W jaki sposób realizować efektywne szkolenia

Co zatem w działaniach przed szkoleniem, w trakcie i po zakończeniu decyduje o sukcesie? Czy da się nazwać ryzyka i błędy, których każdy trener powinien unikać, chcąc osiągnąć zamierzone efekty szkolenia? Jakie wymagania powinni stawiać menedżerowie przed prowadzącym szkolenie, aby zostało ono dobrze zrealizowane? A może odpowiedzialność za efekt leży po stronie zamawiającego szkolenie?

Lekarstwo bez diagnozy

Z różnych względów zdarza się, że brakuje komunikacji, a co za tym idzie, istotnych informacji od uczestników szkolenia, które mogą mieć znaczący wpływ chociażby na cel działań czy użyte metody pracy. Co prawda, dzisiaj dobra diagnoza potrzeb jest jednym z kluczowych etapów pracy większości firm szkoleniowych podchodzących do realizacji jakiegokolwiek projektu, jednak np. z powodu braku czasu opiera się ona niekiedy tylko na diagnozie sytuacji przeprowadzonej przez dział HR czy szefa danego działu. Może zdarzyć się np. sytuacja, w której, w związku z powtarzającymi się negatywnymi opiniami ze strony klientów, na prośbę szefa sprzedaży, firma realizuje szkolenie z obsługi klienta dla swoich konsultantów. Nie robiąc wnikliwej diagnozy potrzeb, możemy nie dowiedzieć się, że tak naprawdę spadek jakości obsługi jest spowodowany nie brakiem umiejętności pracowników, ale spadkiem ich motywacji w wyniku sposobu zarządzania stosowanego przez ich szefa.

Powodem niewystarczającego przygotowania jest niekiedy rutyna prowadzącego, gdy trener opiera się na własnym doświadczeniu z poprzednich, podobnych szkoleń lub z czasów, gdy sam np. był na stanowisku zajmowanym obecnie przez uczestników szkolenia. Okazuje się często, że gdy kupowaliśmy szkolenie „uszyte na miarę”, tak naprawdę kupiliśmy sprawdzony i często dobry, ale powielany standard. Rozwiązaniem najkorzystniejszym i dla trenera, i dla uczestników będzie zatem proste, aczkolwiek czasochłonne napisanie gier i case studies z uwzględnieniem specyfiki pracy danej branży i informacji uzyskanych od menedżera.

Jeśli to tylko możliwe, warto bezpośrednio poznać oczekiwania i punkt widzenia finalnych odbiorców szkolenia. Ze strony zleceniodawcy konieczne będzie umożliwienie takiego kontaktu (najlepiej spotkanie lub telefon czy e-mail), co wiąże się zazwyczaj z zapewnieniem odpowiedniego miejsca i czasu. Dzięki temu działaniu, w pierwszym kontakcie, jeszcze przed rozpoczęciem treningu, udaje się też zazwyczaj przełamać pierwsze lody pomiędzy trenerem a grupą i z lepszą energią wejść w działanie na samym szkoleniu.

Cel szkolenia

Konsekwencją braku odpowiedniego zaangażowania w projekt szkoleniowy zarówno ze strony trenera, jak i firmy zamawiającej, jeszcze przed jego rozpoczęciem, może być niska motywacja uczestników do aktywnego udziału w treningu. Zdarza się (na szczęście coraz rzadziej), że nawet połowa uczestników szkolenia nie została przez swojego bezpośredniego przełożonego poinformowana o celu i powodach swojego w nim uczestnictwa. Dużo zależy tu od trenera, aby, jeśli niemożliwy był jego osobisty kontakt z grupą, wymógł na kierowniku danego zespołu przekazanie informacji, po co dane szkolenie jest organizowane.

Zaangażowanie trenera

Warto zachęcić trenerów czy osoby prowadzące prezentacje, by spróbowali przypomnieć sobie sytuację, w której to oni byli uczestnikami szkolenia, prezentacji, spotkania czy wykładu. W przytaczanych opowieściach daje się często zauważyć pewne prawidłowości. Jeśli są to negatywne wspomnienia, zazwyczaj miał na nie decydujący wpływ sposób prowadzenia takiego spotkania: gdy trener nie zna grupy, nie wie, kto się czym zajmuje, nie reaguje też na feedback od uczestników. Ma swój sztywny program i w odczuciu odbiorców robi szkolenie bardziej dla siebie niż dla nich. Nie jest elastyczny, nie potrafi w razie potrzeby zmodyfikować swojego planu zgodnie z oczekiwaniami grupy. Nie odwołuje się też do doświadczenia szkolonych osób. Z jednej strony zatem nie są lubiani nudziarze, którzy w sposób monotonny, bez kontaktu wzrokowego mówią o rzeczach albo za bardzo skomplikowanych, albo oczywistych, z drugiej odrzucany przez uczestników jest typ showmana, wywyższający się ponad grupę.

To, co w opinii uczestników w sposobie prowadzenia szkolenia jest odbierane pozytywnie, to niezależnie od użytej metody (wykład, prezentacja, warsztat, dyskusja moderowana) mówienie ciekawie, na temat i angażująco, z dużą liczbą praktycznych przykładów w odniesieniu do specyfiki pracy grupy.

Inspekcja zarządu

Przypadek rzadko, aczkolwiek wciąż spotykany, gdy w trakcie szkolenia na sali pojawia się szef lub inny przedstawiciel zarządu. Niekiedy wizyta taka ma dobre intencje - szef chce zobaczyć, czy trener wykonuje pracę zgodnie z umową, czy uczestnicy są zadowoleni, czasem służy poradą i pomocą merytoryczną. Przez uczestników taka wizyta raczej jest jednak odbierana jako wizytacja kontrolna, hamująca natychmiast otwartość i swobodę wypowiedzi. Zwykle liczy się tutaj nawet nie sama obecność szefa, ale jego postawa. Jeśli więc z różnych względów szef zespołu musi lub chce być na szkoleniu, warto wcześniej uzgodnić pewne reguły. Przede wszystkim można zaprosić go do roli uczestnika szkolenia, który, podobnie jak inni, ćwiczy, rozwiązuje zadania, pyta, bierze udział w symulacjach, a nie zewnętrznego obserwatora. Istotne jest też, aby w dyskusji nie zabierał głosu jako pierwszy i nie wypowiadał sądów oceniających na temat poziomu wiedzy czy umiejętności podwładnych, stosując w zamian opis sytuacji i konstruktywne wnioski.

Wszystko na wczoraj

Niekiedy stawiane przed szkoleniem oczekiwania są nierealne, np. trener dostaje 30 osób, pół dnia do dyspozycji i w tym czasie, najchętniej metodami warsztatowymi, ma nauczyć grupę np. kierowników średniego szczebla w zakładzie produkcyjnym motywowania pozafinansowego i właściwego delegowania uprawnień swoim podwładnym, nie zapominając o zarządzaniu zmianą w organizacji. Te pół dnia na trening to piątkowe popołudnie, gdy grupa przyjechała na obiad, a wieczorem czeka ich impreza integracyjna. W zasadzie jest to wyjazd integracyjny z „wkładką” merytoryczną. Otrzymując takie zlecenie, zawsze należy zadać sobie pytanie - po co? Czemu ma posłużyć to szkolenie? Jak można je zorganizować inaczej, aby nie było jednorazowym działaniem, które przez grupę zostanie szybko zapomniane? Zazwyczaj w merytorycznej dyskusji ze zleceniodawcą, po wzajemnym uzmysłowieniu sobie wad i zalet takiego rozwiązania, da się znaleźć złoty środek, np. zmianę metody pracy na dyskusję moderowaną w podgrupach, wydłużenie czasu szkolenia, zaangażowanie większej liczby trenerów i pracę w oddzielnych grupach, a na pewno, jeśli jest to rzeczywista potrzeba szkoleniowa, polecenie kompletnych działań szkoleniowych idących w tym kierunku w dalszym czasie.

Paweł Kaczmarczyk

Autor jest starszym trenerem, coachem w firmie szkoleniowej Norman Benett.

Kontakt:

pawel.kaczmarczyk@normanbenett.pl