| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Ograniczenia, kolektywizm i odpowiedzialność

Ograniczenia, kolektywizm i odpowiedzialność

Omawiałem ostatnio wyniki badania kompetencji pewnego menedżera. Bardzo chciał wiedzieć, co się zmieni, jeśli rozwinie tę czy inną kompetencję, i jaki to będzie dla niego koszt osobisty. Interesowało go, czy zmieni się też w życiu prywatnym i czy jest gotowy ponieść ten koszt.

Pomyślałem sobie: kryzys minął. Weszliśmy w fazę, w której znowu ludzie krytycznie przyglądają się temu, czego oczekują od nich organizacje i co proponują konsultanci jako sposoby na poprawę efektywności i wyników. Niedawny nastrój paniki, lub przynajmniej zaniepokojenia, był dla wielu osób testem gotowości do innego spojrzenia na siebie i poświęceń dla zespołu lub organizacji. Sprawił też, że trzeba było interes firmy czy zespołu postawić wyżej niż osobisty lub życie prywatne.

Z jednym z menedżerów dyskutowaliśmy, czy jego dotychczasowe podejście szefa „drogowskazu” (nie przewodnika) i szefa od 9.00 do 17.00 wystarczy, żeby przeprowadzić zespół przez trudne czasy. Kwestionował sens „przywództwa na każdym poziomie”, pokazując, jak wiele energii lidera pochłania takie pełne zaangażowania podejście. I jakim może być kosztem dla niego jako człowieka. Chciał być bardzo dobrym koordynatorem pracy ludzi i ułatwiać im wykonywanie zadań, ale nie zastanawiać się nad „brzemieniem odpowiedzialności”, jakie powinien nieść jako lider. Lubił swoich ludzi, szanował firmę, ale nie chciał przekonywać ich do niemożliwego, bronić celów organizacji, namawiać do niezwykłego wysiłku. Argumentował, że to tylko praca, tylko jedna z tych, którą wykonujemy w życiu, nie żadna wojna, na której jesteśmy dowódcami, nie mistrzostwa świata, na których mamy wspierać swój zespół. Nie miał złudzeń, że organizacje biznesowe i tak sobie poradzą, a ich liderzy albo są współsprawcami obecnej sytuacji, albo będą jej beneficjentami.

Jego zespół nie miał wobec niego większych oczekiwań, oceniał go dobrze, wyniki biznesowe mieli przeciętne. Właściwie układ homeostatyczny, tylko wzrosły oczekiwania przełożonych.

Zastanawiałem się, gdzie zaprowadzę go swoimi pytaniami i czy gotów jestem wziąć odpowiedzialność za przeprowadzenie go na suchy ląd z miejsca, w którym się znajdziemy. Nawet gdy ten człowiek stwierdzi, że zmienia swoje podejście, to ja powiem mu: świetnie, proszę spróbować, ale pana firma już nie płaci mi za odbycie z panem tej podróży. Farewell.

Jego i moje ograniczenia są granicą odpowiedzialności, którą możemy i chcemy wziąć, są też granicą efektywności, którą możemy uzyskać. Menedżer, który nie chce przewodzić, nie zbuduje gotowego do pełnego zaangażowania i poświęceń zespołu, konsultant pracujący na godziny nie będzie uczestniczył w prawdziwej zmianie menedżera.

Jaki jest w takim razie poziom odpowiedzialności konsultanta? Czy wystarczą sokratejskie pytania, czy trzeba być inspiratorem, czy też przewodnikiem?

Czy przyjmując jakąś rolę, liczymy się z tym, jak daleko będziemy musieli umieć się zmienić lub poświęcić, by ją wypełniać zgodnie z oczekiwaniami otoczenia? Co dla wielu z nas oznacza przejście z roli specjalisty do roli menedżera? Czy poza zmianą pensji i zakresu obowiązków widzimy w tym wzięcie odpowiedzialności za ludzi, ich pracę i wyniki, nastawianie ich na kurs wyznaczony przez organizację? Mam wrażenie, że wielu z nas nie zadano tego pytania i że też nie mamy gotowych odpowiedzi, jak zachowamy się w sytuacjach szczególnie trudnych wyborów między interesami firmy, zespołu i swoimi. Moim zdaniem obecny okres odwilży pokryzysowej jest szczególnie dobry do refleksji na ten temat i stawiania sobie takich pytań.

reklama

Autor:

konsultant Hay Group i trener

Źródło:

INFOR
Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Mariusz Stelmaszczyk

Adwokat

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »