Kluczowe punkty programu wsparcia zmiany zawodowej

• Na kogo wypadnie
• Komunikowanie zwolnień
• Program wsparcia
• Dla głosicieli złych nowin
• Dla tych, co zostają
• Dla tych, co odchodzą
• Skutki złych decyzji

Na kogo wypadnie

Po decyzji o restrukturyzacji przychodzi czas na wybór pracowników do zwolnienia. Pracodawcy mają do wyboru wiele kryteriów, którymi mogą się posłużyć. Są one mniej lub bardziej obiektywne, łatwe i trudne do zmierzenia. Oto niektóre z nich:

• Sytuacja rodzinna pracownika
• Wiek
• Staż pracy
• Efektywność
• Doświadczenia
• Umiejętności, kompetencje i kwalifikacje
• Wyniki oceny okresowej
• Rezultaty n n Potencjał pracownika

Przy wyborze kryteriów należy wziąć pod uwagę dalsze cele, przed którymi stoi organizacja, oraz narzędzia oceny pracowników, jakimi dysponuje. Kluczowe jest, by ostateczne kryteria były obiektywne, jasno określone, zrozumiałe oraz – w miarę możliwości – sprawiedliwe. Ważne, aby do ich wyboru włączyć kadrę menedżerską, która będzie finalnie zwolnienia przeprowadzać, a także by otwarcie komunikować je pracownikom – zarówno zwalnianym, jak i pozostającym w firmie.

Komunikowanie zwolnień

Jest to jeden z najtrudniejszych – o ile nie najtrudniejszy – elementów całego procesu. Zwłaszcza teraz, gdy ostatnie kryzysowe miesiące poprzedziły czasy kilkuletniej prosperity. Zanim zakomunikujemy zwolnienia, dobrze jest ludzi do nich przygotować. Odpowiednio wcześniej należy zbudować w pracownikach świadomość zjawisk rynkowych i ich wpływu na sytuację firmy, a tym samym współodpowiedzialność za losy organizacji.

Cała komunikacja dotycząca zmian organizacyjnych powinna odbywać się zgodnie z opracowanym planem. Nie ma nic gorszego, jak kolejne e-maile dotyczące zwolnień pojedynczych osób lub niewielkich grup pracowników. Taka komunikacja sprawia, że we wszystkich pracownikach narasta lęk o własną pozycję, co ma przełożenie na efektywność zespołu. Często zdarza się, że zarząd i kierownicy unikają w trakcie zwolnień kontaktu z szeregowymi pracownikami i ograniczają się do wydawania poleceń za pośrednictwem poczty elektronicznej. Tymczasem zwolnienia, jak chyba żadna inna zmiana organizacyjna, wymagają liderów, którzy wezmą na siebie odpowiedzialność za decyzje i swoim autorytetem będą na co dzień świadczyć, że przeprowadzane zmiany są niezbędne.

---

Autorzy kampanii komunikacyjnych towarzyszących zwolnieniom często stawiają sobie bardzo ambitne cele, takie jak wzrost zaangażowania i efektywności zespołu. W praktyce sukcesem można często nazwać projekt, w którym udaje się zbudować w pracownikach zrozumienie dla podjętych decyzji. Dlatego w żadnym komunikacie nie może zabraknąć takich elementów, jak:

• Przedstawienie decyzji
• Omówienie jej przyczyn
• Wskazanie konsekwencji decyzji dla pracowników i firmy
• Informacja o terminie przesłania dalszych informacji

Bardzo istotne jest także, by komunikacja odbywała się szybko, z wyprzedzeniem przekazów nieformalnych. W razie niespodziewanych wydarzeń komunikaty muszą być redagowane i wysyłane natychmiast, nawet kosztem formy stylistycznej. Ukrywanie prawdy przed pracownikami to największy błąd, jaki można popełnić.

Program wsparcia

Zwolnienia pracowników są sytuacją stresową nie tylko dla osób zwalnianych, lecz także dla tych, którzy je przeprowadzają i komunikują. Ważne jest także wsparcie dla pracowników, którzy zostają w firmie.

Dla głosicieli złych nowin

Większość menedżerów nie bardzo potrafi sobie poradzić ze zwolnieniami, bo często nie wie, w jaki sposób przeprowadzić rozmowę, jak reagować w sytuacji płaczu, słownej agresji, pytań: dlaczego ja? Aby zniwelować napięcie i stres towarzyszące przekazywaniu informacji o zwolnieniu, pomocne jest przygotowanie struktury rozmowy, odpowiedzi na pytania, które mogą pojawić się ze strony pracownika. Istotne jest też zrozumienie tego, co dzieje się z rozmówcą, jakiego typu reakcje mogą pojawić się w chwili otrzymania informacji o zwolnieniu i jak sobie z nimi radzić.

Wskazówki dla dokonujących zwolnień:

1. Podczas rozmowy należy od razu przejść do sedna. Warto podkreślić wkład pracownika we wspólnie realizowane cele oraz jego kompetencje doceniane w dotychczasowej pracy.

2. Nie należy przepraszać za zaistniałą sytuację, użalać się nad podwładnym czy składać nierealnych obietnic. Gdy pracownik ujawnia silne emocje, płacze lub stara się wywrzeć emocjonalną presję na rozmówcę, trzeba wykazać zrozumienie dla jego odczuć, dać mu chwilę na ochłonięcie i uspokojenie się, ale nie pocieszać i nie wchodzić w rolę ratownika.

3. Nie wolno uzasadniać podjętej decyzji błędami popełnianymi podczas pracy ani omawiać jego słabych stron czy braku kompetencji.

4. Dużo łatwiej jest zwalnianej osobie zaakceptować informację o zwolnieniu, gdy widzi, że jego przełożony jest przekonany o braku innej możliwości. Poważnym błędem jest dystansowanie się od decyzji podjętych przez zarząd i tłumaczenie, że tylko wykonuje się polecenia.

5. Jeżeli firma oferuje program wsparcia dla zwalnianych pracowników, istotne jest przekazanie wszystkich informacji, na jaki rodzaj pomocy będą mogli liczyć. W tym momencie może pojawić się pokusa uspokajania pracownika, że inna firma znajdzie mu szybko pracę, co jest poważnym błędem.

---

Dla tych, co zostają

Niezwykle istotną grupę stanowią pracownicy, którzy pozostają i których zaangażowanie i motywacja są kluczowe w czasach restrukturyzacji. Aby zapobiec utracie ważnych dla firmy pracowników, należy przekazywać im rzetelne informacje o tym, co dzieje się w organizacji, wyjaśniać konieczność zmian, ujawnić kryteria wyboru osób do zwolnienia, informować o rodzaju pomocy, która została im udzielona, oraz o dalszych planach i działaniach firmy. Warto rozwijać umiejętności przywódcze menedżerów, przeprowadzać indywidualne rozmowy z kluczowymi pracownikami i stosować strategię otwartych drzwi – być dostępnym, otwartym na pytania i wątpliwości, zwiększyć liczbę kontaktów z pracownikami, aby budować ich poczucie bezpieczeństwa.

Dla tych, co odchodzą

Bez względu na to, czy pomoc będzie udzielana przez firmę zewnętrzną czy przez dział personalny organizacji, ważne, by wsparcie objęło poniższe obszary:

• Wsparcie informacyjne – dostarczenie osobom zwolnionym rzetelnych, aktualnych informacji na temat rynku pracy, sposobów poszukiwania nowego zatrudnienia, potencjalnych pracodawców, inwestycji w danym regionie, bezpłatnych kursów i szkoleń, czy możliwości uzyskania środków na prowadzenie działalności gospodarczej.
• Wsparcie szkoleniowe – przygotowanie przez trening do odbywania rozmów kwalifikacyjnych z nowymi pracodawcami, doskonalenie technik autoprezentacji, profesjonalne przygotowanie CV i listu motywacyjnego.
• Wsparcie diagnostyczne – na etapie poszukiwania nowej pracy warto dokonać weryfikacji i analizy mocnych stron, na których uczestnicy outplacementu mogą bazować w dalszej pracy zawodowej. Jest to też moment, w którym można zastanowić się nad znaczeniem i miejscem pracy w ich życiu i sformułować nowe cele zawodowe.
• Wsparcie emocjonalne – osoby w trudnej sytuacji utraty pracy potrzebują wsparcia emocjonalnego, zrozumienia i akceptacji dla swoich odczuć. Ważne jest towarzyszenie im przy radzeniu sobie ze złością, żalem i smutkiem oraz w odpowiednim momencie przejście do etapu działania, zaplanowania konkretnych kroków poszukiwania pracy oraz wzmacnianie motywacji do aktywnego poszukiwania nowego zatrudnienia.

Istotne jest potraktowanie znalezienia nowej pracy jako celu, jaki należy osiągnąć poprzez konkretne, usystematyzowane i zaplanowane działania. Ważna jest też równowaga pomiędzy pomocą a zachęcaniem uczestników do aktywnego działania. Ogromnym błędem jest przejmowanie przez osobę pomagającą odpowiedzialności za znalezienie nowej pracy dla uczestnika programu. Ogranicza to jego aktywność i wzmacnia roszczeniowe podejście oraz stawianie się w sytuacji „ofiary”.

Skutki złych decyzji

W 2003 roku nieistniejąca dziś firma Andersen przeprowadziła badanie internetowe na próbie 1200 wcześniej zwolnionych pracowników. Badanie wykazało, że:

• 67 proc. badanych nie wróciłoby do swojego pracodawcy, nawet gdyby ten zaproponował im lepsze warunki pracy,
• ponad 70 proc. nigdy już nie poleciłoby byłego pracodawcy potencjalnym pracownikom,
• 86 proc. badanych przyznało, iż w czasie całego procesu zwolnień nie otrzymało żadnej propozycji przejścia na inne stanowisko w tej samej firmie,
• ponad 70 proc. winą za zwolnienia obarczało swoich przełożonych,
• prawie połowa zwolnionych twierdziła, że cały proces został przeprowadzony niezgodnie z filozofią i misją firmy,
• 15 proc. rozważało wkroczenie na drogę prawną,
• 11 proc. miało ochotę nagłośnić swoją historię w mediach,
• ponad połowa zwolnionych deklarowała, że nie zamierza polecać produktów/usług byłego pracodawcy.

Jak wiele zmieniło się w polityce zarządzania zasobami ludzkimi w aspekcie zwolnień w ciągu ostatnich sześciu lat? Czy dziś źle przeprowadzone zwolnienia przełożyłyby się na podobne rezultaty? Czy zwalniani pracownicy będą – mimo wszystko – dobrze wspominać czas spędzony w firmie? Warto zadać sobie te pytania w sytuacji restrukturyzacji – świadomość efektów źle przeprowadzonych zwolnień może nam pomóc ustrzec się błędów.

PRZYKŁAD

Zappos.com jest dużą amerykańską firmą e-commerce działającą w branży odzieżowej. Słynie z bardzo otwartej kultury organizacyjnej i nastawienia na klienta. Wykorzystuje też w komunikacji wiele nowoczesnych narzędzi, m.in. blogi. Jesienią 2008 roku firma stanęła przed koniecznością zwolnienia 8 proc. załogi. Do zakomunikowania tej decyzji, poza pocztą elektroniczną, wykorzystany został ogólnodostępny blog na stronie zappos.com. Szef firmy, Tony Hsiek, w komunikacie na blogu w bardzo otwarty sposób przedstawił przyczyny decyzji, a także to, jak przełoży się ona na funkcjonowanie firmy i warunki pracy. Uderzył bardzo bezpośredni ton komunikatu, który nie pozostawiał wątpliwości, że decyzja o redukcjach była dla niego osobiście bardzo trudna. Pod listem opublikowanym przez szefa firmy znalazło się wiele wpisów, których autorami byli zarówno pracownicy, jak i klienci firmy – były one wyrazem zrozumienia dla podjętych decyzji i zawierały życzenia, by wprowadzane zmiany pozwoliły jej przetrwać trudny okres.

---

Najczęściej popełniane błędy:

●   przekazywanie informacji o zwolnieniu przez inną osobę niż przełożony,

●   uzasadnianie decyzji słabymi stronami czy błędami popełnianymi przez pracownika,

●   nadmierne pocieszanie, użalanie się nad pracownikiem,

●   tworzenie złudzeń – jak tylko sytuacja się poprawi, będziesz mógł wrócić,

●   dystansowanie się od decyzji zarządu dotyczących restrukturyzacji zatrudnienia,

●   składanie nierealnych zobowiązań.

Wskazówki dla menedżera

●   Konkretnie i rzeczowo informuj o sytuacji firmy i dalszych planach dotyczących zwolnień

●   Wyjaśniaj konieczność zmian

●   Przeprowadzaj zwolnienia w sposób odpowiedzialny, sprawiedliwy i efektywny

●   Wybieraj jasne i czytelne kryteria decydujące o zwolnieniach

●   Informuj o rodzaju pomocy, jaka została udzielona osobom zwalnianym

●   Prowadź indywidualne rozmowy z kluczowymi pracownikami

●   Przejawiaj optymizm

●   Rozwijaj potrzebne umiejętności menedżerskie

●   Postaw na przywództwo

PRZYKŁAD

Powiatowy urząd pracy przedstawiał stoczniowcom zwalnianym ze Stoczni Szczecińskiej propozycje szkoleń zawodowych, m.in. w zawodach kosmetyczki, florysty, dekoratora wnętrz i psiego fryzjera. Dobór tych propozycji był zupełnie nieadekwatny do kompetencji stoczniowców. Oczywiście w razie zwolnień znalezienie innej pracy w dotychczasowym zawodzie w tym samym miejscu zamieszkania może być trudne lub nawet niemożliwe, jednak składane pracownikom objętym programem propozycje powinny korespondować z ich doświadczeniami i kompetencjami. W przeciwnym wypadku szansa, że ktoś z nich skorzysta, spada do zera.

Najczęściej popełniane błędy:

●   proponowanie nieadekwatnych ofert pracy, kursów lub szkoleń,

●   przejmowanie odpowiedzialności za znalezienie pracy dla osoby zwolnionej,

●   uniemożliwianie odreagowania negatywnych emocji,

●   zachęcanie do kontaktów z nowym pracodawcą, gdy uczestnik jest jeszcze pod wpływem silnych emocji,

●   pocieszanie i użalanie się nad trudną sytuacją, w jakiej znalazł się zwolniony.