| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJE MOBILNE | KARIERA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Zmierzyć (nie)mierzalne

Zmierzyć (nie)mierzalne

Wywiad z Waynem F. Cascio, profesorem zarządzania w Business School na Uniwersytecie w Denver (Colorado)

• Jak inicjatywy dotyczące HRM mogą wpływać finansowo na strategię biznesową firmy?

Przede wszystkim muszą być ściśle związane z ogólną strategią firmy, np. pod względem kosztów przywództwa, obsługi klientów, innowacji czy tempa działania. W przypadku kosztów przywództwa strategia funkcjonowania restauracji szybkiej obsługi czy dużych sieci sprzedaży detalicznej zakłada utrzymywanie wszystkich kosztów działania na niskim poziomie, łącznie z kosztami dotyczącymi zatrudnionych ludzi. Jedna droga to maksymalne uproszczenie szkolenia do pracy, tak aby nowi pracownicy byli w krótkim czasie w pełni wydajni – zwłaszcza że bardziej doświadczeni pracownicy odchodzą z powodu niskich zarobków. Jeżeli nie podejmuje się kroków zmierzających do zredukowania fluktuacji kadr i z tego powodu utrzymuje się koszty szkoleń i wynagrodzenia na niskim poziomie, to w ten sposób HRM także przyczynia się do kształtowania ogólnej strategii biznesowej firmy.

• A co się dzieje w sytuacji, kiedy odchodzą kluczowi dla firmy pracownicy?

Właśnie, z drugiej strony, w tej samej firmie – dumnej ze swojej innowacyjności – rozwijanie nowych produktów i usług w ogóle nie istnieje. Odejście pracowników wykonujących zadania o decydującym znaczeniu może mieć katastrofalne skutki, ponieważ oni stanowią unikatowy kapitał ludzki firmy, i to łącznie z tworzoną przez siebie siecią kontaktów, mającą także swój udział w innowacyjności firmy. Podam przykład: Schlumberger, firma z sektora paliwowego, bardzo uważnie analizuje, jakie straty poniesie w wyniku odejścia kluczowych pracowników. Za każdym razem bada, dlaczego konkretny pracownik odszedł z firmy – aby zapobiec temu w przyszłości.

• W jaki sposób wdrażać strategię pomiaru działań HRM w organizacji?

To jest problem! Menedżerowie koncentrują się głównie na osiąganiu swoich celów. Chcą wiedzieć, jakie są rezultaty realizowanych szkoleń albo o ile wzrósł poziom jakości siły roboczej wskutek wprowadzonych nowych metod pracy. Walczą o mierniki, które pokazują zmiany w produktywności pracowników lub poziom retencji w kluczowych dla firmy obszarach. Kolekcjonują wszystkie mierniki dotyczące HRM tylko po to, aby usprawiedliwić inwestycje w procesy zarządzania kadrami albo w realizację programów z tego zakresu. Takie podejście to absolutna pomyłka. Raczej należy skoncentrować się na takich miernikach dotyczących HR, które pozwolą podejmować trafne decyzje dotyczące zarządzania talentami. To jest prawdziwe wyzwanie – wprowadzanie zmian w organizacji dzięki lepszym decyzjom.

reklama

Polecamy artykuły

Narzędzia kadrowego

POLECANE

URLOPY WYPOCZYNKOWE

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Eksperci portalu infor.pl

Piotr Barchan

Ekspert ds. Leasingu, Menedżer

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »