| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > Poprzednie tematy > Jak wykorzystać kryzys i nie zwalniać ludzi

Jak wykorzystać kryzys i nie zwalniać ludzi

Redukcja zatrudnienia to często jedna z pierwszych decyzji podejmowanych przez firmy w sytuacji kryzysu. I mimo że w naszym kraju na razie oznacza on zmniejszenie tempa wzrostu rozwijającej się nadal gospodarki, cięcie kosztów oraz zwalnianie ludzi z pracy już ma miejsce. Jednak na kryzysie można zyskać, działając szybko i planując na krótki czas - twierdzą eksperci.

Menedżer na trudne czasy

Jakie cechy powinien mieć menedżer na trudne czasy? Takie pytanie zadali specjaliści z Hewitt Business Consulting kilkudziesięciu osobom na kierowniczych stanowiskach w kilkunastu firmach w naszym kraju. Na tej podstawie określony został profil menedżera zarządzającego kryzysem. Jest więc zaangażowany (nie chłodno kalkulujący), odporny na stres, szybko podejmujący decyzje, racjonalny (niekierujący się emocjami), samokrytyczny, operatywny i planujący działania w krótkim horyzoncie czasowym (nie strateg planujący działania w długiej perspektywie). W profilu menedżera na kryzysową sytuację jeszcze dwie cechy zostały przez badanych kierowników wskazane jako istotne i cenne w zależności od przyjętej strategii: orientacja na zabezpieczanie się może być cechą właściwą dla menedżera przyjmującego strategię przetrwania, natomiast skoncentrowanie się na podejmowaniu ryzyka - w strategii poszukiwania szans i nowych możliwości.

Generalnie biorąc, z przeprowadzonych w ostatnim czasie obserwacji wynika, że w sytuacji kryzysu lepiej sprawdzają się ludzie operatywni i przyjmujący krótki, czyli nawet dwu- lub trzymiesięczny horyzont działania. Szybkie planowanie i działanie jest bowiem bardzo ważne i często decyduje o pozycji firmy w obliczu recesji. Dlatego wcześniej projektowane strategie długofalowe trzeba raczej odłożyć na bok, przyjąć trochę krótszą perspektywę działania i lepiej monitorować to, co dzieje się w otoczeniu firmy.

Czynniki sukcesu

Aby wykorzystać kryzys do budowania przewagi konkurencyjnej, warto zwrócić uwagę na kilka kwestii. Przemysław Dybek radzi więc:

• Tworzyć konkretne scenariusze działania dla firmy, a nie jedynie obserwować trendy w gospodarce; analizować, w jaki sposób te trendy mogą wpływać na firmę - na jej funkcjonowanie, kondycję, klientów, a także na konkurentów;

• Określać priorytety i podejmować tylko te wyzwania, którym firma jest w stanie podołać; nie rozpraszać się na kilka czy kilkanaście projektów - wybrać dwa lub trzy i na nich się skoncentrować;

• Tworzyć mikrostrategie - planować w krótkim horyzoncie czasowym. W miejsce wcześniejszych kilkuletnich strategii warto opracowywać plany operacyjne na kilka miesięcy, maksimum na jeden rok ze względu na postępującą zmienność i nieprzewidywalność gospodarki;

• Monitorować otoczenie i uważnie przyglądać się wszystkim aspektom działania firmy (nie bagatelizować sytuacji, do których wcześniej nie przywiązywano szczególnie uwagi, a obecnie mogą być sygnałem trudności, z jakimi firma będzie musiała się zmierzyć);

• Sprawnie zarządzać zmianą - tworzyć szybkie ścieżki decyzyjne, przekazywać kompetencje i uprawnienia do podejmowania decyzji i reagować elastycznie na bieżącą sytuację (nie trzymać się sztywno budżetów i planów sporządzonych wiele miesięcy wcześniej) i w ten sposób wspierać konsekwencję w działaniu w kryzysowych warunkach.

Kapitał to ludzie

Motywacja i zaangażowanie pracowników stanowią olbrzymi kapitał na trudne czasy. W opinii Magdaleny Warzybok, menedżera projektu Badanie Najlepsi Pracodawcy w Hewitt Associates, trudno jest w czasach spowolnienia gospodarczego, recesji czy kryzysu od podstaw budować motywację i zaangażowanie, które będą - po pierwsze - spontaniczne, po drugie - trwałe. Dlatego też o te cechy postawy pracowników warto zadbać, zanim pojawią się pierwsze oznaki zagrożenia. Potwierdzają to wyniki badania, które od 2005 roku realizowane jest także w naszym kraju. Koszt braku zaangażowania w branżach o wysokim udziale kapitału ludzkiego wynosi obecnie nawet 30 tys. zł rocznie na jednego pracownika. Oznacza to, że brak zaangażowania ludzi może przynieść milionowe straty z powodu ich nieefektywnego działania oraz ze względu na utratę korzyści, jakie firma mogłaby odnieść, gdyby postawa pracowników była inna.

Z kolei sytuacja kryzysowa prowokuje do poszukiwania obszarów firmy, w których można by było dokonywać cięć. Czasami „pod nóż”, niestety, idą stosowane wcześniej działania w zakresie budowy zaangażowania i motywacji. Jednak w ciągu ostatnich pięciu lat w 6 tysiącach organizacji przebadanych przez Hewitt Associates na całym świecie ogólny poziom zaangażowania był w miarę stabilny (na poziomie 50 proc., czyli średnio połowa pracowników wykazywała taką postawę). Pierwsze sygnały z najnowszej analizy firm w Stanach Zjednoczonych są niepokojące - wskazują bowiem na spadek zaangażowania pracowników w znacznie większej liczbie organizacji niż wcześniej.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

UMOWY ZLECENIA 2017

reklama

Ostatnio na forum

Eksperci portalu infor.pl

Pismo "Niebieska Linia"

Dwumiesięcznik poświęcony problematyce przemocy

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »