| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJE | KARIERA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Przeprowadzanie procesu zmian w organizacji

Przeprowadzanie procesu zmian w organizacji

O sukcesie firmy, zwłaszcza w aspekcie inicjowania zmian i przeprowadzania przez nie całych organizacji, decyduje suma zachowań przywódczych - przywództwo staje się obecnie najbardziej pożądaną właściwością.

PRZYKŁAD 1

Pewna firma postawiła menedżerom sprzedaży nowy cel - zespoły sprzedaży powinny wspólnie analizować otoczenie rynkowe, szczególnie trendy, potrzeby i zachowania klientów oraz poczynania konkurentów. Cykl spotkań sprzedawców zapoczątkowano w okresie boomu rynkowego, kiedy nie starczało czasu na zagospodarowanie przychodzących zamówień. Stałe omawianie codziennych wyzwań zapoczątkowało zmiany w strukturach zespołu sprzedaży. Stało się jasne, że aby nie tracić klientów, należy inaczej ustawić grupy handlowe. Oddawanie klientów innym osobom było bolesne z punktu widzenia przywiązania i osobistej straty, ale całkowicie jasne i zrozumiałe dla handlowców. Przecież sami wyłapali szanse i rekomendowali zmiany.

Mimo że podwładni jednego z liderów uważali początkowo podsumowania projektów za stratę czasu, nie zrezygnował on ze spotkań organizowanych w tym celu. Na każdym spotkaniu zachęcał zespół do wskazywania sukcesów i porażek, ośmielając ich do diagnozowania swoich mocnych i słabych stron. Z czasem spotkania zmieniły się w krótkie omówienie okoliczności projektu i poszukiwanie pomysłów. Podwładni wiedzieli, że rzetelna ocena działań, czasem bardzo bolesna, długofalowo buduje ich profesjonalizm i odwagę.

PRZYKŁAD 2

Członkowie zarządu jednej z firm przyjęli założenie, że zbieranie informacji zwrotnych to proces, który opóźni zmianę. Stwierdzili, że lepiej zrobić niewielki krok, ale go zrobić, niż debatować z dyrektorami i zbierać ich rekomendacje. Ale kiedy wyrazili oczekiwanie, że dyrektorzy mają patronować projektowi wdrożenia MBO, ci zawetowali swój udział i wskazali innego właściciela procesu - pion HR.

PRZYKŁAD 3

Jeden z kierowników projektu odpowiedzialny za połączenie dwóch linii produktowych świadomie opóźnił start projektu. Na spotkaniu, którego celem było zaplanowanie warsztatów wymiany wiedzy o produktach, zauważył bowiem, że część grupy projektowej nie została poinformowana o przyczynach połączenia linii. Osoby te mocno broniły zasadności istnienia swojej jednostki, deklarując jednak, że gotowe są podjąć konieczne działania. Kolejne tygodnie poświęcono na zebranie feedbacku od wszystkich zaangażowanych w proces połączenia. Osobistym celem kierownika projektu stało się pozyskanie indywidualnego akcesu do zmian. Uznał to za inwestycję w przyszły sukces.

Menedżer odpowiedzialny za stworzenie zespołu analityków zaprosił do niego pracownika, który dotychczas zajmował się podobnymi działaniami. Poinformował go o swojej decyzji podczas spotkania startującego działanie zespołu. Jakie było jego zdziwienie, kiedy pracownik rzeczowo i przyjaźnie wyraził swoje wątpliwości wobec proponowanej mu roli. Mimo niezręczności całej sytuacji wysłuchał sugestii pracownika i przesunął go na inne miejsce w strukturze firmy. Członkowie zespołu analitycznego uznali, że lider zaprezentował podejście otwarte na osobiste potrzeby pracownika i podzielili się jego obowiązkami.

reklama

Polecamy artykuły

Narzędzia kadrowego

POLECANE

NOWY KODEKS PRACY 2018

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Eksperci portalu infor.pl

Kancelaria Radcy Prawnego FORTUNA

Kompleksowa obsługa prawna firm

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »
Notyfikacje
Czy chcesz otrzymywać informacje o najnowszych zmianach? Zaakceptuj powiadomienia od kadry.Infor.pl
Powiadomienia można wyłączyć w preferencjach systemowych
NIE
TAK