| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJE MOBILNE | KARIERA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Kompetencje pracowników HR – RAPORT cz.3

Kompetencje pracowników HR – RAPORT cz.3

Kompetencje pracowników HR w Polsce przedstawia raport HR24. Sprawdź, jakie cechy miękkie dominują u pracowników obszarów HR, czy typ stanowiska wpływa na konkretne kompetencje. Poznaj wnioski wynikające z przeprowadzonych badań.

WYNIKI BADAŃ

Wpływ typu stanowiska

Podstawową różnicą w profilach badanych ze stanowisk pracowniczych i kierowniczych był poziom ambicji kierowniczych, czyli skłonności do podejmowania się ról kierowniczych (co niekoniecznie oznacza zdolność do efektywnego zarządzania). Nie jest to oczywiście różnica zaskakująca, bowiem menedżerowie zazwyczaj są osobami skłonnymi do takich ról, co wzmacniane jest dodatkowo przez takie doświadczenia.

Zobacz także: Kompetencje pracowników HR – RAPORT cz.1

Ambicje kierownicze w odniesieniu do typu stanowiska

Ambicje dyrektorów wynikają z bardzo wysokiego poziomu motywacji do osiągnięć, a więc dążenia do realizacji zadań ugruntowanej w poczuciu własnej skuteczności i potrzebie uzyskiwania wymiernych rezultatów i sukcesów. Obserwowane wartości są często skrajne, co powinno budzić ostrożność: zbyt duża orientacja na osiąganie celu może wywoływać zachowania ryzykowne, nieprzemyślane, przedwczesne itd.

Motywacja do osiągnięć w odniesieniu do typu stanowiska

Zgodnie z oczekiwaniem organizacji, menedżerowie charakteryzują się wyższym poziomem elastyczności. Oznacza to przede wszystkim pozytywne nastawienia do zmiany, łatwość w przełączaniu się między zadaniami, metodami i rolami w pracy. Różnica między obiema grupami była w tym przypadku szczególnie wyraźna i istotna statystycznie.

Zobacz również: Kompetencje pracowników HR – RAPORT cz.2

Elastyczność w pracy w odniesieniu do typu stanowiska

Zaskakująco niskie okazały się wyniki grupy pracowników w skali umiejscowienia kontroli - badającej czy osoby upatrują źródeł kontroli w sobie, czy raczej w czynnikach zewnętrznych (takich jak działania innych osób, przypadek, trend rynkowy itp.). Większość wyników w tej grupie jest niska bądź obniżona, co może prowadzić do obniżenia poczucia odpowiedzialności za rezultaty pracy, zdawania się na innych itp. (co zresztą koresponduje z wyraźną preferencją ścisłego partnerstwa). U dyrektorów poziom uwewnętrznienia kontroli był istotnie wyższy (a raczej wahał się w szerszym zakresie), ale ledwie 25% wyników było równe bądź wyższe od średniej dla populacji.

Umiejscowienie kontroli w odniesieniu do typu stanowiska

Pracownicy okazali się nieco mniej asertywni od dyrektorów, niemniej na tle populacji ogólnej i tak osiągali raczej wyniki podwyższone.

Asertywność w odniesieniu do typu stanowiska

Wnioski ogólne

HRowcy jako grupa charakteryzują się optymizmem, otwartością i chęcią do współpracy. Wbrew oczekiwaniu, nie jest to grupa szczególnie nastawiona na przyswajanie i wykorzystywanie technik wpływu społecznego: często działa intuicyjnie i raczej wprost, dbając o atmosferę i zakładając pozytywny rozwój sytuacji (nie jest też szczególnie odporna na stres).

reklama

Polecamy artykuły

Narzędzia kadrowego

POLECANE

URLOPY WYPOCZYNKOWE

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Eksperci portalu infor.pl

Kancelaria Radców Prawnych R. Ptak i Wspólnicy sp.k.

Obsługa prawna przedsiębiorców

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »
Notyfikacje
Czy chcesz otrzymywać informacje o najnowszych zmianach? Zaakceptuj powiadomienia od kadry.Infor.pl
Powiadomienia można wyłączyć w preferencjach systemowych
NIE
TAK