| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Dział HR źródłem tworzenia standardów menedżerskich w firmie

Dział HR źródłem tworzenia standardów menedżerskich w firmie

Młodzi i niedoświadczeni szefowie stający na czele zespołów często mają niewielkie umiejętności praktycznego kierowania ludźmi. Mają też kłopoty z przekazywaniem trudnych decyzji, egzekwowaniem poleceń, z motywowaniem podwładnych poprzez spójny system kar i nagród, z budowaniem właściwego dystansu menedżerskiego pomiędzy sobą a zespołem, z uczeniem ludzi samodzielności i odpowiedzialności. W takich sytuacjach z pomocą powinien przyjść dział HR.

Przekazywanie trudnych decyzji

Istnieją sytuacje, kiedy szef musi przekazać pracownikowi niewygodną dla niego decyzję. Pracownik często się broni, dyskutuje, sugeruje szefowi, że jest niesprawiedliwy. Jeśli szef da się wciągnąć w bezproduktywne przekonywanie i walkę na argumenty, będzie się złościł na podwładnego i straci z pola widzenia swoje najważniejsze interesy.

Aby się przed tym uchronić, warto mieć w zanadrzu sprawdzony sposób działania i standard przekazywania decyzji. Może to wyglądał następująco:

1. Intencje szefa. Dlaczego, jakie są przyczyny, na jakiej podstawie? Na przykład: „Przez kolejny kwartał nie wywiązywałeś się ze swoich obowiązków: trzy razy spóźniłeś się na ważne spotkania z klientem (tu podajemy datę i nazwisko klienta). Dwie najważniejsze umowy zawierały błędy (przytaczamy, jakie błędy, które naraziły firmę na straty w wysokości)”.

2. Przekazanie decyzji. Tu komunikujemy decyzję, np.: „W związku z powyższą sytuacją podjąłem decyzję o zakończeniu naszej współpracy.”

3. Zastosowanie techniki „zdartej płyty”, aby podtrzymać decyzję i pozbawić złudzeń podwładnego. Często zdarza się, że pracownik próbuje z nami dyskutować i przedstawiać swoje argumenty, pomimo że wcześniej odbywało się kilka rozmów na ten temat. Podczas tej końcowej rozmowy nie powinno już być dyskusji, tylko przekazanie decyzji.

4. Propozycja współpracy nad sposobem wykonania decyzji. Jeśli kwestia dotyczy zwolnienia pracownika, wówczas można rozmawiać o tym, jak ma to przebiegać, do kiedy pracownik wykonuje swoją pracę, jakie są procedury formalne.

Poniższe dwa punkty dotyczą innych sytuacji niż zwalnianie pracownika.

5. Odsłonięcie własnych interesów i rozpoznanie głównej obawy pracownika.

6. Pomoc w szukaniu rozwiązań, które zmniejszą koszty wykonania decyzji.

Podczas trudnych rozmów z pracownikami warto zwrócić uwagę na czyhające pułapki. Najczęstszym błędem popełnianym przez szefów przy zwalnianiu pracownika jest dyskutowanie z nim o sensie podjętej decyzji. Nieuchronne jest wtedy wzajemne oskarżanie się i urażanie. A przecież decyzja w tej sprawie została już podjęta i nie może być przedmiotem negocjacji. Skoro jednak szef nie informuje o takiej decyzji listownie lub telefonicznie i nie wyrzuca zwalnianego od razu za drzwi, oznacza to, że ma z nim o czym rozmawiać. Inne jest jednak pole negocjacji. Negocjacjom może podlegać sposób rozstania (uwzględniający interesy obu stron), a nie decyzja o zwolnieniu.

Najczęstszymi błędami szefa przy wymierzaniu sankcji są:

  • oceny uogólnione, np.: „jest pan złym pracownikiem”, „postępuje pan nielojalnie”,
  • straszenie i przemówienia wychowawcze,
  • odkładanie kary w czasie,
  • brak wystarczającej puli sankcji i dolegliwości pozafinansowych.

Bardzo ważne w kierowaniu ludźmi jest dostrzeganie i reagowanie na pozytywne działania pracownika. Często słyszę podczas pracy i szkoleń z menedżerami: „Za co mam go chwalić, przecież on tylko dobrze wykonuje swoją pracę?”.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Anna Grabowska

CFO - Omega Code

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »