| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > HRM bez doradztwa?

HRM bez doradztwa?

„Jak to możliwe, że wam się udało bez pomocy konsultingu wdrożyć taki duży system?” – słyszymy nieraz pełne podziwu pytania kierowane do dyrektorów personalnych występujących podczas kongresów. Słyszymy też nieraz pełne zazdrości westchnienia: „inni to mają dobrze, bo zarząd nie skąpi na doradców zewnętrznych, a my to musimy wszystko robić sami”.

Jacek Moskalew

niezależny konsultant i HR Interim Manager (były dyrektor personalny m.in. w Coca-Cola Poland Services, Sprint RP Telekom, Delphi Automotive Systems Poland)

Tak krawiec kraje, jakie ma zasoby

W dotychczasowej pracy byłem i dyrektorem personalnym, i doradcą (i nadal obie drogi są mi bliskie). Z perspektywy szefa HR dobrze i miło jest móc wypracowywać i wdrażać nowe rozwiązania własnymi siłami, choć wiąże się to z dodatkowymi obowiązkami. Korzystanie z doradztwa może stać się niekomfortowe, zwłaszcza kiedy trzeba przyznać się przed sobą, że się czegoś nie wie i prosić kogoś o usługę, której prawdziwej wartości i efektów w chwili podpisywania kontraktu do końca się nie zna. Do tego dochodzą utrwalone stereotypy mówiące, że konsultanci to „naciągacze”. Najciężej jest, gdy dysponujemy odpowiednimi zasobami i kompetencjami (obiektywnie lub tylko w naszym poczuciu), a ze względu na decyzje zarządów musimy skorzystać z usług konsultantów. Dlatego – jeśli tylko jest szansa powodzenia – firmy najpierw starają się implementować potrzebne im rozwiązania (np. wdrożenie systemu ocen, rozwoju, systemu kompetencyjnego czy motywowania) własnymi siłami. Niekiedy bywa to jednak bardzo trudne albo wręcz niemożliwe.

Po pierwsze, większość działów personalnych nie posiada na etacie takiej liczby ludzi, aby oprócz bieżącej obsługi procesów haerowych mogli być całkowicie oddelegowani do realizacji dużych, długotrwałych projektów wdrożeniowych – nawet jeśli mają odpowiednią do tego wiedzę. Po drugie, niektóre nie posiadają wewnątrz odpowiedniej wiedzy i innych kompetencji. Po trzecie, nawet jeżeli zespół projektowy kierowany jest przez konsultanta zewnętrznego, z mniejszym lub większym wsparciem zespołu z firmy doradczej, to implementacja czegokolwiek z dziedziny HR wymaga zaangażowania do projektu pracowników działu personalnego, więc i tak będzie potrzebny bardzo duży własny wysiłek. Jest to jednak również argument za samodzielnymi wdrożeniami. Od zaangażowania własnych ludzi w implementację i tak nie uciekniemy; jeśli później mają obsługiwać nowe procesy, to muszą się z nimi identyfikować poza tym nawet doradca zewnętrzny nic nie zdziała bez wykorzystania wiedzy zatrudnionych w firmie.

Z moich doświadczeń wynika, że implementacje własnymi siłami dokonywane są często przez małe firmy. Zwykle nie są im potrzebne wielkie systemy, a doradztwo jest dla nich zbyt drogie.

W większych firmach, zatrudniających powyżej tysiąca ludzi, część wdrożeń odbywa się w znacznym stopniu z wykorzystaniem konsultingu zewnętrznego, ale częściowo też własnych zasobów. Szczególnie w organizacjach przyzwyczajonych do ciągłych zmian i kultury projektowej wyłonienie zespołu projektowego, a później zapewnienie tym ludziom zadań w innych projektach pozwala na wprowadzanie rozwiązań we własnym zakresie.

W organizacjach dojrzałych, zwłaszcza tzw. „szczupłych” (lean), gdzie efektywność podnosi się poprzez oszczędności i doskonalenie procesów, nie ma przeważnie osób zatrudnionych po to, by w przypadku nowych implementacji mogły w nich się spełnić. Czasami firmy zatrudniają taką doświadczoną osobę jedynie do projektu, by po zakończeniu implementacji rozstać się z nią, a czasami wolą skorzystać z firmy doradczej.

Natomiast w wielkich koncernach eksperci z doradczym doświadczeniem są często zatrudniani na stałe i można powiedzieć, że odgrywają rolę takiego wewnętrznego działu konsultingowego czy zespołu sztabowego pracującego niekiedy co chwila w innym kraju i w innym przedsiębiorstwie tej organizacji. Pracują przeważnie dla globalnych organizacji, których strategią rozwoju są fuzje, przejęcia, inwestycje typu green-field.

Mimo mojego poparcia dla samodzielnego wdrażania innowacji, gdy firma posiada wystarczające własne wewnętrzne zasoby, uważam, że w niektórych sytuacjach należy wybrać wsparcie zewnętrznego konsultanta. Pierwszą z takich sytuacji jest brak wewnętrznego kandydata na lidera projektu, który pokieruje grupą menedżerów i innych uczestników projektu. Wobec konsultanta mogą czuć większy szacunek i dystans, dzięki czemu łatwiej mu będzie utrzymać dyscyplinę czasową. Tu korzyścią jest również możliwość spojrzenia przez taką osobę na firmę i jej procesy z „perspektywy helikoptera”.

Druga sytuacja wiąże się z wartością czasu. Jeżeli ludzie z działu HR zatrudnieni do projektu mogą na niego poświęcić jedynie cząstkę swojego czasu, to może się okazać, że wdrożenie będzie trzeba zaplanować na dłużej, niż to ma sens. Takie niekończące się projekty są bardzo męczące, demotywują uczestników i często kończą się niepowodzeniem. Czasem więc warto wydać pieniądze, żeby oszczędzić sobie takich skutków.

Często niedocenianym orężem konsultantów są rozwiązania, które praktykom HRM po prostu nie przyjdą do głowy, bo czym innym zajmują się na co dzień i mają utrwalony sposób postrzegania własnej firmy i jej praktyk. Niekiedy też względy natury bardziej delikatnej i wymóg obiektywnego spojrzenia nakazują zwrócić się o pomoc do zewnętrznych konsultantów.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Ireneusz Szczęsny

Ireneusz Szczęsny, Kierownik Zespołu Wsparcia Operacyjnego w Link4

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »