| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Zmierzyć (nie)mierzalne

Zmierzyć (nie)mierzalne

Wywiad z Waynem F. Cascio, profesorem zarządzania w Business School na Uniwersytecie w Denver (Colorado)

• Jak inicjatywy dotyczące HRM mogą wpływać finansowo na strategię biznesową firmy?

Przede wszystkim muszą być ściśle związane z ogólną strategią firmy, np. pod względem kosztów przywództwa, obsługi klientów, innowacji czy tempa działania. W przypadku kosztów przywództwa strategia funkcjonowania restauracji szybkiej obsługi czy dużych sieci sprzedaży detalicznej zakłada utrzymywanie wszystkich kosztów działania na niskim poziomie, łącznie z kosztami dotyczącymi zatrudnionych ludzi. Jedna droga to maksymalne uproszczenie szkolenia do pracy, tak aby nowi pracownicy byli w krótkim czasie w pełni wydajni – zwłaszcza że bardziej doświadczeni pracownicy odchodzą z powodu niskich zarobków. Jeżeli nie podejmuje się kroków zmierzających do zredukowania fluktuacji kadr i z tego powodu utrzymuje się koszty szkoleń i wynagrodzenia na niskim poziomie, to w ten sposób HRM także przyczynia się do kształtowania ogólnej strategii biznesowej firmy.

• A co się dzieje w sytuacji, kiedy odchodzą kluczowi dla firmy pracownicy?

Właśnie, z drugiej strony, w tej samej firmie – dumnej ze swojej innowacyjności – rozwijanie nowych produktów i usług w ogóle nie istnieje. Odejście pracowników wykonujących zadania o decydującym znaczeniu może mieć katastrofalne skutki, ponieważ oni stanowią unikatowy kapitał ludzki firmy, i to łącznie z tworzoną przez siebie siecią kontaktów, mającą także swój udział w innowacyjności firmy. Podam przykład: Schlumberger, firma z sektora paliwowego, bardzo uważnie analizuje, jakie straty poniesie w wyniku odejścia kluczowych pracowników. Za każdym razem bada, dlaczego konkretny pracownik odszedł z firmy – aby zapobiec temu w przyszłości.

• W jaki sposób wdrażać strategię pomiaru działań HRM w organizacji?

To jest problem! Menedżerowie koncentrują się głównie na osiąganiu swoich celów. Chcą wiedzieć, jakie są rezultaty realizowanych szkoleń albo o ile wzrósł poziom jakości siły roboczej wskutek wprowadzonych nowych metod pracy. Walczą o mierniki, które pokazują zmiany w produktywności pracowników lub poziom retencji w kluczowych dla firmy obszarach. Kolekcjonują wszystkie mierniki dotyczące HRM tylko po to, aby usprawiedliwić inwestycje w procesy zarządzania kadrami albo w realizację programów z tego zakresu. Takie podejście to absolutna pomyłka. Raczej należy skoncentrować się na takich miernikach dotyczących HR, które pozwolą podejmować trafne decyzje dotyczące zarządzania talentami. To jest prawdziwe wyzwanie – wprowadzanie zmian w organizacji dzięki lepszym decyzjom.

reklama

Autor:

Źródło:

INFOR

Narzędzia kadrowego

POLECANE

UMOWY ZLECENIA 2017

reklama

Ostatnio na forum

Eksperci portalu infor.pl

Kancelaria Prawnicza Skibiński

Specjalista w zakresie prawa samorządowego, gospodarczego oraz spraw odszkodowawczych. Kancelaria prowadzi blog prawniczy „Filiżanka Prawa”.

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »