| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Ewolucyjna droga zmian

Ewolucyjna droga zmian

Prawie 50 oddziałów, z których każdy posiadał rozległą autonomię i status odrębnego pracodawcy, różnorodna struktura branż, zaszłości historyczne – to zarys sytuacji wyjściowej, w jakiej znajdowała się firma INCO-VERITAS, kiedy zaczęła przeprowadzać centralizację. Co sprawiło, że proces udało się przeprowadzić bez zachwiania równowagi organizacji i jej pozycji na rynku? Jak wyglądały zmiany na poziomie funkcji personalnej?

Zmiany w latach 2001–2002

W roku 2001 została przeprowadzona tzw. duża restrukturyzacja. Zlikwidowano oddziały w branżach uznanych za nieperspektywiczne, zrestrukturyzowano zatrudnienie, a także wprowadzono standaryzację organizacyjną polegającą na wprowadzeniu modelowego schematu organizacyjnego dla wszystkich oddziałów. Z niewielkimi korektami obowiązuje on do dziś. W ramach restrukturyzacji zatrudnienia zwolniono ponad 500 pracowników, co w tym czasie stanowiło 25 proc. zatrudnionych. Sam proces był przygotowany centralnie przez zespół, w skład którego wchodzili dyrektor Biura Organizacji i Kadr oraz dyrektorzy oddziałów. Rola działów kadrowych, podległych bezpośrednio dyrektorom oddziałów, sprowadzała się do działań wykonawczo-sprawozdawczych. Podczas przeprowadzania tego procesu po raz pierwszy tak mocno uwidoczniła się potrzeba prowadzenia działań w obszarze HRM, które byłyby inspirowane, koordynowane i monitorowane na szczeblu centrali (dyrekcji spółki).

Wdrażanie krok po kroku

Zarząd, zainspirowany przebiegiem restrukturyzacji zatrudnienia, uznał, że należy w sposób ewolucyjny przejąć kontrolę nad zarządzaniem personelem i stworzyć warunki dla realizacji tej funkcji na szczeblu dyrekcji spółki. W tym czasie zidentyfikowano następujące problemy z tym związane:

  1. Niespójność struktur organizacyjnych i modeli zarządzania w organizacji, w której działa wielu pracodawców z odmienną specyfiką funkcjonowania ze względu na branżę i klientów.
  2. Brak jednolitego systemu komputerowego do obsługi kadr i płac oraz brak modułów do zarządzania zasobami ludzkimi.
  3. Niejednolity, niespójny system wynagradzania, mimo istnienia jednego Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy dla INCO-VERITAS.
  4. Istnienie niespójnego i nadmiernie rozbudowanego nazewnictwa stanowisk pracy (ponad 500 różnych stanowisk).
  5. Brak systemowego programu szkoleń dla spółki.

Kolejnym krokiem było podjęcie działań w celu rozwiązania najpilniejszych problemów i realizowania wizji scentralizowanego zarządzania personelem, a mianowicie:

  1. Utworzono stanowisko koordynatora ds. polityki personalnej, a następnie powołano Biuro Polityki Personalnej i Informacji usytuowane bezpośrednio przy zarządzie.
  2. Powołano Zespół ds. wdrożenia systemu komputerowego do obsługi kadr i płac.
  3. Renegocjowano Zakładowy Układ Zbiorowy Pracy.
  4. Powołano Zespół ds. standaryzacji nazewnictwa stanowisk pracy oraz wdrożono „Księgę Standaryzacji Nazewnictwa Stanowisk Pracy”.
  5. Opracowano i wdrożono procedurę szkoleniową dla spółki.
  6. Włączono Biuro Polityki Personalnej i Informacji w procesy restrukturyzacyjne i stanowiło ono wsparcie oddziałów w sprawach pracowniczych,
  7. Powołano dyrektora Biura Polityki Personalnej i Informacji w skład Zespołu ds. strategii Spółki na lata 2006–2010.

Strategia ogólna i strategia ZZL

Stworzenie Biura Polityki Personalnej i Informacji było pierwszym krokiem w kierunku scentralizowania funkcji zarządzania personelem. Sama koncepcja scentralizowania tej funkcji pojawiła się w dwóch oficjalnych dokumentach spółki – ogólnej strategii spółki na lata 2006–2010 oraz w strategii zarządzania zasobami ludzkimi na lata 2009–2011.

W strategii ogólnej przesądzono, że sukcesywnie będziemy centralizować funkcje pozaprodukcyjne i, mówiąc w pewnym uproszczeniu, będą one realizowane przez komórki organizacyjne umiejscowione w centrali.

Z kolei w strategii zarządzania zasobami ludzkimi INCO-VERITAS SA, zatwierdzonej przez zarząd w styczniu 2009 r., sformułowano następujący główny cel: „zbudowanie, rozwijanie i utrzymanie kompetentnego zespołu pracowników, którzy znają strategiczne cele firmy, potrafią, chcą i mogą profesjonalnie je realizować na wszystkich szczeblach organizacji, w przyjaznym środowisku pracy”. Cele szczegółowe określono następująco:

  • opracowanie i wdrożenie programu motywacyjno-rozwojowego dla kluczowych pracowników oraz programu zarządzania talentami,
  • budowa kompetentnej kadry technicznej i sprzedażowo-marketingowej,
  • stworzenie systemu zasilania organizacji młodą i rozwojową kadrą,
  • rozwój i wzrost poziomu kompetencji kadry zarządzającej niższego, średniego i wyższego szczebla,
  • stworzenie efektywnego systemu komunikacji wewnętrznej.

W podsumowaniu tego dokumentu znalazło się stwierdzenie, że aby zrealizować powyższe cele, konieczne jest scentralizowanie funkcji zarządzania zasobami ludzkimi.

Na przełomie stycznia i lutego 2009 roku zarząd spółki powołał Zespół ds. centralizacji funkcji zarządzania kadrami. Był to zespół interdyscyplinarny, w skład którego wchodzili pracownicy kadr zarówno z centrali, jak i z oddziałów, informatyk oraz osoba z działu finansowo-księgowego.

Wyznaczono bardzo krótki termin. Centralizacja funkcji kadrowo-płacowej miała nastąpić do 30 czerwca 2009 roku. Od 1 lipca wszystkie zdarzenia o charakterze kadrowo-płacowym miały być rejestrowane centralnie, a naliczanie wynagrodzeń oraz przelewy na indywidualne rachunki pracowników miały być dokonywane przez pracowników Biura Polityki Personalnej i Informacji w dyrekcji spółki.

W ciągu sześciu tygodni Zespół opracował szczegółowe procedury przepływu informacji i rejestrowania zdarzeń o charakterze kadrowo-płacowym, a także ogólne procedury dotyczące rekrutacji i szkoleń. Stworzył harmonogram wdrożenia, uwzględniający takie elementy jak:

  • likwidacja istniejących w oddziałach działów kadr,
  • wyznaczenie w Biurze Polityki Personalnej i Informacji opiekunów oddziałów,
  • wyznaczenie w oddziałach osób do rejestrowania i przekazywania do centrali informacji o charakterze kadrowo-płacowym, a także przeprowadzenie szkoleń z wprowadzanych procedur,
  • przekazanie niezbędnej dokumentacji z oddziałów do centrali (chodzi głównie o akta osobowe).

Zdobycie sprzymierzeńców

Zespół spotkał się z pewnym oporem materii. Po pierwsze, dyrektorzy oddziałów, odebrali cały proces centralizacji funkcji HRM jako ograniczenie uprawnień i kompetencji oraz wprowadzenie nie zawsze przez nich pożądanej transparentności w zakresie zatrudniania i wynagradzania. Po drugie, likwidacja działów kadr wiązała się ze zwolnieniami, co wpłynęło na nie najlepszą atmosferę pracy.

Z punktu widzenia centrali kluczową sprawą było pozyskanie dla sprawy osób odpowiedzialnych w oddziałach za rejestrowanie i przekazywanie do nas informacji. Osoby te pochodziły z reguły z likwidowanych działów kadr i istniało spore prawdopodobieństwo, że nie będą wystarczająco zmotywowane do współpracy, a być może celowo zniechęcane przez zwalnianych kolegów bądź kierownictwo oddziałów.

Mając to na uwadze, zorganizowano w czerwcu i we wrześniu dwa dwudniowe spotkania wyjazdowe o charakterze szkoleniowo-integracyjnym. Proces integracji i asymilacji tego zespołu przeszedł najśmielsze oczekiwania i dziś można już powiedzieć, że zaangażowanie osób, które w oddziałach są wyznaczone do współpracy z Biurem Polityki Personalnej i Informacji, jest jednym z mocniejszych punktów tego projektu.

Projekt zakończył się sukcesem. Do 1 lipca 2009 roku udało scentralizować obsługę kadrowo-płacową w spółce. Wszystkie działania prowadzone są teraz z jednego miejsca – dyrekcji spółki.

Obecnie wdrażane są procedury zmierzające do scentralizowania funkcji „miękkiego HRM”, ze szczególnym uwzględnieniem rekrutacji i szkoleń. Proces ten zamknie się do końca tego roku.

W regulaminie organizacyjnym dyrekcji spółki Biuru Polityki Personalnej i Informacji przypisano następujące zadania:

  • administracja kadrami dla całej spółki,
  • administracja płacami dla całej spółki,
  • planowanie zatrudnienia, przeprowadzanie procesów restrukturyzacji i racjonalizacji zatrudnienia w oddziałach,
  • udział i organizowanie procesów rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy w spółce,
  • zarządzanie systemami motywacyjnymi i systemami wynagradzania w spółce,
  • planowanie i realizacja planów szkoleniowych oraz rozwoju kompetencji pracowników w spółce,
  • projektowanie systemów ocen pracowniczych i przeprowadzania procesów oceny,
  • doradztwo z zakresu HRM i formalnoprawnego kadrze menedżerskiej,
  • adaptacja i integracja zespołów pracowniczych,
  • tworzenie narzędzi sprawnej komunikacji wewnętrznej (dwustronnej) w spółce i dbanie o sprawne jej funkcjonowanie,
  • współpraca w tworzeniu wizerunku spółki i pracodawcy wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Cele na 2010 rok

Przed scentralizowanym Biurem Polityki Personalnej i Informacji w tym roku stoją następujące zadania:

  • opracowanie sprawnego systemu rozwoju komunikacji wewnętrznej i odpowiednich narzędzi organizacyjnych i informatycznych,
  • opracowanie nowych systemów motywacyjnych dla poszczególnych służb w spółce,
  • stworzenie systemu sprzyjającego diagnozowaniu utalentowanych pracowników, ich zatrzymywaniu w organizacji i ciągłemu rozwojowi,
  • przygotowanie programu staży i praktyk w spółce,
  • opracowanie programu sukcesji na stanowiskach kluczowych dla organizacji,
  • budowanie zaangażowania pracowników i ich akceptacji dla zachodzących zmian.

Ewolucja czy rewolucja – jak wprowadzić zmiany

W przypadku naszej organizacji o ewolucyjnej drodze zmian zadecydowała kultura organizacyjna i mentalność pracowników, dla których każda zmiana jest rewolucyjna, w związku z brakiem właściwej polityki informacyjnej przez wiele lat funkcjonowania spółki. Dla nowych rozwiązań trzeba było najpierw przygotować miejsce w organizacji i zaszczepić wiarę, że zmiany nie zawsze są na gorsze, ale mogą przyczynić się do odczuwalnej poprawy funkcjonowania organizacji.

W ciągu ostatnich kilku lat zmiany organizacyjne w spółce dotknęły wszystkie branże i nie dotyczyły wyłącznie realizacji funkcji personalnej. Dlatego też wszystkie działania musiały być tak skorelowane, aby nie zachwiać równowagi organizacji i jej pozycji na rynku.

Trudności, jakie napotkali wdrażający zmiany:

1. Brak przekonania kadry menedżerskiej do potrzeby zmian – „przecież działa, to po co psuć” oraz obawa przed ograniczeniem wpływów.

2. Obawy pracowników – „po co te zmiany, do czego to ma doprowadzić”, „na pewno będą zwalniać”.

3. Trudności w przekonaniu związków zawodowych do wsparcia zmian – „jak my to wytłumaczymy” i „co się za tym kryje”.

4. Wątpliwości zarządu spółki – „czy to nie zwiększy kosztów” i „jakie będą korzyści”.

5. Potrzeba zbudowania zespołów projektowych, których celem było opracowanie i wdrożenie koncepcji zmian.

6. Wielobranżowość i wielooddziałowość organizacji.

7. Brak spójnego modelu zarządzania w poszczególnych organizacjach.

8. Brak sprawnych i drożnych kanałów komunikacyjnych.

9. Zaszłości historyczne.

10. Wielość rozwiązań informatycznych.

Autor:

dyrektor Biura Polityki Personalnej i Informacji w INCO-VERITAS SA

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Krzysztof Wiśniewski

Doradca podatkowy

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »