| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Komunikacja > Obraz organizacji - zarządzanie transformacją kulturową w procesie zmian

Obraz organizacji - zarządzanie transformacją kulturową w procesie zmian

Przedsięwzięć, których skuteczność i efektywność jest uzależniona od postaw pracowników, nie da się wprowadzić, polegając jedynie na odpowiednio zaprojektowanych procesach biznesowych czy przypisaniu odpowiedzialności i rozliczaniu z wyników. Aby stworzyć i utrwalić pewne schematy zachowań ludzi i ich podejścia do rozwiązywania problemów oraz zaangażowania w osiąganie rezultatów, potrzeba czegoś więcej. Tym ważnym czynnikiem jest kultura organizacyjna, która wpływa na sposób zachowania i myślenia pracowników, jest swoistym zaprogramowaniem umysłów ludzi pracujących w jednej firmie.

Modele kultur organizacyjnych

Funkcjonalny: tradycyjna organizacja

Najczęściej spotykanym modelem kultury organizacyjnej jest kultura funkcjonalna. Firmy bądź działy o tej kulturze koncentrują się na głównym celu istnienia organizacji. Dążą one do uzyskania zwrotu z inwestycji w zasoby (np. wyposażenie, informacje, zasoby ludzkie i finansowe) oraz ograniczenie ryzyka poprzez zapewnienie wiarygodności i konsekwencji działania. Praca w organizacjach o kulturze funkcjonalnej jest zorganizowana ze względu na specjalizację. W organizacjach tego typu istnieją hierarchiczne systemy zarządzania, w których podejmowanie decyzji jest oddzielone od ich realizacji. Przykładem organizacji o tym modelu są niektóre firmy ubezpieczeniowe. Ten sposób funkcjonowania pozwala im na lepsze kontrolowanie ryzyka.

Procesowy: organizacja cross-funkcjonalna

W modelu procesowym głównym celem działań jest satysfakcja klienta i ciągła poprawa jakości. Firmy, które funkcjonują zgodnie z tym modelem, koncentrują swoją uwagę na procesach, których celem jest spełnienie zobowiązań wobec klientów, zaś osiągnięcie tego celu warunkuje efektywna praca zespołowa. Planowanie, wykonanie i kontrola są zintegrowane blisko klienta. Komunikacja, zarówno formalna, jak i nieformalna, jest stała. Głównym wyznacznikiem realizacji jest satysfakcja klienta i wizerunek firmy. Programy HRM w takich organizacjach są skupione na budowaniu i wzmacnianiu kompetencji cenionych przez klientów i rozwijaniu wartości pracowników jako członków zespołu.

Zorientowany na czas: szybka organizacja

Organizacje, które funkcjonują zgodnie z tym modelem, zmniejszają poziomy hierarchii organizacyjnej, zaś wzmacniają pracę zespołową w ramach struktur funkcjonalnych, w celu maksymalizacji zwrotu z majątku trwałego, elastyczności działania i sprawności technicznej. Firmy te zachęcają pracowników do wszechstronnego rozwoju umiejętności i zdolności oraz kompetencji związanych ze skutecznością w zakresie wywierania wpływu. Identyfikacja, rozwój i motywowanie liderów o odpowiednich kompetencjach jest głównym priorytetem działów HR.

Sieciowy: organizacja sytuacyjna

Model sieciowy koncentruje się na elastyczności i reagowaniu na zmieniające się potrzeby klientów. Praca w takich organizacjach odbywa się poprzez tworzenie tymczasowych aliansów, które pozwalają na zaangażowanie osób o odpowiednich kompetencjach, aby z sukcesem zrealizować przedsięwzięcia, do których zespół czy grupa zostały powołane. Organizacje te są często nieformalne. Rola tradycyjnej hierarchii zarządzania jest zastąpiona przez koordynatorów lub facilitatorów. Modele sieciowe najczęściej występują, gdy organizacja chce opracować lub wdrożyć nowy produkt. Powstają one również, gdy firmy wchodzą w alianse lub przedsięwzięcia joint ventures, aby rozwinąć portfolio produktów czy usług. Programy HRM w takich organizacjach zazwyczaj są zaprojektowane na potrzeby konkretnych przedsięwzięć lub interwencji i mają na celu wsparcie krótkoterminowych kompetencji zespołu lub jego poszczególnych członków.

Schemat „Modele kultur organizacyjnych wg Hay Group” znajduje się na www.personel.infor.pl w zakładce „Narzędzia i uzupełnienia”.

Bibliografia

  1. G. Hofstede (1980) Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values, Beverly Hills, CA, Sage Publications
  2. T.E. Deal and A.A. Kennedy (1982) Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Harmondsworth, Penguin Books.
  3. C.B. Handy (1985) Understanding Organizations, 3rd Edn, Harmondsworth, Penguin Books
  4. E.H. Schein (1985-2005) Organizational Culture and Leadership, 3rd Ed. Jossey-Bass

Autorzy:

konsultant Hay Group oraz liderem Zespołu Diagnostyki Organizacyjnej konsultant Hay Group i adiunktem w Instytucie Pracy i Spraw Socjalnych

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Skrivanek sp. z o.o.

Skrivanek sp. z o.o. jest jedną z największych firm tłumaczeniowych i szkół językowych w Europie Środkowej i Wschodniej.

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »