| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJE | KARIERA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Ewolucyjna droga zmian

Ewolucyjna droga zmian

Prawie 50 oddziałów, z których każdy posiadał rozległą autonomię i status odrębnego pracodawcy, różnorodna struktura branż, zaszłości historyczne – to zarys sytuacji wyjściowej, w jakiej znajdowała się firma INCO-VERITAS, kiedy zaczęła przeprowadzać centralizację. Co sprawiło, że proces udało się przeprowadzić bez zachwiania równowagi organizacji i jej pozycji na rynku? Jak wyglądały zmiany na poziomie funkcji personalnej?

Zmiany w latach 2001–2002

W roku 2001 została przeprowadzona tzw. duża restrukturyzacja. Zlikwidowano oddziały w branżach uznanych za nieperspektywiczne, zrestrukturyzowano zatrudnienie, a także wprowadzono standaryzację organizacyjną polegającą na wprowadzeniu modelowego schematu organizacyjnego dla wszystkich oddziałów. Z niewielkimi korektami obowiązuje on do dziś. W ramach restrukturyzacji zatrudnienia zwolniono ponad 500 pracowników, co w tym czasie stanowiło 25 proc. zatrudnionych. Sam proces był przygotowany centralnie przez zespół, w skład którego wchodzili dyrektor Biura Organizacji i Kadr oraz dyrektorzy oddziałów. Rola działów kadrowych, podległych bezpośrednio dyrektorom oddziałów, sprowadzała się do działań wykonawczo-sprawozdawczych. Podczas przeprowadzania tego procesu po raz pierwszy tak mocno uwidoczniła się potrzeba prowadzenia działań w obszarze HRM, które byłyby inspirowane, koordynowane i monitorowane na szczeblu centrali (dyrekcji spółki).

Wdrażanie krok po kroku

Zarząd, zainspirowany przebiegiem restrukturyzacji zatrudnienia, uznał, że należy w sposób ewolucyjny przejąć kontrolę nad zarządzaniem personelem i stworzyć warunki dla realizacji tej funkcji na szczeblu dyrekcji spółki. W tym czasie zidentyfikowano następujące problemy z tym związane:

  1. Niespójność struktur organizacyjnych i modeli zarządzania w organizacji, w której działa wielu pracodawców z odmienną specyfiką funkcjonowania ze względu na branżę i klientów.
  2. Brak jednolitego systemu komputerowego do obsługi kadr i płac oraz brak modułów do zarządzania zasobami ludzkimi.
  3. Niejednolity, niespójny system wynagradzania, mimo istnienia jednego Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy dla INCO-VERITAS.
  4. Istnienie niespójnego i nadmiernie rozbudowanego nazewnictwa stanowisk pracy (ponad 500 różnych stanowisk).
  5. Brak systemowego programu szkoleń dla spółki.

Kolejnym krokiem było podjęcie działań w celu rozwiązania najpilniejszych problemów i realizowania wizji scentralizowanego zarządzania personelem, a mianowicie:

  1. Utworzono stanowisko koordynatora ds. polityki personalnej, a następnie powołano Biuro Polityki Personalnej i Informacji usytuowane bezpośrednio przy zarządzie.
  2. Powołano Zespół ds. wdrożenia systemu komputerowego do obsługi kadr i płac.
  3. Renegocjowano Zakładowy Układ Zbiorowy Pracy.
  4. Powołano Zespół ds. standaryzacji nazewnictwa stanowisk pracy oraz wdrożono „Księgę Standaryzacji Nazewnictwa Stanowisk Pracy”.
  5. Opracowano i wdrożono procedurę szkoleniową dla spółki.
  6. Włączono Biuro Polityki Personalnej i Informacji w procesy restrukturyzacyjne i stanowiło ono wsparcie oddziałów w sprawach pracowniczych,
  7. Powołano dyrektora Biura Polityki Personalnej i Informacji w skład Zespołu ds. strategii Spółki na lata 2006–2010.

Strategia ogólna i strategia ZZL

Stworzenie Biura Polityki Personalnej i Informacji było pierwszym krokiem w kierunku scentralizowania funkcji zarządzania personelem. Sama koncepcja scentralizowania tej funkcji pojawiła się w dwóch oficjalnych dokumentach spółki – ogólnej strategii spółki na lata 2006–2010 oraz w strategii zarządzania zasobami ludzkimi na lata 2009–2011.

W strategii ogólnej przesądzono, że sukcesywnie będziemy centralizować funkcje pozaprodukcyjne i, mówiąc w pewnym uproszczeniu, będą one realizowane przez komórki organizacyjne umiejscowione w centrali.

Z kolei w strategii zarządzania zasobami ludzkimi INCO-VERITAS SA, zatwierdzonej przez zarząd w styczniu 2009 r., sformułowano następujący główny cel: „zbudowanie, rozwijanie i utrzymanie kompetentnego zespołu pracowników, którzy znają strategiczne cele firmy, potrafią, chcą i mogą profesjonalnie je realizować na wszystkich szczeblach organizacji, w przyjaznym środowisku pracy”. Cele szczegółowe określono następująco:

  • opracowanie i wdrożenie programu motywacyjno-rozwojowego dla kluczowych pracowników oraz programu zarządzania talentami,
  • budowa kompetentnej kadry technicznej i sprzedażowo-marketingowej,
  • stworzenie systemu zasilania organizacji młodą i rozwojową kadrą,
  • rozwój i wzrost poziomu kompetencji kadry zarządzającej niższego, średniego i wyższego szczebla,
  • stworzenie efektywnego systemu komunikacji wewnętrznej.

W podsumowaniu tego dokumentu znalazło się stwierdzenie, że aby zrealizować powyższe cele, konieczne jest scentralizowanie funkcji zarządzania zasobami ludzkimi.

Na przełomie stycznia i lutego 2009 roku zarząd spółki powołał Zespół ds. centralizacji funkcji zarządzania kadrami. Był to zespół interdyscyplinarny, w skład którego wchodzili pracownicy kadr zarówno z centrali, jak i z oddziałów, informatyk oraz osoba z działu finansowo-księgowego.

Wyznaczono bardzo krótki termin. Centralizacja funkcji kadrowo-płacowej miała nastąpić do 30 czerwca 2009 roku. Od 1 lipca wszystkie zdarzenia o charakterze kadrowo-płacowym miały być rejestrowane centralnie, a naliczanie wynagrodzeń oraz przelewy na indywidualne rachunki pracowników miały być dokonywane przez pracowników Biura Polityki Personalnej i Informacji w dyrekcji spółki.

W ciągu sześciu tygodni Zespół opracował szczegółowe procedury przepływu informacji i rejestrowania zdarzeń o charakterze kadrowo-płacowym, a także ogólne procedury dotyczące rekrutacji i szkoleń. Stworzył harmonogram wdrożenia, uwzględniający takie elementy jak:

  • likwidacja istniejących w oddziałach działów kadr,
  • wyznaczenie w Biurze Polityki Personalnej i Informacji opiekunów oddziałów,
  • wyznaczenie w oddziałach osób do rejestrowania i przekazywania do centrali informacji o charakterze kadrowo-płacowym, a także przeprowadzenie szkoleń z wprowadzanych procedur,
  • przekazanie niezbędnej dokumentacji z oddziałów do centrali (chodzi głównie o akta osobowe).

Zdobycie sprzymierzeńców

Zespół spotkał się z pewnym oporem materii. Po pierwsze, dyrektorzy oddziałów, odebrali cały proces centralizacji funkcji HRM jako ograniczenie uprawnień i kompetencji oraz wprowadzenie nie zawsze przez nich pożądanej transparentności w zakresie zatrudniania i wynagradzania. Po drugie, likwidacja działów kadr wiązała się ze zwolnieniami, co wpłynęło na nie najlepszą atmosferę pracy.

Z punktu widzenia centrali kluczową sprawą było pozyskanie dla sprawy osób odpowiedzialnych w oddziałach za rejestrowanie i przekazywanie do nas informacji. Osoby te pochodziły z reguły z likwidowanych działów kadr i istniało spore prawdopodobieństwo, że nie będą wystarczająco zmotywowane do współpracy, a być może celowo zniechęcane przez zwalnianych kolegów bądź kierownictwo oddziałów.

Mając to na uwadze, zorganizowano w czerwcu i we wrześniu dwa dwudniowe spotkania wyjazdowe o charakterze szkoleniowo-integracyjnym. Proces integracji i asymilacji tego zespołu przeszedł najśmielsze oczekiwania i dziś można już powiedzieć, że zaangażowanie osób, które w oddziałach są wyznaczone do współpracy z Biurem Polityki Personalnej i Informacji, jest jednym z mocniejszych punktów tego projektu.

Projekt zakończył się sukcesem. Do 1 lipca 2009 roku udało scentralizować obsługę kadrowo-płacową w spółce. Wszystkie działania prowadzone są teraz z jednego miejsca – dyrekcji spółki.

Obecnie wdrażane są procedury zmierzające do scentralizowania funkcji „miękkiego HRM”, ze szczególnym uwzględnieniem rekrutacji i szkoleń. Proces ten zamknie się do końca tego roku.

W regulaminie organizacyjnym dyrekcji spółki Biuru Polityki Personalnej i Informacji przypisano następujące zadania:

  • administracja kadrami dla całej spółki,
  • administracja płacami dla całej spółki,
  • planowanie zatrudnienia, przeprowadzanie procesów restrukturyzacji i racjonalizacji zatrudnienia w oddziałach,
  • udział i organizowanie procesów rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy w spółce,
  • zarządzanie systemami motywacyjnymi i systemami wynagradzania w spółce,
  • planowanie i realizacja planów szkoleniowych oraz rozwoju kompetencji pracowników w spółce,
  • projektowanie systemów ocen pracowniczych i przeprowadzania procesów oceny,
  • doradztwo z zakresu HRM i formalnoprawnego kadrze menedżerskiej,
  • adaptacja i integracja zespołów pracowniczych,
  • tworzenie narzędzi sprawnej komunikacji wewnętrznej (dwustronnej) w spółce i dbanie o sprawne jej funkcjonowanie,
  • współpraca w tworzeniu wizerunku spółki i pracodawcy wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Cele na 2010 rok

Przed scentralizowanym Biurem Polityki Personalnej i Informacji w tym roku stoją następujące zadania:

  • opracowanie sprawnego systemu rozwoju komunikacji wewnętrznej i odpowiednich narzędzi organizacyjnych i informatycznych,
  • opracowanie nowych systemów motywacyjnych dla poszczególnych służb w spółce,
  • stworzenie systemu sprzyjającego diagnozowaniu utalentowanych pracowników, ich zatrzymywaniu w organizacji i ciągłemu rozwojowi,
  • przygotowanie programu staży i praktyk w spółce,
  • opracowanie programu sukcesji na stanowiskach kluczowych dla organizacji,
  • budowanie zaangażowania pracowników i ich akceptacji dla zachodzących zmian.

Ewolucja czy rewolucja – jak wprowadzić zmiany

W przypadku naszej organizacji o ewolucyjnej drodze zmian zadecydowała kultura organizacyjna i mentalność pracowników, dla których każda zmiana jest rewolucyjna, w związku z brakiem właściwej polityki informacyjnej przez wiele lat funkcjonowania spółki. Dla nowych rozwiązań trzeba było najpierw przygotować miejsce w organizacji i zaszczepić wiarę, że zmiany nie zawsze są na gorsze, ale mogą przyczynić się do odczuwalnej poprawy funkcjonowania organizacji.

W ciągu ostatnich kilku lat zmiany organizacyjne w spółce dotknęły wszystkie branże i nie dotyczyły wyłącznie realizacji funkcji personalnej. Dlatego też wszystkie działania musiały być tak skorelowane, aby nie zachwiać równowagi organizacji i jej pozycji na rynku.

Trudności, jakie napotkali wdrażający zmiany:

1. Brak przekonania kadry menedżerskiej do potrzeby zmian – „przecież działa, to po co psuć” oraz obawa przed ograniczeniem wpływów.

2. Obawy pracowników – „po co te zmiany, do czego to ma doprowadzić”, „na pewno będą zwalniać”.

3. Trudności w przekonaniu związków zawodowych do wsparcia zmian – „jak my to wytłumaczymy” i „co się za tym kryje”.

4. Wątpliwości zarządu spółki – „czy to nie zwiększy kosztów” i „jakie będą korzyści”.

5. Potrzeba zbudowania zespołów projektowych, których celem było opracowanie i wdrożenie koncepcji zmian.

6. Wielobranżowość i wielooddziałowość organizacji.

7. Brak spójnego modelu zarządzania w poszczególnych organizacjach.

8. Brak sprawnych i drożnych kanałów komunikacyjnych.

9. Zaszłości historyczne.

10. Wielość rozwiązań informatycznych.

reklama

Polecamy artykuły

Autor:

dyrektor Biura Polityki Personalnej i Informacji w INCO-VERITAS SA

Źródło:

INFOR
HR Toolbox czyli Narzędziownik Menedżera HR79.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

NOWY KODEKS PRACY 2018

reklama

Ostatnio na forum

Eksperci portalu infor.pl

Kancelaria Radców Prawnych "Bochnacki, Bojanowski, Hipsz"

Radcowie prawni

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »
Notyfikacje
Czy chcesz otrzymywać informacje o najnowszych zmianach? Zaakceptuj powiadomienia od kadry.Infor.pl
Powiadomienia można wyłączyć w preferencjach systemowych
NIE
TAK