W jaki sposób doskonalić kondycję interpersonalną?

Mówiąc o kondycji interpersonalnej, tak jak w przypadku kondycji fizycznej, musimy sprecyzować kryteria niezbędne do oszacowania jej poziomu. W tym przypadku są to skuteczność i adekwatność naszych działań w kontaktach z innymi oraz satysfakcja, jaką osobiście czerpiemy oraz sprawiamy innym naszym sposobem komunikowania się. Kluczowe jest jednoczesne spełnienie wszystkich trzech kryteriów.

Interpersonalny atleta

Menedżer w dobrej kondycji interpersonalnej skutecznie realizuje swoje zadania w kontaktach i poprzez kontakty z innymi, jednocześnie czyni to w sposób adekwatny do zasad kultury osobistej i norm obowiązujących w danej organizacji, ponadto styl, w jaki się komunikuje, pomaga mu zjednać przychylność innych osób. Dbanie wyłącznie o skuteczność własnych działań, bez uwzględniania ich adekwatności do kontekstu, czyli zachowywanie się w myśl powiedzenia cel uświęca środki, jest krótkowzroczną strategią, która w konsekwencji prowadzi do utraty zaufania otoczenia społecznego do naszej osoby, co utrudnia lub wręcz uniemożliwia dalsze skuteczne funkcjonowanie w nim. Z kolei przedkładanie zadowalania innych nad realizację konkretnych zamierzeń i podejmowanie niekiedy trudnych decyzji może prowadzić do zdobycia przychylności otoczenia, lecz jednocześnie wiąże się zazwyczaj z niską skutecznością własnych działań. Wyzwaniem dla każdego menedżera, który na co dzień kontaktuje się z innymi osobami, jest równoczesne dbanie o skuteczność i adekwatność własnych zachowań w kontaktach społecznych oraz relację satysfakcjonującą dla obu stron. Nie jest to jednak jedyne wyzwanie, jakie stoi przed „interpersonalnym atletą”.

Obligatoryjna wszechstronność

Udoskonaloną kondycję fizyczną możemy wykorzystywać na wiele różnych sposobów. Z nieco odmienną sytuacją mamy do czynienia w przypadku kondycji interpersonalnej, która ma charakter kontekstualny. Oznacza to, że skuteczność, adekwatność i satysfakcja to kryteria, które obowiązują w określonej sytuacji. W konsekwencji nie jest niczym niezwykłym, że menedżer doskonale radzi sobie w pewnych sytuacjach społecznych, na przykład wymagających delegowania lub motywowania, zaś ma problemy w innych, na przykład związanych ze wspieraniem rozwoju współpracowników i przekazywaniem im korektywnej informacji zwrotnej. Innymi słowy, w przeciwieństwie do kondycji fizycznej, która jest swego rodzaju monolitem (na przykład: wypracowana siła służy nam w dowolnym kontekście), kondycja interpersonalna jest ograniczona do określonego kontekstu sytuacyjnego i jej wzmacnianie wymaga stałego poszerzania zakresu sytuacji, w których jesteśmy w stanie funkcjonować skutecznie, adekwatnie i satysfakcjonująco dla siebie oraz innych.

Osobom zainteresowanym wszechstronnym udoskonaleniem własnej kondycji interpersonalnej pomocnymi wskazówkami służy uniwersalna taksonomia kompetencji zawodowych zaproponowana przez prof. Bartrama. Wymienia ona osiem kluczowych kompetencji zawodowych (stąd jej popularna nazwa: The Great Eight Competencies), z czego trzy mają charakter kompetencji społecznych, mianowicie:

• przewodzenie i decydowanie,
• wspieranie i współpracowanie,
• komunikowanie i prezentowanie.

W konsekwencji wyróżniamy trzy główne konteksty (typy sytuacji), dla których można niezależnie określić kryteria kondycji interpersonalnej. Możemy więc mówić o kryteriach skuteczności, adekwatności i satysfakcji związanych z funkcjonowaniem w trzech różnego typu sytuacjach wymagających przewodzenia innym lub współpracy z innymi, albo też prezentowania w kontaktach oraz na forum innych osób.

Sprawa jest jednak bardziej skomplikowana, gdyż w ramach każdego z tych kontekstów można wyróżnić bardziej szczegółowe wyzwania interpersonalne. Na przykład w ramach przewodzenia możemy wyróżnić takie wyzwania, jak m.in.:

• monitorowanie pracy innych,
• delegowanie zadań, celów i uprawnień,
• motywowanie pracowników,
• identyfikowanie utalentowanych pracowników,
• wspieranie rozwoju, w tym coaching, członków zespołu.

Menedżer w dobrej kondycji interpersonalnej będzie wszechstronny i gotowy do podjęcia każdego wyzwania z powyższej listy w sposób równie skuteczny, adekwatny oraz przynoszący satysfakcję obu stronom relacji. Aby było to możliwe, musi zadbać o zrównoważony rozwój szerokiego wachlarza kompetencji społecznych niezbędnych do efektywnego podejmowania różnych wyzwań interpersonalnych.

Trening czyni mistrza

O kondycję interpersonalną, tak jak o kondycję fizyczną, możemy dbać na wiele różnych sposobów. Możemy ją doskonalić, wykorzystując wiele zróżnicowanych metod. Ich wybór nie powinien być jednak przypadkowy. W zależności od wyjściowego poziomu kondycji interpersonalnej w danego typu sytuacji różne metody jej doskonalenia będą wskazane. Właściwy dobór metody będzie decydował o tym, na ile skuteczne będą nasze wysiłki, oraz jak szybko przyniosą oczekiwane efekty. Dla osoby, która dopiero zaczyna kształtowanie profesjonalnych kompetencji społecznych w danego typu sytuacji, na przykład w zakresie motywowania zespołu, lub która nie radzi sobie zbyt dobrze w danej sytuacji, zalecaną metodą doskonalenia kondycji interpersonalnej jest trening. Może on odbywać się zarówno w formacie indywidualnym (nie mylić z coachingiem!), jak i grupowym (nie mylić ze szkoleniem!). Trening, który ma na celu kształtowanie specjalistycznych kompetencji społecznych, musi być oparty na technice grania roli. Struktura tego typu specjalistycznego treningu ma podstawy w wielokrotnie ponawianym cyklu, który składa się z następujących etapów:

1) zademonstrowanie przez trenera lub przy wykorzystaniu materiałów audiowizualnych, na czym polega trenowana umiejętność,

2) szczegółowy instruktaż dotyczący trenowanej umiejętności oraz przygotowanie uczestników treningu do ćwiczenia odgrywania roli,

3) zaangażowanie uczestników treningu w ćwiczenie odgrywania roli, w trakcie którego naśladują i wykorzystują w symulowanych sytuacjach zademonstrowane uprzednio umiejętności,

4) przekazanie uczestnikom treningu szczegółowych informacji zwrotnych dotyczących ich zachowania w trakcie ćwiczenia odgrywania roli wraz z podkreśleniem tego, co im się udało oraz co powinni zmodyfikować,

5) powtórne zaangażowanie uczestników treningu w ćwiczenie odgrywania roli z prośbą o modyfikację swoich zachowań zgodnie z udzieloną im informacją zwrotną.

To, co odróżnia tego typu specjalistyczny trening od tradycyjnych szkoleń, to wysoka intensywność i koncentracja na wypracowywaniu nawyków interpersonalnych pomocnych w skutecznym działaniu w konkretnej, ściśle zdefiniowanej sytuacji. Transfer wiedzy, poza etapem instruktażu, jest w tym przypadku niemal w całości ograniczony do tzw. wiedzy proceduralnej, czyli nie tyle mówionej, ile zawartej w procedurach (działaniach), które uczestnik treningu jest w stanie wykonać po jego pomyślnym ukończeniu. Po tego typu treningu uczestnik na pytanie, jak motywować zespół, zamiast mówić o tym teoretycznie, używając specjalistycznego żargonu (co daje najczęściej złudne poczucie opanowania umiejętności), odpowiada, podejmując konkretne, skuteczne działania. Jeśli zaś jest wyczulony na analizowanie efektów swoich działań, jest przygotowany do ich modyfikacji, tak aby zwiększyć ich wskaźniki skuteczności, adekwatności oraz satysfakcji.

Coaching – tylko dla zasobnych

Dla osób, które mają już za sobą specjalistyczne treningi z zakresu danej umiejętności interpersonalnej lub doświadczenie w sprawnym radzeniu sobie z określonego typu wyzwaniami interpersonalnymi, zalecaną metodą dalszego doskonalenia kondycji interpersonalnej jest coaching. Jego istota sprowadza się do doskonalenia działania w określonej sytuacji społecznej poprzez angażowanie menedżera w refleksję nad tym, w jaki sposób wykorzystuje posiadane umiejętności. Coaching jest więc pracą na zasobach. W tym przypadku zasobami są umiejętności i pomyślne doświadczenia. Jeśli menedżerowi brakuje umiejętności, i jest to główny powód trudności, jakie ma z radzeniem sobie z określonymi wyzwaniami interpersonalnymi, optymalną formą pomocy będzie wcześniej omówiony specjalistyczny trening. Coaching sam w sobie uczy bowiem nie tyle nowych umiejętności, ile kreatywnego podejścia do stosowania już posiadanych kompetencji, co zapewnia więcej możliwości działania oraz ich bardziej adekwatne dopasowanie do kontekstu – w konsekwencji zaś zwiększa kondycję interpersonalną. Warunkiem powodzenia coachingu jest więc posiadanie niezbędnych kompetencji. W praktyce strukturę sesji coachingu umiejętności interpersonalnych można streścić w trzech punktach:

1. Skoncentrowanie uwagi menedżera na posiadanych przez niego zasobach, dzięki pytaniom typu „co już potrafisz zrobić naprawdę dobrze lub wystarczająco dobrze?”.

2. Pomoc menedżerowi w zrozumieniu wyzwania interpersonalnego, z jakim się aktualnie mierzy,

3. Wsparcie menedżera w zaplanowaniu działań, które pozwolą mu z powodzeniem podjąć wyzwanie i które opierają się na optymalnym spożytkowaniu posiadanych przez niego zasobów (tj. umiejętności i doświadczeń).

Jeśli coaching ukierunkowany jest na ćwiczenie nowych umiejętności, to mamy do czynienia w rzeczywistości z indywidualnym treningiem. W takim przypadku powinniśmy skorzystać z metodyki grania roli. Warto jednocześnie wiedzieć, że coaching, który stymuluje kompetentnego menedżera do refleksyjnej praktyki, stanowi doskonałe narzędzie wspierające tzw. transfer umiejętności, czyli przenoszenie wprawy z sali treningowej do codziennych sytuacji w pracy. Stąd coaching zalecany jest jako uzupełnienie i kontynuacja specjalistycznych treningów. Należy się spodziewać wyższych wskaźników skuteczności, adekwatności i satysfakcji działań podejmowanych przez uczestników specjalistycznego treningu, którzy zaraz po jego zakończeniu mieli okazję wdrożyć w praktykę nowo poznane umiejętności we współpracy z coachem.

Doktor psychologii, wykładowca akademicki oraz trener i konsultant w projektach z obszaru HRM/HRD.

psmolka.phd@gmail.com