| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Motywowanie > Narzędzia rozwoju kompetencji i motywowania handlowców

Narzędzia rozwoju kompetencji i motywowania handlowców

Handlowcy i menedżerowie sprzedaży często stanowią liczną grupę w firmie, której rekrutacja i rozwój jest sporym wyzwaniem nie tylko dla działu HR. Efektywność działu sprzedaży ma duży, a czasem fundamentalny wpływ na wyniki firmy. Okazuje się więc, że warto inwestować w rozwój tych pracowników poprzez np. zastosowanie coachingu na wszystkich poziomach w organizacji.

Style uczenia się

Przed dobraniem odpowiedniej metody rozwoju kompetencji handlowców warto przypomnieć sobie style uczenia się dorosłych. David Kolb stwierdził, że ludzie wypracowują z czasem preferencje dotyczące sposobu uczenia się i następnie uczą się najlepiej, jeśli metoda nauki odpowiada tym preferencjom. Ludzie uczą się najczęściej według jednej z następujących metod:

  • praktyka: sprawdzanie na własną rękę, jakie coś jest;
  • refleksja: przypominanie sobie i analiza doświadczeń własnych i cudzych;
  • modelowanie: tworzenie teorii objaśniających obserwowaną rzeczywistość;
  • metoda prób i błędów: wypróbowywanie czegoś poprzez aktywne eksperymentowanie.

Na podstawie teorii D. Kolba Peter Honey i Alan Mumford wyróżnili cztery style uczenia się: aktywista, refleksyjny, teoretyk, pragmatyk. Z jednej strony stwierdzono, że najlepsze efekty daje połączenie dwóch lub trzech z tych metod czy stylów. Z drugiej, każdy wypracowuje własną strategię doboru i kolejność stosowania tych metod. Co ważne, menedżer, trener czy coach powinien brać pod uwagę różnorodność stylów i tak konstruować metody realizacji programów rozwojowych, aby zwiększać ich efektywność przez dopasowanie do indywidualnych preferencji pracownika w zakresie uczenia.

Najogólniej rzecz ujmując, rozwój kompetencji handlowca może być realizowany poprzez:

  • feedback – codzienną informację zwrotną od menedżera;
  • szkolenia formalne w sali;
  • szkolenia formalne na stanowisku pracy (trening lub coaching „w terenie”, u klienta, czy podczas autentycznych rozmów telefonicznych z klientami).

Kombinacja wszystkich trzech form w połączeniu z konsekwentnym promowaniem przez menedżerów pożądanych zachowań oraz wspierającym właściwe zachowania systemem motywacyjnym dają zwykle najlepsze rezultaty. Najbardziej popularne szkolenie w sali umożliwia praktykowanie, refleksję, modelowanie czy uczenie się na błędach. Jednak dla skuteczności uczenia kluczowe staje się przeniesienie doświadczeń ze szkolenia do praktyki i otwarcie się na zobiektywizowaną informację zwrotną ze strony menedżera, trenera czy coacha.

Cykl treningowy

Jednym z kluczowych elementów warsztatu menedżera, a zarazem trenera i coacha sprzedaży, jest cykl uczenia nawyków. Przykładem jest cykl treningowy EDAC, który bazuje na wiedzy o uczeniu się dorosłych i dzieli się na cztery główne etapy. Można je pisać z punktu widzenia działań trenera lub działań trenowanego.

Z perspektywy trenera cykl składać się będzie z następującej sekwencji działań:

  • Explanation – wyjaśnienie (teorii, elementów wiedzy, wreszcie oczekiwanego standardu zachowania),
  • Demonstration – demonstracja lub przypomnienie szczegółów w inny sposób (omówienie w szczegółach),
  • Application – obserwacja stosowania przez trenowanego w działaniu elementu standardu,
  • Consolidation – ocena/podsumowanie: to analiza działań handlowca pochwała poprawnych zachowań i wskazanie elementów do poprawy.

