| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Duża zmiana, duży problem? System zarządzania zasobami ludzkimi w PVCP – studium przypadku

Duża zmiana, duży problem? System zarządzania zasobami ludzkimi w PVCP – studium przypadku

Fuzje, przejęcia, konsolidacje, restrukturyzacja to sytuacje, które zwykle mrożą krew w żyłach pracownikom działów HR. Na pierwszy plan wysuwają się nurtujące pytania o utrzymanie poziomu zatrudnienia, proces komunikacji zmiany w organizacji, identyfikację obszarów poddanych restrukturyzacji.

Koncepcja narzędzia Delight Index opiera się na idei podejścia do klienta opisanej w książce autorstwa T. Keninghama oraz T. Vavra „The customer Delight Principles” wydanej przez American Marketing Association i spełnia podstawowy warunek postawiony przez Erwina Dezeure „We want our Client to be delighted, not only satisfied”. Założono, iż pracownik zachwycony organizacją, w której pracuje, będzie ambasadorem dobrej marki gotowym poświęcić wiele swojemu pracodawcy. Centre Parcs nie zależało na zadowolonych pracownikach. Poszukiwali sposobów na wzbudzenie zachwytu kadry, który wprost przekładać się miał na wzrost motywacji pracowników. Przez opracowanie, wdrożenie i konsekwentne stosowanie po dziś procesu badania za pomocą Delight Index uzyskali ten cel.

Monitoring poziomu rozwoju kompetencji

Obecny system zarządzania zasobami ludzkimi w Center Parcs, którego podwaliny stanowił wspomniany model kompetencyjny oraz Delight Index, to kompleksowe narzędzie, którego adaptacja na potrzeby nowej organizacji dotyczyć będzie w głównej mierze dostosowania do wielokulturowego profilu zatrudnionej kadry.

System ZZL, którego wynikiem jest comiesięczny raport o stanie kadry pozwalający na bieżący monitoring poziomu rozwoju kompetencji oraz systematyczne i efektywne planowanie działań w tym zakresie, obejmuje m.in.:

  • stan realizacji celów pracowniczych w każdej placówce wakacyjnej,
  • cele główne każdej placówki na następny miesiąc,
  • potrzeby w zakresie nowych stanowisk i nowych kompetencji,
  • przyrost kompetencji pracowników w każdej placówce (jakie kompetencje wzrosły poprzez jakie działania rozwojowe),
  • stan wakatów obecnych oraz pewnych wakatów w ciągu następnych sześciu miesięcy,
  • stan wiedzy potencjalnych sukcesorów wraz z informacją o terminie ich gotowości do objęcia nowych funkcji,
  • liczba wyłonionych w ostatnim okresie potencjalnych talentów organizacyjnych wraz z danymi osób zakwalifikowanych jako talenty,
  • stan osób udających się na planowane przerwy w pracy,
  • stan osób na okresie wypowiedzenia.

Każdy ma talent

Ważnym aspektem i kluczową wartością w procesie zarządzania zasobami ludzkimi w Center Parcs jest założenie, iż każdy pracownik ma w sobie talent. Od menedżera, jego kompetencji i uważnej obserwacji zależy, kiedy taki talent w każdym z pracowników zostanie odkryty. Proces typowania talentów rozpoczyna się od codziennej obserwacji przez osoby zdolne do identyfikowania talentów. Kiedy wszyscy obserwatorzy zamkną ten etap, następuje kolejny identyfikujący potencjalne talenty poprzez analizę: wypowiedzi osób obserwujących talenty, wyniki oceny okresowej (poziom realizacji celów), wyniki okresowych testów psychometrycznych, wyniki oceny kompetencji (competence navigator), decyzja menedżera o zakwalifikowaniu pracownika do programu rozwojowego w wyznaczonym obszarze.

Ten wielopłaszczyznowy proces identyfikacji potencjalnych talentów jest czasochłonny, ale ukazuje nam perłę z wielu perspektyw – mówi Erwin Dezeure.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

WWW.SCANDIHOME.PL

Sklep internetowy ze skandynawskimi dodatkami do wnętrz

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »