efektywność funkcjonowania zależy wprost od stopnia umotywowania.

Punkt trzeci stanowi uzasadnienie dla zabiegów mających na celu pozyskanie i utrzymanie w organizacji zmotywowanej kadry. Ażeby jednak w pełni wykorzystać potencjał, jaki kryje się w skutecznym motywowaniu personelu, należy zwrócić uwagę na, nieoczywistą na pierwszy rzut oka, cechę samej motywacji.

Dwa oblicza motywacji

Poziom umotywowania nie jest stały. Jest oczywiste, że niektóre zadania wykonujemy z większą werwą niż inne. Jednocześnie możemy dostrzec, że niektóre osoby, niezależnie od rodzaju zadania, działają zazwyczaj z większym zaangażowaniem niż inni pracownicy. To właśnie ten charakterystyczny dla danej osoby, względnie niezależny od rodzaju realizowanego przez nią zadania, poziom umotywowania powinien nas szczególnie zainteresować na etapie selekcji zawodowej. Motywować do efektywnej pracy należy wszystkich pracowników, jednakże niektórzy z nich już „na wejściu” prezentują wysoki poziom umotywowania i, co równie ważne, można ich jeszcze łatwo dodatkowo zmotywować. Badania wskazują, że wysoki poziom motywacji zadaniowej wiąże się najsilniej z dwiema cechami z tzw. modelu Wielkiej Piątki, mianowicie stabilnością emocjonalną oraz sumiennością. Innymi słowy, osoby odporne psychicznie i rzetelne w działaniu prezentują zazwyczaj (tj. niezależnie od konkretnego zadania, jakie wykonują) wysoki poziom umotywowania, a w każdym razie wyższy niż osoby mniej stabilne emocjonalnie lub mniej sumienne. Po osobach stabilnych emocjonalnie i sumiennych należy się spodziewać, że:

• wykażą się pewnością siebie i wiarą we własne możliwości, a więc także chęcią do podejmowania wyzwań, czyli nowych i/lub trudnych zadań,
• będą obowiązkowe i terminowe w swych działaniach; ich dobre zorganizowanie własnej pracy będzie owocowało wykonywaniem zadań na czas i zgodnie z założonymi celami,
• będą wykazywały się wysoką rzetelnością i dużą samodzielnością w działaniu, a więc będzie można liczyć na ich zaangażowanie bez konieczności częstego kontrolowania ich pracy.

---

Warto więc zatrudniać osoby, które „z natury” są bardziej umotywowane zadaniowo. Jednakże to tylko jedno z oblicz motywacji. Drugie jej oblicze wiąże się z uwzględnieniem indywidualności zatrudnionego, co pozwala zwiększyć poziom umotywowania pracownika niezależnie od jego poziomu wyjściowego. Od czego więc zależy wzrost poziomu umotywowania?

Motywowanie do działania

Niezależnie od wyjściowego, charakterystycznego dla danej osoby, poziomu umotywowania możliwe jest zwiększenie jego motywacji do realizacji konkretnego zadania lub wykonania konkretnych działań. W istocie, kiedy mówimy o motywowaniu, mamy najczęściej na myśli właśnie tę sytuację. Ażeby tak rozumiane motywowanie odniosło oczekiwany skutek, należy zdać sobie sprawę z tego, że różnych ludzi różne czynniki motywują do działania. To, jakie czynniki (na przykład warunki pracy lub charakter zadania) będą motywujące dla danej osoby, zależy w dużej mierze od potrzeb, jakie chce zaspokoić w swojej pracy. Jednymi z kluczowych potrzeb są potrzeby społeczno-psychologiczne. Określają one kryteria uznania pracy i konkretnych zadań za satysfakcjonujące i interesujące. Ludzie różnią się profilem potrzeb, których zaspokojenia szukają w pracy. To lista 10 najważniejszych potrzeb społeczno-psychologicznych:

• Afiliacja: potrzeba pracy z ludźmi, poznawania nowych ludzi lub współpracy w zespole.
• Autonomia: potrzeba niezależności w działaniu.
• Osiągnięcia: potrzeba osiągania wymiernych wyników, realizowania ambitnych celów.
• Rozwój: potrzeba pracy wymagającej uczenia się i tworzenia oryginalnych rozwiązań.
• Stabilizacja: potrzeba pracy w warunkach przewidywalnych, zapewniających stabilność zatrudnienia, z jasno określonym zakresem obowiązków oraz procedur ich wypełniania.
• Uznanie: potrzeba pracy na eksponowanym stanowisku lub pełnienia ważnej funkcji, lub przynajmniej bycie rozpoznawalnym oraz posiadanie respektu innych lub wizerunku osoby ważnej.
• Władza: potrzeba kierowania innymi, posiadania decydującego głosu lub wpływu na rozwój sytuacji oraz pięcia się w hierarchii organizacyjnej.
• Wsparcie: potrzeba pracy w przyjaznej atmosferze opartej na współpracy, zaufaniu, wzajemnej pomocy oraz wyrozumiałości.
• Zabawa: potrzeba pracy ekscytującej, która stwarza wiele okazji do odczuwania pozytywnych emocji (np. śmiania się).
• Zmienność: potrzeba pracy ciekawej, a nawet (mile) zaskakującej, związanej ze zmiennym zakresem (różnorodnością) obowiązków.

Podobnie jak dokonuje się audytu kompetencji, można przeprowadzić badania mające na celu opisanie profili potrzeb poszczególnych pracowników. Wiedza ta jest następnie podstawą do indywidualizacji, zwłaszcza przez menedżerów, podejścia do motywowania pracowników.

Zindywidualizowane motywowanie

Skuteczne, w odniesieniu do danego pracownika, techniki motywowania muszą odwoływać się do jego kluczowych potrzeb.

Jeśli bowiem z góry założymy (bez jakichkolwiek rzetelnych badań potrzeb pracowników), że to, co motywuje lub powinno motywować ludzi z naszego zespołu, to perspektywa rozwoju, a tymczasem większość z nich oczekuje uznania lub zmienności, to wykorzystywane przez nas techniki motywowania odwołujące się do potrzeby rozwoju nie będą skutecznym narzędziem angażowania zespołu do bardziej efektywnej pracy. Warto sobie także zdać sprawę z tego, że każda z potrzeb określa zakres czynników motywujących oraz zarazem demotywujących do działania. Przykładem niech będzie potrzeba autonomii. Czynniki motywujące związane z tą potrzebą można zwięźle określić następująco: niezależność w działaniu, możliwość samostanowienia, czyli wyboru „co” i/lub „jak” robić, oraz partnerskie relacje z przełożonym. Natomiast czynniki demotywujące zbieżne z tą potrzebą to przymus i ograniczenia, brak możliwości wpływu na sytuację oraz działanie pod dyktando innych, niski status w hierarchii organizacyjnej i brak perspektyw na rozwój (awans). Zapewnienie pracownikowi odpowiednich warunków pracy, nasyconych czynnikami motywującymi i pozbawionych czynników demotywujących, jest warunkiem jego efektywnej i satysfakcjonującej pracy. Jeśli więc mamy do czynienia z pracownikiem o nasilonej potrzebie autonomii, powinniśmy jako menedżerowie między innymi posługiwać się często umiejętnością delegowania, i to raczej celów niż konkretnych zadań, a przy tym zrezygnować ze ścisłego kontrolowania działań i decyzji pracownika, okazując tym samym zaufanie do jego kompetencji.

Jeśli w trakcie motywowania pracownika ignorujemy jego potrzeby, nasze oddziaływania będę albo nieskuteczne, albo wręcz działać jeszcze gorzej i zamiast motywować do działania, przyniosą całkiem odwrotny efekt.