Z perspektywy trenowanego (handlowca) ten sam cykl wyglądać będzie następująco:

  • wysłuchanie wyjaśnienia (teorii, elementów wiedzy, wreszcie oczekiwanego standardu wykonania);
  • obserwacja demonstracji standardu przez trenera lub wysłuchanie przypomnienia szczegółów oczekiwanego zachowania (standardu);
  • samodzielne zastosowanie/wykonanie trenowanego elementu standardu;
  • wspólna analiza i przyjęcie perspektywy/feedbacku przełożonego na temat działań handlowca i rekomendowanych obszarów poprawy.

Cykl może być zastosowany jednorazowo lub wielokrotnie – będzie to zależeć od układu dnia pracy specyficznego dla branży. Na przykład w trakcie wspólnej pracy menedżera i menedżera ds. kluczowych klientów może to być jedna, najwyżej dwie wizyty u kluczowego klienta. W pracy z przedstawicielem aptecznym cykl może być powtórzony za każdą wizytą w aptece – 10, 12 i więcej razy. Co więcej, ten sam cykl daje się zastosować przy współpracy menedżera sprzedaży pierwszej linii z jego przełożonym. Warunkiem koniecznym stosowania cyklu EDAC jest dookreślenie, doprecyzowanie standardów zachowań i kompetencji, które prowadzą do osiągnięcia sukcesu. Rozmowa menedżera z handlowcem może być prowadzona dyrektywnie z pozycji ja lub interaktywnie, poprzez serie pytań.

Coaching a cykl EDAC

Jaki związek ma coaching z cyklem EDAC? Niektórzy samo stosowanie cyklu EDAC – opisanego jak wyżej, połączone z wdrożeniem filozofii koncentracji w pracy menedżera z handlowcem na rozwoju, a nie kontroli – nazwą coachingiem. Będą mieli rację, ponieważ nie ma jednej właściwej definicji coachingu. Inni powiedzą, że trening zachowań i standardów w sprzedaży nie jest coachingiem – i będą mieli rację w odniesieniu do własnej uświęconej definicji. Definicja słownikowa wyraźnie wskazuje, że coaching to intensywny trening z elementami instrukcji i wsparcia. Im bardziej wnikliwa rozmowa, w trakcie której menedżer dba o motywację handlowca i buduje jego poczucie pewności, tym bardziej mamy do czynienia z coachingiem, a nie treningiem (zobacz przykład).

Przykład

Jednym z podstawowych narzędzi w arsenale profesjonalnego coacha jest tzw. koło coachingu, które może być wykorzystane do realizacji cyklu EDAC. Składa się ono z sześciu elementów:

1. Temat: dopytanie klienta o obszar, który chciałby rozwijać.

2. Udane wykonanie: opis, zdefiniowanie przez klienta sytuacji sukcesu.

3. Co poszło dobrze?

4. Co mogło pójść lepiej?

5. Czego się nauczyłeś?

6. Co zatem zrobisz następnym razem?

Cykl EDAC może zostać zrealizowany z wykorzystaniem w 100 proc. koła coachingu. Na początku menedżer dopytuje handlowca o obszar, jaki ten chce rozwijać. Menedżer w kroku Explanation prosi handlowca o przypomnienie definicji sukcesu. Na etapie Consolidation (a po etapach Demonstration i Application) zadaje pytania trzecie, czwarte, piąte i szóste.

Decyzja czy trening na podstawie EDAC prowadzić dyrektywnie, czy też z wykorzystaniem koła coachingu, należy do menedżera i zależy w dużej mierze od doświadczenia i sprawności przedstawiciela. W przypadku handlowca o niskim poziomie umiejętności trzeba uczyć, instruować, wyrażać opinię. W przypadku coachingu z doświadczonym pracownikiem menedżer zamiast instrukcji i feedbacku koncentruje się na wspieraniu, wykorzystuje koło coachingu jako narzędzie autoanalizy oraz oddaje ocenę rezultatów samemu pracownikowi.

Autor:

partner zarządzający GM Solutions

Źródło:

INFOR

Zdjęcia


Monitor Prawa Pracy i Ubezpieczeń648.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Michał Wójtowicz

Ekspert Kredytowy Salomon Finance

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »