| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | KARIERA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Motywowanie > Narzędzia rozwoju kompetencji i motywowania handlowców

Narzędzia rozwoju kompetencji i motywowania handlowców

Handlowcy i menedżerowie sprzedaży często stanowią liczną grupę w firmie, której rekrutacja i rozwój jest sporym wyzwaniem nie tylko dla działu HR. Efektywność działu sprzedaży ma duży, a czasem fundamentalny wpływ na wyniki firmy. Okazuje się więc, że warto inwestować w rozwój tych pracowników poprzez np. zastosowanie coachingu na wszystkich poziomach w organizacji.

Style uczenia się

Przed dobraniem odpowiedniej metody rozwoju kompetencji handlowców warto przypomnieć sobie style uczenia się dorosłych. David Kolb stwierdził, że ludzie wypracowują z czasem preferencje dotyczące sposobu uczenia się i następnie uczą się najlepiej, jeśli metoda nauki odpowiada tym preferencjom. Ludzie uczą się najczęściej według jednej z następujących metod:

  • praktyka: sprawdzanie na własną rękę, jakie coś jest;
  • refleksja: przypominanie sobie i analiza doświadczeń własnych i cudzych;
  • modelowanie: tworzenie teorii objaśniających obserwowaną rzeczywistość;
  • metoda prób i błędów: wypróbowywanie czegoś poprzez aktywne eksperymentowanie.

Na podstawie teorii D. Kolba Peter Honey i Alan Mumford wyróżnili cztery style uczenia się: aktywista, refleksyjny, teoretyk, pragmatyk. Z jednej strony stwierdzono, że najlepsze efekty daje połączenie dwóch lub trzech z tych metod czy stylów. Z drugiej, każdy wypracowuje własną strategię doboru i kolejność stosowania tych metod. Co ważne, menedżer, trener czy coach powinien brać pod uwagę różnorodność stylów i tak konstruować metody realizacji programów rozwojowych, aby zwiększać ich efektywność przez dopasowanie do indywidualnych preferencji pracownika w zakresie uczenia.

Najogólniej rzecz ujmując, rozwój kompetencji handlowca może być realizowany poprzez:

  • feedback – codzienną informację zwrotną od menedżera;
  • szkolenia formalne w sali;
  • szkolenia formalne na stanowisku pracy (trening lub coaching „w terenie”, u klienta, czy podczas autentycznych rozmów telefonicznych z klientami).

Kombinacja wszystkich trzech form w połączeniu z konsekwentnym promowaniem przez menedżerów pożądanych zachowań oraz wspierającym właściwe zachowania systemem motywacyjnym dają zwykle najlepsze rezultaty. Najbardziej popularne szkolenie w sali umożliwia praktykowanie, refleksję, modelowanie czy uczenie się na błędach. Jednak dla skuteczności uczenia kluczowe staje się przeniesienie doświadczeń ze szkolenia do praktyki i otwarcie się na zobiektywizowaną informację zwrotną ze strony menedżera, trenera czy coacha.

Cykl treningowy

Jednym z kluczowych elementów warsztatu menedżera, a zarazem trenera i coacha sprzedaży, jest cykl uczenia nawyków. Przykładem jest cykl treningowy EDAC, który bazuje na wiedzy o uczeniu się dorosłych i dzieli się na cztery główne etapy. Można je pisać z punktu widzenia działań trenera lub działań trenowanego.

Z perspektywy trenera cykl składać się będzie z następującej sekwencji działań:

  • Explanation – wyjaśnienie (teorii, elementów wiedzy, wreszcie oczekiwanego standardu zachowania),
  • Demonstration – demonstracja lub przypomnienie szczegółów w inny sposób (omówienie w szczegółach),
  • Application – obserwacja stosowania przez trenowanego w działaniu elementu standardu,
  • Consolidation – ocena/podsumowanie: to analiza działań handlowca pochwała poprawnych zachowań i wskazanie elementów do poprawy.

Z perspektywy trenowanego (handlowca) ten sam cykl wyglądać będzie następująco:

  • wysłuchanie wyjaśnienia (teorii, elementów wiedzy, wreszcie oczekiwanego standardu wykonania);
  • obserwacja demonstracji standardu przez trenera lub wysłuchanie przypomnienia szczegółów oczekiwanego zachowania (standardu);
  • samodzielne zastosowanie/wykonanie trenowanego elementu standardu;
  • wspólna analiza i przyjęcie perspektywy/feedbacku przełożonego na temat działań handlowca i rekomendowanych obszarów poprawy.

Cykl może być zastosowany jednorazowo lub wielokrotnie – będzie to zależeć od układu dnia pracy specyficznego dla branży. Na przykład w trakcie wspólnej pracy menedżera i menedżera ds. kluczowych klientów może to być jedna, najwyżej dwie wizyty u kluczowego klienta. W pracy z przedstawicielem aptecznym cykl może być powtórzony za każdą wizytą w aptece – 10, 12 i więcej razy. Co więcej, ten sam cykl daje się zastosować przy współpracy menedżera sprzedaży pierwszej linii z jego przełożonym. Warunkiem koniecznym stosowania cyklu EDAC jest dookreślenie, doprecyzowanie standardów zachowań i kompetencji, które prowadzą do osiągnięcia sukcesu. Rozmowa menedżera z handlowcem może być prowadzona dyrektywnie z pozycji ja lub interaktywnie, poprzez serie pytań.

Coaching a cykl EDAC

Jaki związek ma coaching z cyklem EDAC? Niektórzy samo stosowanie cyklu EDAC – opisanego jak wyżej, połączone z wdrożeniem filozofii koncentracji w pracy menedżera z handlowcem na rozwoju, a nie kontroli – nazwą coachingiem. Będą mieli rację, ponieważ nie ma jednej właściwej definicji coachingu. Inni powiedzą, że trening zachowań i standardów w sprzedaży nie jest coachingiem – i będą mieli rację w odniesieniu do własnej uświęconej definicji. Definicja słownikowa wyraźnie wskazuje, że coaching to intensywny trening z elementami instrukcji i wsparcia. Im bardziej wnikliwa rozmowa, w trakcie której menedżer dba o motywację handlowca i buduje jego poczucie pewności, tym bardziej mamy do czynienia z coachingiem, a nie treningiem (zobacz przykład).

Przykład

Jednym z podstawowych narzędzi w arsenale profesjonalnego coacha jest tzw. koło coachingu, które może być wykorzystane do realizacji cyklu EDAC. Składa się ono z sześciu elementów:

1. Temat: dopytanie klienta o obszar, który chciałby rozwijać.

2. Udane wykonanie: opis, zdefiniowanie przez klienta sytuacji sukcesu.

3. Co poszło dobrze?

4. Co mogło pójść lepiej?

5. Czego się nauczyłeś?

6. Co zatem zrobisz następnym razem?

Cykl EDAC może zostać zrealizowany z wykorzystaniem w 100 proc. koła coachingu. Na początku menedżer dopytuje handlowca o obszar, jaki ten chce rozwijać. Menedżer w kroku Explanation prosi handlowca o przypomnienie definicji sukcesu. Na etapie Consolidation (a po etapach Demonstration i Application) zadaje pytania trzecie, czwarte, piąte i szóste.

Decyzja czy trening na podstawie EDAC prowadzić dyrektywnie, czy też z wykorzystaniem koła coachingu, należy do menedżera i zależy w dużej mierze od doświadczenia i sprawności przedstawiciela. W przypadku handlowca o niskim poziomie umiejętności trzeba uczyć, instruować, wyrażać opinię. W przypadku coachingu z doświadczonym pracownikiem menedżer zamiast instrukcji i feedbacku koncentruje się na wspieraniu, wykorzystuje koło coachingu jako narzędzie autoanalizy oraz oddaje ocenę rezultatów samemu pracownikowi.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

UMOWY ZLECENIA 2017

reklama

Ostatnio na forum

Eksperci portalu infor.pl

Bożena Radzikowska

Dyplomowany konsultant feng shui

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »