Strategiczne narzędzie czy anachronizm?

Opisy stanowisk pracy w wielu przedsiębiorstwach są strategicznym narzędziem HRM. Wykorzystywane są one przy definiowaniu wymagań rekrutacyjnych podczas sporządzania ogłoszenia oraz przy przedstawianiu kandydatom specyfiki stanowiska. Służą również do przeprowadzania procesu wartościowania stanowisk oraz definiowania wymagań rozwojowych w ramach ścieżki kariery.

Są jednak pracodawcy, którzy rekrutują pracowników bardziej do firmy aniżeli na konkretne stanowiska. „Mamy strukturę macierzową”, „pracownicy ciągle uczestniczą w różnych projektach”, „nasi ludzie nieustannie rotują, podejmując coraz to inne zadania” – przy takiej charakterystyce opisywanie w ogłoszeniu o pracę stanowiska zupełnie nie daje kandydatowi obrazu pracy, jaką będzie wykonywał. Kariera w takich firmach nie przypomina zaplanowanej wędrówki z kompasem i mapą w ręku, ale przeskakiwanie z kry na krę podczas wiosennych roztopów na rzece.

Podobnie jest z wartościowaniem stanowisk pracy – zdaniem wielu konsultantów to nieprawda, że wszystkie firmy powinny mieć taki proces przeprowadzony. W niektórych biznesach jest to niepotrzebne, a w niektórych nawet szkodzi.

Z drugiej strony, są duże korporacje, które dokładnie opisują stanowiska i wymagania związane z ich objęciem, publikują w intranetach „mapy kariery”, aby każdy pracownik mógł aktywnie myśleć o rozwoju i awansie. W ich przypadku opisy tych stanowisk nie zmieniają się zbyt często, ich duża liczba wymaga usystematyzowania i załączenia charakterystyk właśnie po to, by ułatwiać procesy rekrutacji, prowadzić racjonalną politykę wynagradzania, planować rozwój kadr i w transparentny sposób mówić o wynagradzaniu i awansie.

KOMENTARZE

Opisy są balastem, gdy potrzeba elastyczności

Uważam, że opisy stanowisk pracy są anachroniczne. Gdybym miała w praktyce stosować opisy stanowisk, to nic innego bym nie robiła, tylko je aktualizowała. Rodzaj pracy nie zmienia się wyłącznie wraz ze zmianą stanowiska, ale na tym samym stanowisku bardzo często pojawiają się coraz to nowe wyzwania, powodujące, że zmieniają się zadania pracownika. Z tego też powodu w opisach stanowisk wpisywaliśmy punkt „oraz wykonywanie bieżących poleceń przełożonego”, który dawał nam pewną elastyczność i pozwalał na wyznaczanie pracownikom nowych zadań.

Od pewnego czasu odchodzimy od stosowania opisów pracy. Bardziej koncentrujemy się na tym, z czego będziemy rozliczać pracowników. Wyznaczamy KPI (Key Performance Indicators – kluczowe wskaźniki efektywności). W ten sposób rozmawiamy z pracownikami o ich obowiązkach i czym będą się zajmować, a główny nacisk kładziemy na element ewaluacji, czyli za co będziemy ich oceniać.

Aby człowiek wiedział, czego od niego wymagamy, jakie są jego zadania i obowiązki, pracujemy na planach kwartalnych albo półrocznych. Każdy pracownik ma stworzony taki plan dla siebie, gdzie ma wpisane zadania na dany okres. Jeżeli ma się uczyć, to także wpisujemy, jak ma wyglądać rozwój pożądanych kompetencji i czego ma się nauczyć w danym okresie. Jest to dopasowane do pracownika, do stanowiska i elastyczne. Jeżeli w trakcie danego kwartału pojawia się nowy projekt wymagający nowych kompetencji, to zmieniamy to w tym planie, a nie zmieniamy opisu stanowiska, bo niekoniecznie musi to dotyczyć wszystkich pracowników zatrudnionych na tym samym stanowisku.

Opisy stanowisk pracy nie są potrzebne z punktu widzenia oceny pracownika, wyznaczania celów, zarządzania jego aktywnością. Jeśli natomiast chodzi o rekrutację, to sporządzamy skrócony opis, określając wspólnie z menedżerami, czym taka osoba ma się zajmować, jakie ma mieć zadania. Służy on do przygotowania ogłoszenia i pomaga przy prowadzeniu rozmowy kwalifikacyjnej. Na pewno jednak nie jest to dokument, który ma za zadanie przedstawienie nowemu pracownikowi przychodzącemu do nas do pracy dokładnego zakresu zadań.

Nie oznacza to, że rezygnujemy z wszelkiej klasyfikacji. Obecnie tworzymy ścieżki kariery. Zawierają one nazwy stanowisk, a w nich bardzo ogólny opis, czym się pracownik zajmuje, informacje, czy jest to stanowisko związane jeszcze z okresem nauki, bo jest to osoba bez doświadczenia, czy jest to stanowisko bardziej samodzielne. Tworząc ścieżki kariery, bardziej koncentrujemy się więc na odpowiedzialności człowieka i kryteriach oceny.

Przy takim, jak nasze, podejściu do pracy obawiam się, że opisy stanowisk traktowane jako dokument mówiący, co pracownik na danym stanowisku ma robić, mogą wśród nich wzmacniać postawy zachowawcze. Wobec naszych pracowników oczekujemy postawy zaangażowania w pracę, która ma przejawiać się m.in. podejmowaniem nowych inicjatyw czy wychodzeniem poza zakres swoich podstawowych obowiązków. Chcemy, żeby w pewnym stopniu sami definiowali zakres swoich zadań, pomagali innym osobom w zespole czy dziale, a nie pracowali od–do i sztywno trzymali się zapisów, które znajdują się w opisach stanowisk.

Monika Cynarska

Menedżer HR, OMD

Fundamentalne narzędzie HR to nie przeżytek

Opis stanowiska pracy zawiera wszechstronną charakterystykę pracy wykonywanej na danym stanowisku oraz zestaw wymagań stawianych kandydatom. Dzięki temu rekrutacja może przebiegać w sposób strategiczny, a przez to ekonomicznie uzasadniony. Konkretna treść opisu stanowiska pracy zależy od celu, w jakim ma być on wykorzystany.

Właściwie sporządzony opis stanowiska pracy powinien odpowiadać na kilka pytań: jakie jest usytuowanie stanowiska w strukturze organizacji, w jakim celu dane stanowisko zostało utworzone, jaki jest zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności, jakie są warunki pracy oraz wyposażenie stanowiska i w końcu, jakie wymagania kompetencyjne ważne są dla danego stanowiska.

Opisy stanowią podstawę do tworzenia lub modyfikacji procedur rekrutacji i selekcji, motywowania, szkolenia, a także do opracowania zakresu obowiązków. Należy bowiem pamiętać, że czynności wykonywane przez pracownika powinny się znajdować w szczegółowym, indywidualnym zakresie obowiązków, będącym oddzielnym dokumentem. W opisie stanowiska pracy wpisać należy jedynie te zadania, które są przypisane do danego stanowiska. Dlatego jeśli pracownik ze względu na swoje indywidualne kwalifikacje, niekoniecznie wynikające z opisu stanowiska, wykonuje zadania dodatkowe, wpisujemy je do zakresu obowiązków.

Moim zdaniem prawidłowo sporządzona karta opisu stanowiska pracy stwarza pracownikowi możliwość pełniejszego zrozumienia znaczenia własnego wkładu pracy do generalnych zadań organizacji, dając tym samym zwiększone szanse samorealizacji. Nie obawiałabym się, że może on mieć pokusę wzbraniać się przed wykonywaniem innych zadań, bo tak naprawdę to, czy ktoś jest ambitny, pracowity i bywa inicjatorem nie zależy od tego, co ma wpisane w dokumentach. A jeśli nawet, to należy się zastanowić nad dalszym losem pracownika w organizacji.

Ważną rzeczą dla sensu istnienia opisów stanowisk jest ich stała weryfikacja. Istnieje bowiem ryzyko, że jeśli opis stanowiska nie będzie aktualizowany minimum raz w roku (wszystko zależy od specyfiki branży, bo bywają i takie, gdzie przy szybko zmieniających się branżach może to być nawet co miesiąc), będzie przestarzały, nieodpowiadający realiom funkcjonowania firmy, a tym samym nieprzydatny. Stąd tak ważne jest ciągłe dopasowywanie opisu do zmieniających się oczekiwań względem stanowiska.

Podsumowując, z punktu widzenia obszaru HR proces zarządzania organizacją powinien opierać się na opisie stanowiska pracy jako fundamentalnym narzędziu, pod warunkiem że jest on uporządkowany, właściwie przygotowany i stale aktualizowany.

Joanna Cesarz

Kierownik Działu Zatrudnienia i Płac, WIELTON SA

 

Potrzebne, ale dobrze skonstruowane

Teza o anachroniczności i niedopasowaniu opisów stanowisk do współczesnej gospodarki jest kontrowersyjna, ale też skłania do myślenia. Wyobraźmy sobie więc, na potrzeby tej tezy, organizację biznesową bez opisów stanowisk. Możemy zadać sobie pytania:

• Czy pracownicy w tej organizacji wiedzą, czym się zajmują i jaki jest podział ich zadań?
• Czy pracownicy są dobrze dobrani do organizacji, a ich kompetencje odpowiadają obowiązkom?
• Czy pracownicy wiedzą, z czego wynikają różnice w wynagrodzeniach?
• Czy wiedzą, z czego wynikają różnice w nazwach stanowisk?
• Czy wiedzą, co ich czeka? Co mogą w tej firmie osiągnąć? I jakie umiejętności powinni szkolić, jeśli chcą się rozwijać, awansować?
• Czy firma wie, jakie stosować wskaźniki efektywności na poszczególnych stanowiskach?
• Jak i za co pracowników oceniać?
• A co za tym idzie, czy wiadomo, w jaki sposób zbudować dla pracowników system premiowy?
• I wreszcie możemy zadać sobie pytanie, czy w takiej organizacji są realizowane jej cele?

Każda organizacja, nawet w dynamicznym środowisku potrzebuje jasności celu i podziału ról pomiędzy jej członkami. Opisy stanowisk nie służą bowiem opisaniu stanu rzeczy (nie opisujemy, jak wygląda praca pracownika XYZ). Celem dobrze skonstruowanych opisów stanowisk jest optymalizacja procesów przebiegających w organizacji i takie ich zorganizowanie, aby suma celów poszczególnych stanowisk przyczyniała się do sukcesów firmy.

Przygotowując opisy stanowisk, możemy tak naprawdę dojrzeć luki w organizacji: brak pewnych stanowisk (są zadania, które powinny być wykonywane, ale nikt ich nie robi), nakładanie się odpowiedzialności, czy też niespójność z celami całej firmy.

Opisy stanowisk są też bazą do dalszej polityki personalnej. Dopiero na tej bazie można budować kolejne elementy, takie jak: ścieżki karier, oceny okresowe, plany rozwoju, system rekrutacji i selekcji, plan szkoleń, systemy motywacyjne i premiowe.

Czy opisy stanowiska zabijają w pracownikach kreatywność i hamują chęć podejmowania nowych zadań? To się może zdarzyć, gdy opis stanowiska będzie nadmiernie szczegółowy. Jeśli nie damy pracownikowi żadnej swobody, będzie on koncentrował się na dopasowaniu się do procedur i ścisłym działaniu zgodnie z wytycznymi. Aby zachować kreatywność i chęć do podejmowania wyzwań i inicjatywy, konieczny jest obszar niedookreślony w opisie stanowiska.

Podsumowując, opisy stanowiska tak, ale dobrze skonstruowane.