Miej odwagę zwolnić [ROZMOWA]

Ma Pani doświadczenia z różnymi firmami – od start-upów po globalnych graczy. Które z nich najmocniej ukształtowały Pani sposób myślenia o ludziach i kulturze pracy?

Nie typ organizacji miał znaczenie, lecz przestrzeń do działania, jaką miałam. Najwięcej nauczyły mnie te miejsca, w których mogłam realnie wpływać na kierunek zmian oraz obserwować, jak decyzje przekładają się na zachowania, relacje i wyniki. Praca w bliskim partnerstwie z właścicielami, zarządami czy globalnym HR-em nauczyła mnie, że kultura nie rodzi się z procedur, ale z codziennych wyborów liderów. Z ich odwagi do modyfikowania strategii tak, by odpowiadały na lokalne potrzeby. Z czasem zrozumiałam, że sednem skutecznej organizacji jest zaufanie. Tam, gdzie partnerstwo było autentyczne, kultura pracy rozwijała się organicznie, a decyzje służyły zarówno ludziom, jak i biznesowi.

Kiedy poczuła Pani, że HR to Pani przestrzeń zawodowa?

Trudno mówić, że był to świadomy wybór, raczej naturalna ewolucja. Od początku kariery przyciągały mnie miejsca, gdzie na moich oczach i przy moim udziale rodziło się coś nowego i istotnego dla biznesu. Dlatego instynktownie wybierałam organizacje, które wyprzedzały trendy. Swoją karierę rozpoczynałam w obszarze handlu zagranicznego, a następnie współtworzyłam firmy od podstaw –może dlatego kwestie biznesu i jego zrozumienia są dla mnie tak istotne. Obszar HR pojawił się trochę z przypadku, choć dziś wiem, że tych w karierze nie ma. Gdy organizacja, którą budowałam, gwałtownie się rozwijała, próbowałam przekazać kwestie HR-owe w inne ręce. Wtedy usłyszałam od udziałowców: „Nie rezygnuj, bo czujemy się bezpiecznie, kiedy to ty prowadzisz sprawy ludzi”. To był moment, w którym zobaczyłam, czym naprawdę jest zaufanie i jak duża odpowiedzialność się z nim wiąże. Zrozumiałam, że moją rolą nie jest tylko wspieranie ludzi, ale pomaganie im dostrzegać potencjał, zanim sami go zauważą. Wtedy poczułam, że HR jest przestrzenią wpływu, gdzie można realnie kształtować organizację przez rozwój ludzi.

Co jest największym wyzwaniem lidera zespołu, w którym ludzie naprawdę chcą pracować?

Przede wszystkim zgoda na to, by otaczać się ludźmi lepszymi od siebie. To akt odwagi, który odbiera złudzenie pełnej kontroli. Jednak tylko wtedy zespół naprawdę rośnie. Dla mnie ważny jest nie zestaw poleceń, lecz kontekst. Ludzie muszą rozumieć „dlaczego”, zanim przyjmą „co”. Z tego powodu staram się budować przestrzeń, w której można kwestionować moje zdanie, nie po to, żeby tworzyć opozycję, ale by wspólnie szukać lepszych rozwiązań. Uważność, ciekawość i szacunek to są fundamenty. Nie da się prowadzić rozmowy z człowiekiem, jeśli w myślach jesteśmy już na kolejnym spotkaniu lub zerkamy na telefon. Takie drobiazgi niszczą zaufanie. Z czasem zrozumiałam też, że intuicja lidera rośnie wraz z doświadczeniem, liczbą ludzi, sytuacji i decyzji, które pozwalają mu widzieć i wiedzieć więcej, niż tylko to, co oczywiste.

Dużo mówi Pani o potencjale pracowników 50 plus. Jak mądrze nim zarządzać?

Nie lubię etykiet pokoleniowych. Podejście do rozwoju nie wynika z metryki, lecz z ciekawości świata i gotowości do uczenia się. Dzisiejsi 50- i 60-latkowie to grupa, która przeszła ogromną transformację – od świata analogowego po cyfrową rzeczywistość. To ludzie, którzy nie tylko przetrwali zmianę, ale często ją współtworzyli. Dlatego nie zgadzam się z narracją: „za chwilę odejdą, więc nie inwestujmy”. Każdy pracownik może odejść z organizacji jutro. To nie kwestia wieku, lecz motywacji i poczucia sensu. Mądre zarządzanie potencjałem tej grupy zaczyna się od zaufania i szczerości. Od rozmowy o przyszłości, która nie jest tematem tabu, ale elementem świadomego planowania. W KIR robimy to bardzo konkretnie, rozmawiamy o planach zawodowych, również pracowników 50 plus, z dużym wyprzedzeniem, budujemy indywidualne programy rozwojowe dostosowane do ambicji i możliwości. To daje ludziom poczucie wpływu, a organizacji stabilność. Bo inwestycja w doświadczenie zawsze się zwraca.

Jak oswajać pracowników z technologiami, szczególnie w czasach gwałtownych wdrożeń?

Nie dzielmy ludzi na „technologicznych” i „nietechnologicznych”. Każdy ma prawo zrozumieć podstawy, zanim pojawi się presja wdrożenia czy nowe, złożone narzędzia. Zawsze zaczynam od oswajania, stworzenia bezpiecznej przestrzeni, w której można pytać, próbować i odkrywać bez obawy o ocenę. Świetnie sprawdzają się krótkie, angażujące formy: spotkania inspiracyjne, zabawy z technologią, demonstracje nowości i trendów. Dopiero potem przychodzi czas na szkolenia i bardziej zaawansowane programy rozwoju kompetencji. Rolą działu HR jest przede wszystkim rozbudzanie ciekawości – podpowiadanie, gdzie szukać wiedzy, jakie kompetencje będą potrzebne i jak z nich korzystać w praktyce. Rozwój to wybór pracownika, ale także decyzja organizacji. To nie wyścig po awans, lecz świadome budowanie koszyka kompetencji, do którego można sięgać wtedy, gdy pojawia się nowa rola lub potrzeba. Zachęcam mój zespół, by obserwował rynek, trendy i zmiany kompetencyjne, bo świadome decyzje zawodowe zaczynają się od wiedzy.

Zmęczenie zmianą to dziś jeden z głównych problemów organizacji. Jak prowadzić transformacje, które wzmacniają ludzi?

Ludzie są przeciążeni informacyjnie, technologicznie i emocjonalnie, a udawanie, że „zmiana jakoś minie”, tylko je pogłębia. W tej sytuacji pracownicy potrzebują dwóch rzeczy: prawdy i stabilnych punktów odniesienia. Rolą liderów jest nazwanie wyzwania po imieniu, jasne opisanie procesu i niepudrowanie rzeczywistości. Jeśli wiemy, że coś będzie trudne, trzeba to powiedzieć wprost. Jednocześnie deklaracje muszą być spięte z praktyką: na przykład, jeżeli wypłata jest zaplanowana na 28. dnia miesiąca, to przychodzi zawsze tego dnia, jeśli mówimy o etapowości procesu, nie przyspieszamy go nagle bez wyjaśnienia. To właśnie konsekwencja i przewidywalność obniżają lęk. Wreszcie – potrzebna jest uważność menedżerów: dostrzeganie sygnałów przeciążenia, rozmawianie z empatią, a nie tylko odhaczanie statusów. Zmiana może wzmacniać, gdy łączy otwartą komunikację, spójność między słowami a działaniami i poczucie bezpieczeństwa, które wynika z tego, że nawet w trudnym procesie są stałe, na których można się oprzeć.

W erze AI i obsesji na punkcie KPI mówi Pani, że prawdziwym sukcesem staje się odzyskanie wolności do myślenia i bycia sobą w pracy. Co to znaczy w praktyce?

Według mnie to tworzenie takich warunków pracy, w których człowiek ma prawo się zatrzymać, złapać oddech i świadomie zdecydować, co jest naprawdę ważne, zamiast tylko odhaczać kolejne zadania. Oznacza to m.in. dni bez spotkań, kiedy można skupić się na pracy głębokiej bez ciągłego przerywania, presji natychmiastowej odpowiedzi i poczucia winny, że nie jesteśmy dostępni. Wolność do myślenia to również uporządkowanie drobnych, odkładanych zadań, które miesiącami są w zawieszeniu i po cichu drenują energię. Kiedy dajemy przestrzeń, by je domknąć, rośnie uważność, spada napięcie, a efektywność przestaje być wynikiem nadwyrężania siebie, tylko sensownej pracy. Wreszcie możliwość mówienia „nie wiem” i zadawania pytań bez obawy o ocenę. Organizacja, która pozwala ludziom być sobą, a nie tylko zasobem, tworzy środowisko, w którym pojawiają się ciekawość, odwaga i prawdziwa innowacyjność – nie ta pokazywana na prezentacjach, ale taka, która realnie zmienia sposób działania.

Jak zmieniać organizacje żyjące w rytmie KPI, tak aby empatia i autonomia stały się elementem przywództwa, a nie luksusem?

Empatia i autonomia nie są wrogiem efektywności – przeciwnie, są jej warunkiem. W organizacjach żyjących w rytmie KPI łatwo wpaść w tryb ciągłego przyspieszenia, w którym lider przestaje słuchać, a zaczyna jedynie dowozić. Wtedy pierwszym, paradoksalnie najbardziej odważnym, krokiem jest zatrzymanie się choć na chwilę. Chodzi o mikropauzy: odsunięcie zadania na kilka godzin, przełożenie spotkania. Gdy napięcie i poziom stresu spadają, wraca zdolność podejmowania decyzji, widzenia człowieka, a nie tylko wyniku. Kolejnym elementem jest elastyczność operacyjna – uznanie, że efektywność to średnia z dni bardzo dobrych i tych słabszych, a nie nieustanna produktywność. Kluczowe jest też normalizowanie ludzkich reakcji. Lider, który potrafi powiedzieć: „Nie mam dziś zasobów na tę rozmowę, wróćmy do niej jutro”, daje zespołowi sygnał, że autentyczność jest dopuszczalna, a nie karana. To buduje zaufanie znacznie skuteczniej niż deklaracje o otwartej kulturze organizacji. Empatia i autonomia stają się standardem dopiero wtedy, gdy organizacja systemowo tworzy przestrzeń dialogu, uważności i samodzielności – nie jako dodatków do „prawdziwej” pracy, ale jako jej integralnych składników. Pracownik, który może być sobą, nie boi się pytać, uczyć, proponować rozwiązań i brać za nie odpowiedzialność. To nie bonus dla wybranych, to fundament prawdziwej efektywności.

W swoim wystąpieniu na listopadowej konferencji HR EXCELLENCE zachęcała Pani uczestników, aby nie optymalizowali działań, zwolnili, rozejrzeli się… Dlaczego to tak ważne?

Tak naprawdę to zaproszenie do wyjścia z trybu automatycznego pilota. Chodzi o świadome zwolnienie tempa po to, by odzyskać szerszą perspektywę i zamiast reagować odruchowo, zacząć znowu widzieć ludzi, kontekst i konsekwencje decyzji. Zwalnianie nie jest więc luksusem, ale warunkiem odpowiedzialnego przywództwa. Niektóre organizacje oferują menedżerom dłuższe przerwy rozwojowe – wspieram takie rozwiązanie, bo to jeden ze sposobów, by wyjść z trybu automatycznego działania i odzyskać umiejętność podejmowania decyzji z szerszej, bardziej świadomej perspektywy. Dzięki temu można dostrzec pierwsze „zmarszczki na wodzie” sygnalizujące nadchodzący szkwał. W pracy oznacza to zauważenie szansy rozwojowej, zanim inni w ogóle uznają ją za istotną. W żeglowaniu takie zmarszczki pojawiają się delikatnie, prawie niezauważalnie, ale jeśli je zobaczysz i odpowiednio ustawisz żagle, zyskujesz przewagę. Z karierą jest podobnie.

Co daje Pani najwięcej energii do działania?

Sądzę, że ciekawość – świata i ludzi, ich historii i wyborów. To ona sprawia, że praktycznie każdy impuls: rozmowa, artykuł, zaobserwowana sytuacja, mogą stać się inspiracją do działania czy zmiany perspektywy. Pomaga mi w tym pamięć fotograficzna, dzięki której szybko łączę fakty, przywołuję konteksty i zadaję pytania, które odsłaniają drugie dno sytuacji. Dzięki temu rzadko widzę rzeczy wyłącznie w jednym wymiarze. Siłę napędową czerpię z obserwowania rozwoju innych. Patrzę dziś na kariery osób, którym kiedyś zaufałam, czasem wbrew obowiązującym schematom, i widzę, jak świetnie sobie radzą. Świadomość, że mogłam im dać wiatr w żagle, jest dla mnie jednym z najsilniejszych motywatorów. Buduje mnie kontakt z ludźmi na różnych etapach drogi zawodowej: rozmowy ze studentami, praca mentorska, spotkania z liderami i liderkami, którzy dopiero wchodzą w nowe role albo redefiniują swoją karierę. To otwiera mnie na inne spojrzenia i chroni przed chodzeniem wyłącznie utartymi ścieżkami. Dbam również o swoje rytuały – codzienne czytanie, wyjście poza własną bańkę informacyjną, świadome obserwowanie ludzi i miejsc, z których energią potrafię się zharmonizować. Dzięki temu, mimo upływu czasu, czuję się w najlepszym momencie życia: spełniona, uważna i wciąż głodna kolejnych wyzwań.

Wiele osób wraca z informacją, że otrzymały od Pani wsparcie w trudnym dla nich momencie. Jak Pani odbiera te sygnały?

Są dla mnie jednym z najgłębszych doświadczeń w pracy z ludźmi. To potwierdzenie, że relacja oparta na uważności i zaufaniu naprawdę ma znaczenie – często ważniejsze, niż w danej chwili widzimy. Kiedy słyszę: „ta rozmowa coś we mnie uruchomiła” albo: „dała mi Pani wiarę, której wtedy nie miałam”, czuję jednocześnie wdzięczność i dużą odpowiedzialność. To przypomina, że z pozoru zwykłe spotkanie, drobny gest, jedno zdanie wypowiedziane we właściwym momencie mogą stać się początkiem ważnej zmiany w czyimś życiu. Odbieram te powroty jako lekcje pokory. Uczą, że w HR-ze nie chodzi wyłącznie o procesy, struktury i wskaźniki, ale o człowieka i jego drogę – z całym bagażem emocji, obaw i aspiracji. Wierzę, że jako HR-owcy możemy być dla pracowników bezpieczną przystanią dla wypowiadania swoich wątpliwości, marzeń czy słabości bez lęku przed oceną. Jednocześnie zdaję sobie sprawę, że wpływ działu HR bywa również nieświadomie negatywny. Jedna decyzja, sposób rozmowy, brak uważności mogą kogoś zranić lub zatrzymać w rozwoju. Dlatego tak ważne jest, by pamiętać, że za każdym procesem stoi konkretny człowiek, a to, co dla nas bywa kolejną sprawą do załatwienia, dla niego może być momentem granicznym.

Słyszymy opinie, że dział HR powinien zniknąć z firm, że w dobie technologii nie jest już potrzebny. Co Pani o tym sądzi?

Opinie o zbędności działu HR zwykle więcej mówią o doświadczeniach z konkretną organizacją niż o samej funkcji. Często wynikają z sytuacji, w których ten dział był oderwany od biznesu, ograniczał się do administracji lub kojarzył się głównie z procedurami, a nie z realnym wsparciem ludzi i zarządu. Dobrze funkcjonujący dział HR odgrywa rolę kluczowego łącznika: balansuje interesy pracowników i organizacji, wspiera menedżerów w podejmowaniu decyzji, buduje kulturę opartą na zaufaniu i odpowiedzialności, dba o bezpieczeństwo prawne i emocjonalne oraz rozwój kompetencji, które decydują o przyszłości organizacji. To często pierwsze miejsce, do którego pracownik idzie z wątpliwością, lękiem, pomysłem czy potrzebą. To przestrzeń, w której może usłyszeć, że jego emocje są ważne, a plany da się przełożyć na konkretne działania. Dział HR jest partnerem dla zarządu, który potrafi pokazać, jak decyzje biznesowe przełożą się na ludzi, relacje i długofalową odporność organizacji. Bez tej perspektywy łatwo o krótkowzroczne ruchy, które poprawiają aktualne, ale osłabiają firmę na kolejne lata. Dobrze rozumiany dział HR nie jest miękkim dodatkiem, lecz systemem wczesnego ostrzegania, kompasem etycznym i miejscem, w którym buduje się odporność organizacji na kryzysy i zmiany. Dlatego wierzę, że w świecie rosnącej złożoności i automatyzacji dział HR nie tylko nie zniknie, ale będzie jeszcze bardziej potrzebny.

Jak będzie wyglądała praca w perspektywie najbliższych kilku lat?

