| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | WIDEOAKADEMIA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > Poprzednie tematy > Jak przeprowadzić skuteczną integrację zasobów ludzkich

Jak przeprowadzić skuteczną integrację zasobów ludzkich

Niskie ceny akcji lub kłopoty finansowe niektórych organizacji pozwalają na działania ekspansyjne innych. W ramach tych procesów niezwykle istotne pozostają kwestie integracji, zarówno samych zasobów ludzkich, jak i zarządzania nimi przed, w trakcie oraz po zakończeniu transakcji na poziomie korporacyjnym. Niejednokrotnie bowiem sukces integracji na poziomie HR stanowi klucz do sukcesu całego procesu połączenia czy przejęcia.

Zestrojenie kultur organizacyjnych

Jednym z najczęściej lekceważonych aspektów integracji zasobów ludzkich jest kultura korporacyjna. Sposób prowadzenia biznesu w dwóch przedsiębiorstwach o pozornie podobnych kulturach organizacyjnych może zasadniczo się różnić. W takim przypadku nie tylko nieporozumienia wewnątrz organizacji mogą ujawnić się silniej niż zazwyczaj. Rynek niezwykle szybko identyfikuje niespójność w zachowaniu członków tej samej organizacji. Niejednolite podejście do klientów może przysporzyć spółce więcej strat niż nowych nabywców produktów.

Zredukowanie zatrudnienia

Innym stosunkowo powszechnie występującym błędem związanym z integracją zasobów ludzkich jest zbyt pochopne podejmowanie decyzji o redukcji zatrudnienia tuż po połączeniu. Długoletni pracownicy często posiadają know-how, który trudno przekazać w krótkim czasie, nawet mimo najlepszych procedur transferu wiedzy. Do pełnej integracji właśnie tacy pracownicy są niezbędni. To często oni są nośnikami kultury organizacyjnej i tylko oni potrafią dokonać właściwej integracji oddolnej.

Nieinformowanie pracowników

W trakcie całego procesu integracji niezbędne jest również utrzymywanie stałej komunikacji z pracownikami. Pracownik niedoinformowany jest mniej lojalny. Ponadto w obliczu krążących plotek o potencjalnej transakcji czuje się zwykle jedynie ofiarą całego procesu. Dlatego kluczowi pracownicy nie tylko mają prawo być rzetelnie informowani o losach przedsiębiorstwa, lecz także powinni mieć szanse zaangażowania się w procesy integracyjne. To właśnie od ich zaangażowania zależeć może sukces lub porażka integracji.

Etapy procesu

Ostatecznym celem procesu integracji zasobów ludzkich jest stworzenie wartości przedsiębiorstwa poprzez zapewnienie właściwych zasobów kierowniczych, ustalenie wspólnych celów i strategii ich realizacji, wsparcie procesów komunikacyjnych i zatrzymanie kluczowych pracowników. Szczegółowe czynności zależą od poszczególnych faz procesu integracji. W praktyce mamy do czynienia z następującymi fazami integracyjnymi:

  • planowanie,
  • due dilligence,
  • negocjacje,
  • „Day 1 Readiness”,
  • integracja popołączeniowa (post-merger integration).

Planowanie

Pierwsza kategoria obejmuje głównie planowanie strategiczne, w czasie którego należy odpowiedzieć m.in. na takie pytania:

  • jakie są strategiczne cele przedsiębiorstwa w odniesieniu do całej transakcji i jak wpisuje się w nią strategia HRM?
  • jakie są, inne niż finansowe cele szczegółowe?
  • jakie zasoby będą wymagane do osiągnięcia powyższych celów strategicznych?
  • jaki jest przewidywany czas na przeprowadzenie transakcji wliczając fazę planowania, badania, negocjacji i integracji popołączeniowej?
  • jakie koszty i ryzyka związane z zasobami ludzkimi wymagają oszacowania przed realizacją transakcji?

Due dilligence

Następną fazą jest badanie typu due dilligence. Ma ono umożliwiać potencjalnemu nabywcy przedsiębiorstwa wyodrębnienie i oszacowanie elementów decydujących o wartości całego przedsięwzięcia oraz ustalenie ceny, jaką nabywca jest gotów zapłacić za dany podmiot. Na tym etapie badane są nie tylko aspekty finansowe (koszt wynagrodzeń, potencjalnych odpraw, zaległych podatków, świadczeń pracowniczych itp.), lecz także kwestie, takie jak: doświadczenie personelu, rotacja pracowników, stopień specjalizacji, systemy zarządzania, stopień centralizacji, rozwój kultury korporacyjnej, reputacja, liczba rzeczywistych i potencjalnych sporów sądowych i wiele innych.

Rozpoczęcie negocjacji

Mając powyższe dane strony przystępują do negocjacji. W przypadku osiągnięcia porozumienia dochodzi do połączenia przedsiębiorstw, poprzedzonego fazą bezpośrednich przygotowań do rozpoczęcia funkcjonowania jako jednolity podmiot. Tu kluczową rolę odgrywa zarządzanie procesem łączenia. Najlepsze efekty uzyskiwane są w multidyscyplinarnych, lecz niezbyt rozbudowanych zespołach, w których spotykają się przedstawiciele łączonych podmiotów oraz zewnętrzni doradcy dostarczający obiektywnych informacji o przebiegu procesu. W fazie tej następuje:

  • ustalenie listy pracowników i działów podlegających integracji (pracownicy stali, tymczasowi, osoby delegowane z zagranicy, wydzielone działy);
  • adaptacja systemów kadrowo-płacowych;
  • łączenie pozostałych funkcji HR (transfer danych, współpraca z podmiotami zewnętrznymi, kanały komunikacji z pracownikami);
  • dostosowanie do wymogów prawnych (negocjacje i proces informowania związków zawodowych, rad pracowniczych);
  • podjęcie kroków w celu zatrzymania kluczowych pracowników;
  • łączenie systemów wynagradzania kadry kierowniczej;
  • łączenie programów emerytalnych, jeśli takie występują w podmiotach łączonych.

Integracja po połączeniu

Ostatnim etapem pozostaje integracja popołączeniowa. W założeniach faza ta obejmuje proces stabilizacji i zapewnienia długookresowej synergii w funkcjonowaniu połączonego przedsiębiorstwa. Często jednak okazuje się, iż po okresie pierwszego entuzjazmu związanego z połączeniem nadchodzi faza ujawniania się niezgodności i narastającej frustracji.

Zabiegi zmierzające do integracji funkcji HR sprowadzają się zatem do realizacji scenariusza bezproblemowego i uniknięcia scenariusza problematycznego. Działania te wymagają jednak bez wątpienia określonego doświadczenia i usystematyzowanego podejścia.

Najczęściej spotykane problemy HR w transakcjach fuzji i przejęć

• retencja kluczowych pracowników,

• utrzymanie zaufania pracowników,

• optymalizacja kosztowa,

• dopasowanie kulturowe,

• dopasowanie systemów motywacyjnych,

• kontynuacja lub intensyfikacja rozwoju kierowników średniego szczebla,

• integracja systemów świadczeń dodatkowych.

Przyczyny porażki procesu integracji

• niechęć do zmian,

• ograniczenia infrastrukturalne,

• brak koordynacji w zarządzaniu zmianami,

• brak lidera zmian,

• nierealne oczekiwania,

• brak zaangażowania kluczowych ośrodków decyzyjnych,

• zbyt wąskie określenie zakresu integracji.

PRZYPISY

*S. Cartwright, C. Cooper, „Managing mergers, acquisitions and Strategic Alliances: Integrating People and Cultures”, Oxford, 2000.

Autorzy:

dyrektor zarządzając zespołem Human Capital w Ernst & Young, licencjonowany doradca podatkowy menedżer w zespole Human Capital w Ernst & Young, doktorant w Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH

Źródło:

INFOR
Gazeta Samorządu i Administracji598.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

SKŁADKI ZUS

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Eksperci portalu infor.pl

Kancelaria Galt

Prawo, podatki, księgowość

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »