Menedżer projektu cz. 1

Zarządzanie projektem było często kojarzone z oddelegowaniem menedżera funkcyjnego do zrealizowania jakiegoś szczególnego i ważnego dla firmy zadania. Zadanie to miało trwać tylko pewien czas, po którym menedżer znów mógłby zająć się sprawami firmy w swoim dziale. Takie postrzeganie menedżera projektu wynikało z faktu, że jeszcze do niedawna ludzie stawali się koordynatorami projektu w sposób dość przypadkowy. Najczęściej chwilowo przydzielano im dodatkowe obowiązki. Jednocześnie wiedzy o realizowaniu projektów nie zdobywa się poprzez systematyczną edukację, ale raczej metodą zawodowych doświadczeń lub specjalistycznych szkoleń. Menedżerowie projektu tak naprawdę uczą się zarządzania projektem, uczestnicząc w nim aktywnie.

Osobowość i autorytet

Wzrost znaczenia projektów w zarządzaniu przedsiębiorstwem w ostatnich kilkudziesięciu latach spowodował tworzenie się na rynku pracy nowej profesji - menedżera projektu. Jego sylwetka skupia w sobie wiele cech należących do tej pory do elity zawodowej, ludzi o szerokich horyzontach myślowych i wykazujący się dojrzałą osobowością. Oprócz tego menedżer projektu powinien posiadać umiejętność planowania, przewodzenia i organizowania pracy zespołu, wszechstronnego postrzegania sytuacji firmy i dziedziny, w której realizuje projekt. W praktyce często takie przekonanie nie znajduje wielu zwolenników.

Bywa, że do realizacji projektu poszukuje się specjalistów z dziedziny, której ten projekt dotyczy - inżynier zostaje szefem wdrożenia nowej linii produkcyjnej, specjalista ds. personalnych jest odpowiedzialny za stworzenie polityki kadrowej firmy, a farmaceuta zarządza projektem wprowadzenia nowego leku na rynek.

Niezależnie od tego, czy menedżer realizuje projekt w dziedzinie, w której jest specjalistą czy też zupełnie innej, musi zadbać o autorytet wśród członków swojego zespołu. Osoby wchodzące w skład zespołu projektowego bardzo często nie znają się, mają różne wykształcenie, a nawet nie zawsze pracują na stałe w firmie lub organizacji realizującej projekt. Dla menedżera projektu ważniejszy niż dla menedżera funkcyjnego jest autorytet oparty na wiedzy i zaufaniu członków zespołu.

Trzy kluczowe umiejętności

Jedną z najwyżej cenionych umiejętności menedżera jest zarządzenie czasem swoim i zespołu. Potrzeba dużych doświadczeń w wyznaczaniu priorytetów, rozpoznawaniu zadań ważnych i pilnych oraz delegowaniu uprawnień wynika z ograniczenia trwania projektu w czasie. Inaczej niż w przypadku zwykłych działań operacyjnych firmy projekt musi być zrealizowany i zakończony w konkretnym terminie, co narzuca managerowi projektu ciągłe doskonalenie struktury czynności, szacowanie ich długości w czasie, ustalanie powiązań między zadaniami i podejmowanie decyzji, które z nich są naprawdę ważne. Istnieje kilka metod racjonalnego planowania zadań w projekcie. Najbardziej popularnymi metoda jest wykres Gantt’a i metoda ścieżki krytycznej.

Drugą umiejętnością, która jest szczególnie potrzebna do zarządzania projektami, to kierowanie zespołem. Menedżer projektu musi najczęściej zbudować zespół projektowy, określić role zespołowe oraz zakres odpowiedzialności, a w czasie realizacji projektu motywować zespół do wspólnego wysiłku. Często na tym etapie menedżer projektu przekształca się w lidera, który powinien skupić się na wzbudzeniu w swych pracownikach entuzjazmu i zaangażowania. Musi umieć dostosować się do sytuacji i mieć plan rozwiązania konfliktów, które mogą powstać w zespole lub między zespołem a resztą firmy.

---

Trzecią, równie ważną umiejętnością w realizowaniu projektu, jest odpowiednie zarządzanie jego kosztami. Jak podaje Standish Group International, koszty projektów przekraczane są średnio o aż 89%. Aby nie znaleźć się w tej statystyce, niezbędna jest znajomość zasad controllingu, planowania budżetu i księgowania.

Przyczyny fiaska projektów

Projekty nie zawsze kończą się sukcesem, a część z nich jeszcze w czasie planowania jest zaniechana. Członkowie Stowarzyszenia Project Management Polska oceniają, że główne przyczyny niepowodzeń w zarządzaniu projektem to źle zdefiniowane cele projektu, niedokładne oszacowanie czasu trwania i kosztów realizacji projektu, brak odpowiedniej koordynacji prac zespołu projektowego, a także brak kontroli przebiegu poszczególnych zadań projektowych.

Najważniejsze są jednak dwa główne ograniczenia projektu: czas i pieniądz. Według badań przeprowadzonych przez Standish Group International 31% wszystkich projektów jest odwoływanych przed ich zakończeniem, a 88% nie dotrzymuje terminów bądź przekracza budżet. Aż 94 na każde 100 rozpoczętych projektów musi być zaplanowane i zrealizowane ponownie. Z badań wynika, że koszty projektów przekraczane są średnio o 89%, a czas ich realizacji aż o 122% w stosunku do początkowych założeń.

Kluczem do efektywnego zarządzania projektem są specjalistyczne szkolenia menedżerskie, obejmujące nie tylko metody planowania czy budżetowania, ale także miękkie techniki zarządzania. Najbardziej warto uczyć się zarządzania projektem, realizując projekt w praktyce.

Menedżer projektu - czy więcej w nim lidera czy inżyniera?

Adrian Robak, Silesiamusica.com:

W postawie menedżera projektu ścierają się dwie odmienne postawy: lidera i inżyniera. Słowo „lider” pochodzi od angielskiego „leadership”, co oznacza dosłownie przewodzenie ludziom. O byciu liderem przesądzają zachowania i postawy menedżera powodujące, że obdarzeni różnymi zdolnościami ludzie angażują się w proces tworzenia celów i ich realizację w danej organizacji czy firmie.

Z drugiej strony menedżer projektu powinien mieć duszę inżyniera. W Polsce przeinaczyliśmy słowo inżynier w kierunku - człowiek od techniki. To nie do końca prawda. Inżynier to ktoś, kto zarządza procesami. I nie ma znaczenia o jakie procesy chodzi. Umiejętności inżyniera to m.in. posługiwanie się logiką, zdolności analityczne, myślenie w kategoriach procesów, procedur oraz chęć porządkowania świata.

Jakie główne zadania czekają menedżera projektu? Po pierwsze taka osoba musi umieć planować działania w przyszłości. Chodzi tu o planowanie pracy zespołu, diagnozowanie problemów do rozwiązania, opracowywanie wariantów decyzji, symulację wyników. Aby planować, potrzebna jest intuicja i wizja firmy jako całości. To raczej domena lidera.

Po drugie, menedżer projektu powinien organizować pracę, zadania, wymianę informacji, systemy komunikacji, a więc wykorzystywać umiejętności inżyniera.

Po trzecie, powinien kontrolować. Nie chodzi tu tylko o zwykłą kontrolę zadań, ale o tworzenie systemów zachowań, wartości, sprzyjającej kultury organizacyjnej oraz wyzwalać zaangażowanie i entuzjazm u pracowników. W takich sprawach tylko lider sobie poradzi.

Po czwarte, menedżer projektu musi aktywizować ludzi do pracy. Umiejętność mobilizowania współpracowników to obszar wiedzy lidera. Musi motywować i realizować potrzeby swoich podwładnych.

Zadaj pytanie na: Forum Kadry