Zapewne będzie coraz mocniej kształtowana przez połączenie technologii, demografii i potrzeby bezpieczeństwa, i to one zadecydują, jaką rolę odegra w niej człowiek. Coraz wyraźniej widać, że kluczowe stanie się nie tylko, co potrafimy, ale kim jesteśmy w pracy: jak współpracujemy, podejmujemy decyzje i radzimy sobie z niepewnością. Technologia przejmie coraz więcej zadań powtarzalnych, ale nie oznacza to marginalizacji człowieka, tylko przesunięcie akcentów. Wzrośnie znaczenie kompetencji łączących zrozumienie technologii z inteligencją emocjonalną, zdolnością budowania relacji, odpowiedzialnością i etyką działania. Różnicą konkurencyjną nie będzie sama znajomość narzędzi, ale sposób, w jaki potrafimy je sensownie włączyć w pracę zespołów. Istotnym nurtem pozostanie starzenie się społeczeństwa. Firmy będą musiały realnie, a nie tylko deklaratywnie, nauczyć się korzystać z potencjału dojrzałych pracowników, zamiast koncentrować się wyłącznie na młodych talentach. Zespoły różnorodne wiekowo zaczną być postrzegane jako praktyczna przewaga: mieszanka doświadczenia, pamięci organizacji i świeżego spojrzenia. Trzeci wymiar to bezpieczeństwo – finansowe, emocjonalne i kulturowe. Po latach ciągłych kryzysów ludzie oczekują przejrzystości, stabilności, reguł i poczucia sensu. Model pracy będzie bardziej elastyczny, rozumiany nie jako „zawsze dostępni”, lecz „bardziej autonomiczni i świadomi” – z większym wpływem na sposób wykonywania zadań, tempo pracy i kształt własnej ścieżki zawodowej. To wszystko oznacza także zmianę roli lidera. Będzie potrzebne przywództwo oparte na uważności, umiejętności słuchania i łączenia perspektywy biznesowej z ludzką.

Czy rok 2026 będzie czasem przewartościowań w obszarze HR?

Może tak być, ale tylko wtedy, gdy pozwolimy sobie na świadome zatrzymanie. Ostatnie lata to dla zespołów HR kumulacja: pandemii, zmian modeli pracy, przyspieszenia technologicznego, nowych obowiązków regulacyjnych. To obciążenie nie tylko operacyjne, ale i emocjonalne. Dlatego rok 2026 może stać się momentem potrzebnego zatrzymania: spojrzenia na organizację, ludzi i procesy nie przez pryzmat gaszenia pożarów, lecz z refleksją nad tym, co naprawdę ma sens i co chcemy robić dalej. Szczególnego wsparcia będą w tym okresie potrzebować menedżerowie liniowi – również przeciążeni, a jednocześnie kluczowi dla wdrażania każdej zmiany. Bez nich nawet najlepsze rozwiązania HR-owe nie mają szans na realizację. Ten rok może być szansą na uporządkowanie priorytetów, odbudowanie energii zespołów HR i wzmocnienie partnerstwa z biznesem. Jeśli dobrze wykorzystamy ten czas, kolejne lata mogą przynieść dojrzałe, uważne podejście do zarządzania ludźmi – oparte nie tylko na wskaźnikach, lecz na realnym rozumieniu doświadczenia pracownika i roli lidera.

Jakie przesłanie chciałaby Pani przekazać liderom na ten rok?

Chciałbym zostawić ich z myślą pozornie prostą, ale w praktyce wymagającą odwagi: zwolnij i naprawdę zobacz ludzi, z którymi pracujesz. To brzmi jak banał, ale w świecie nieustannej presji na wynik łatwo wpaść w tryb automatycznego działania. Dopiero świadome zatrzymanie – choćby na chwilę – pozwala dostrzec emocje ludzi, realne potrzeby, sygnały przeciążenia, pierwszych oznak nadchodzącej zmiany, ale też potencjał, który w pośpiechu pozostaje niewidoczny. Lider, który daje sobie przestrzeń na refleksję, potrafi potem dać ją innym, powiedzieć: „nie wiem”, dopytać, poprosić o wsparcie, zmienić perspektywę, zamiast brnąc w utarty schemat. Odwaga do zatrzymania jest dziś istotniejszą kompetencją niż odwaga do ciągłego przyspieszania. Dzięki niej widzimy szerzej, reagujemy mądrzej i prowadzimy zespoły w sposób, który wzmacnia ludzi, a nie tylko wyniki.

Dziękuję za rozmowę.

Anna Włudarczyk