| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Przeprowadzanie procesu zmian w organizacji

Przeprowadzanie procesu zmian w organizacji

O sukcesie firmy, zwłaszcza w aspekcie inicjowania zmian i przeprowadzania przez nie całych organizacji, decyduje suma zachowań przywódczych - przywództwo staje się obecnie najbardziej pożądaną właściwością.

PRZYKŁAD 1

Pewna firma postawiła menedżerom sprzedaży nowy cel - zespoły sprzedaży powinny wspólnie analizować otoczenie rynkowe, szczególnie trendy, potrzeby i zachowania klientów oraz poczynania konkurentów. Cykl spotkań sprzedawców zapoczątkowano w okresie boomu rynkowego, kiedy nie starczało czasu na zagospodarowanie przychodzących zamówień. Stałe omawianie codziennych wyzwań zapoczątkowało zmiany w strukturach zespołu sprzedaży. Stało się jasne, że aby nie tracić klientów, należy inaczej ustawić grupy handlowe. Oddawanie klientów innym osobom było bolesne z punktu widzenia przywiązania i osobistej straty, ale całkowicie jasne i zrozumiałe dla handlowców. Przecież sami wyłapali szanse i rekomendowali zmiany.

Mimo że podwładni jednego z liderów uważali początkowo podsumowania projektów za stratę czasu, nie zrezygnował on ze spotkań organizowanych w tym celu. Na każdym spotkaniu zachęcał zespół do wskazywania sukcesów i porażek, ośmielając ich do diagnozowania swoich mocnych i słabych stron. Z czasem spotkania zmieniły się w krótkie omówienie okoliczności projektu i poszukiwanie pomysłów. Podwładni wiedzieli, że rzetelna ocena działań, czasem bardzo bolesna, długofalowo buduje ich profesjonalizm i odwagę.

PRZYKŁAD 2

Członkowie zarządu jednej z firm przyjęli założenie, że zbieranie informacji zwrotnych to proces, który opóźni zmianę. Stwierdzili, że lepiej zrobić niewielki krok, ale go zrobić, niż debatować z dyrektorami i zbierać ich rekomendacje. Ale kiedy wyrazili oczekiwanie, że dyrektorzy mają patronować projektowi wdrożenia MBO, ci zawetowali swój udział i wskazali innego właściciela procesu - pion HR.

PRZYKŁAD 3

Jeden z kierowników projektu odpowiedzialny za połączenie dwóch linii produktowych świadomie opóźnił start projektu. Na spotkaniu, którego celem było zaplanowanie warsztatów wymiany wiedzy o produktach, zauważył bowiem, że część grupy projektowej nie została poinformowana o przyczynach połączenia linii. Osoby te mocno broniły zasadności istnienia swojej jednostki, deklarując jednak, że gotowe są podjąć konieczne działania. Kolejne tygodnie poświęcono na zebranie feedbacku od wszystkich zaangażowanych w proces połączenia. Osobistym celem kierownika projektu stało się pozyskanie indywidualnego akcesu do zmian. Uznał to za inwestycję w przyszły sukces.

Menedżer odpowiedzialny za stworzenie zespołu analityków zaprosił do niego pracownika, który dotychczas zajmował się podobnymi działaniami. Poinformował go o swojej decyzji podczas spotkania startującego działanie zespołu. Jakie było jego zdziwienie, kiedy pracownik rzeczowo i przyjaźnie wyraził swoje wątpliwości wobec proponowanej mu roli. Mimo niezręczności całej sytuacji wysłuchał sugestii pracownika i przesunął go na inne miejsce w strukturze firmy. Członkowie zespołu analitycznego uznali, że lider zaprezentował podejście otwarte na osobiste potrzeby pracownika i podzielili się jego obowiązkami.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Paulina Kozak

Redaktor

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »