| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Motywowanie > Efekt nadmiernego uzasadnienia czyli problem z dostrzeganiem motywacji wewnętrznej

Efekt nadmiernego uzasadnienia czyli problem z dostrzeganiem motywacji wewnętrznej

O budowaniu silnych, zmotywowanych zespołów będących fundamentem każdej prężnej organizacji napisano i powiedziano już wiele. Pomimo sformułowania wielu teorii oraz poddania ich empirycznej weryfikacji, główne pytania dotyczące motywacji pracowników i skutecznego jej podnoszenia nadal pozostają otwarte.

Pułapka nagradzania finansowego

Wyobraźmy sobie sytuację, w której menedżer pochopnie podjął decyzję o zmianie systemu wynagradzania w części prowizyjnej. Nie przeprowadził wcześniejszych analiz i nie przewidział wszystkich możliwości, które stwarzał nowy system. Oczywiście, na początku był opór podczas wdrażania nowych rozwiązań, ale dzięki wysokim umiejętnościom menedżera w zakresie przekonywania udało się. Handlowcy przyjęli nowe rozwiązania. Po wstępnych zapewnieniach, że nowy system przyniesie im możliwość większych profitów, pracownicy szybko zorientowali się, że tak właśnie jest. Ich motywacja i czynione wysiłki na rzecz sprzedaży bardzo wzrosły. Jednak po dwóch miesiącach wysokość wypłacanych handlowcom prowizji zdecydowanie wzrosła, co bardzo zaniepokoiło i przeraziło menedżera. Zdecydował się wrócić do poprzedniego systemu, który był mniej agresywny i bardziej dla niego przewidywalny. Jednak handlowcy przy tych samych staraniach nie mieli już możliwości tak wysokich zarobków. Co stało się z ich motywacją? Zespół przez następne kilka miesięcy miał zdecydowanie niższe obroty, niż przed wprowadzeniem nowych rozwiązań. Jest to ewidentne potwierdzenie faktu, że obniżenie poziomu wynagradzania prowadzi do demotywacji pracowników.

Budowanie trwałego wzrostu motywacji

Zgodnie z modelem Herzberga, trwały wzrost motywacji pracownika, podnoszący jego poziom zaangażowania w wykonywane obowiązki i chęć dalszego rozwoju można osiągnąć jedynie odwołując się do motywatorów wewnętrznych. Są one jednak trudniejsze do zidentyfikowania w grupie, rozpatrując każdą jednostkę indywidualnie. Stworzenie systemu dla większej grupy osób, który uwzględnia indywidualne potrzeby, jest nie lada wyzwaniem. To należy do osób kompleksowo zarządzających zasobami ludzkimi w organizacji. W budowaniu motywacji i zaangażowania niebagatelne znaczenie mają tutaj bezpośredni przełożeni. Wszystko zaczyna się już od rekrutacji, gdyż najważniejsze jest dopasować człowieka do zadań. Nie rekrutujmy „na zapas”. Jeżeli stanowisko nie wymaga dużej kreatywności, nie szukajmy wulkanów pomysłów. Jeżeli na co dzień stanowisko nie przewiduje kontaktów w innym języku, nie wymagajmy biegłej znajomości dwóch obcych języków „na wszelki wypadek”.

Menedżer powinien precyzyjnie wyjaśnić i wdrożyć nowego pracownika w zadania i odpowiedzialność na stanowisku. Egzekwowanie odpowiedzialności z pewnym przyzwoleniem na popełnianie błędów, ale i wsparcie w ich naprawianiu jest dużą sztuką. Za odpowiedzialnością muszą iść jednak uprawnienia. Tylko wtedy można oczekiwać pełnych rezultatów.

Podstawą efektywności działań jest kompleksowa informacja. Pracownik powinien mieć pełną jasność, na jakim odcinku całego zadania pracuje. Co zatem powinien otrzymać, a co dostarczyć, by osiągnięcie celu organizacji mogło być w pełni zrealizowane.

Menedżer ponadto powinien wspierać pracowników, ale nie wyręczać ich w realizacji zadań. Wtedy uczy bezradności, hamując rozwój, zamiast go pobudzać. A poczucie rozwoju, zdobywania nowych kompetencji i umiejętności wpływa na zaangażowanie pracowników.

Bardzo ważna jest sprawiedliwość oceny podczas monitorowania i odbierania wyników realizowanych zadań, buduje bowiem lojalność pracowników.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Dominika Kłosińska-Pyka

Aplikantka radcowska w OIRP w Łodzi

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »