REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

REKLAMA

Od kilku lat jesteśmy świadkami nowego podejścia do procesu uczenia się w firmie. Nie wystarczy już wykonywać swoje zadania dobrze, a nawet lepiej niż dotychczas. Teraz przyszedł czas na działanie, które pozwala firmom osiągnąć wzrost własnej wartości, a co za tym idzie - przewagę na konkurencyjnym rynku. Jak to zrobić? Trzeba nauczyć się, jak wykonać lepsze produkty i usługi, nie w pojedynkę, ale wspólnie.

Podczas niedawnej wizyty w Warszawie, Tom Boydell - gość specjalny wiosennej edycji Kongresu Kadry zorganizowanej przez Fundację Obserwatorium Zarządzania i Nowoczesną Firmę - przedstawił trzy fazy rozwoju organizacji uczącej się, podczas których pracownicy uczą się:
1. Jak robić rzeczy dobrze.
2. Jak robić rzeczy lepiej.
3. Jak robić lepsze rzeczy wspólnie.

Koncepcja organizacji uczącej się zmieniała się w czasie, przybierając coraz bardziej rozwinięte formy. Zmianie ulegała też rola działów HR we wspieraniu procesu edukacji i identyfikacji rzeczywistych potrzeb szkoleniowych. Tom Boydell wskazuje, że dzisiaj każda firma może - na podstawie rozróżnienia cech charakterystycznych dla poszczególnych typów i faz organizacji uczącej się - ustalić, na którym etapie rozwoju koncepcji nauki w firmie znajduje się i co jest niezbędne, aby doskonalić obecne metody działania.

Jak robić rzeczy dobrze?

Jeszcze w latach 60. ubiegłego wieku powstała koncepcja, zgodnie z którą cechą organizacji uczącej się jest koncentracja na zdobywaniu wiedzy na temat, jak robić rzeczy dobrze. Do dzisiaj można spotkać wiele firm i instytucji na całym świecie, które funkcjonują na podstawie takiego właśnie modelu. Zgodnie z nim, aby wykonywać swoje obowiązki dobrze, trzeba przestrzegać przyjętych zasad, rozumieć przyczyny podejmowanych działań, respektować procedury oraz działać we właściwy lub w akceptowany sposób.

Organizacja kierująca się takimi zasadami musi respektować opisy stanowisk pracy. Działa poprawnie wtedy, gdy:
- procesy i procedury działania są dobrze zdefiniowane,
- rekrutacja prowadzona jest systematycznie,
- identyfikowane są wymagania odnośnie do pracy,
- kontrolowany jest poziom osiągania wyników,
- prowadzona jest identyfikacja indywidualnych potrzeb,
- szkolenia i instruktaże odbywają się systematycznie.

W organizacji uczącej się skupionej na modelu „jak robić rzeczy dobrze” nauka jest oparta na dobrych wzorcach i instrukcjach przekazywanych przez zewnętrznych i wewnętrznych trenerów i specjalistów oraz literaturę fachową.

Duże znaczenie mają takie źródła wiedzy, jak procedury i zasady stosowane w innych firmach, przykłady i doświadczenia zewnętrzne, a także wnioski z analiz własnej praktyki we wdrażaniu nowych umiejętności, procedur i zasad działania. Elementem kluczowym organizacji uczącej się jest również dzielenie się wiedzą, doświadczeniem, spostrzeżeniami i wnioskami z prowadzonych obserwacji oraz badań.

Dla podstawowej formy organizacji uczącej się bardzo istotny jest wewnętrzny klimat sprzyjający zdobywaniu wiedzy. Według Toma Boydella, jeżeli w firmie uda się stworzyć taką pozytywną dla procesu uczenia się atmosferę, to można osiągnąć wyższy poziom satysfakcji pracowników, a co za tym idzie - zadowolenia klientów.

Jednak, uzyskując taki stan, prawie każda firma zamierza iść krok dalej. Chce osiągnąć więcej, czyli zdobywać przewagę konkurencyjną nad innymi graczami na rynku. Okazuje się to możliwe pod jednym warunkiem: pracownicy w firmie muszą nauczyć się, w jaki sposób można działać lepiej i efektywniej.

Jak robić rzeczy lepiej?

Podczas drugiego etapu rozwoju organizacji uczącej się, planuje się, w jaki sposób można tworzyć produkty i wykonywać usługi nie tylko dobrze, ale lepiej. Takie podejście jest charakterystyczne, zwłaszcza dla firm funkcjonujących w latach 80. ubiegłego wieku, kiedy pracownicy tych organizacji uczyli się, jak działać lepiej, wykorzystując w tym celu wiedzę z zakresu psychologii humanistycznej oraz koncepcje i metody ciągłego doskonalenia swoich umiejętności.

Można to osiągnąć, jeżeli zadba się o sformułowanie misji i wizji firmy, sprecyzuje system wartości i zasady, które będą podstawą wewnętrznej kultury organizacji. Kluczowymi wartościami w tej fazie rozwoju organizacji uczącej są: praca zespołowa, ciągła poprawa procesów realizowanych w firmie, samodzielne doskonalenie kompetencji pracowników oraz wyciąganie wniosków z własnych doświadczeń.

Firmę można przekształcać w organizację uczącą się wyższego typu, czyli nastawioną na naukę, wykorzystując różne narzędzia:
1. Organizowanie sesji motywacyjnych dla pracowników, które promują uczenie się i wzajemne dzielenie się wiedzą.
2. Tworzenie grup briefingowych (Briefing Groups), czyli spotkań najwyższej kadry menedżerskiej, podczas których planowane są następne metody doskonalenia kompetencji pracowników.
3. Przeprowadzanie oceny 360 stopni i koncentrację na doskonaleniu kompetencji.
4. Samokształcenie i podejmowanie przez pracowników inicjatyw na rzecz własnego rozwoju.
5. Promowanie idei doskonalenia zespołowego.
6. Negocjowanie ról - wspólne ustalanie ról i zadań w zespołach albo pomiędzy zespołami.
7. Opracowywanie mapy klientów i ciągłe doskonalenie metod ich obsługi.
8. Sporządzanie map procesów (flowcharts) i nieustanna poprawa ich realizacji.
9. Kontrolowanie kosztów działania organizacji w poszczególnych jej obszarach.
10. Opracowywanie diagramów wskazujących przyczyny osiągania wyników organizacji.
11. Ustalanie w grupach pracowników liczących od 20 do 30 priorytetów w wykonywaniu zadań.
12. Stosowanie analizy SWOT oraz zasady Pareto.

W organizacji uczącej się, w której specjaliści w dziedzinie rozwoju i zarządzania HR wykorzystują tego rodzaju narzędzia, cykl nauki nieustannie się odnawia. Najpierw na podstawie obserwacji tego, co stało się w wyniku podjętych wcześniej działań, opracowywane są nowe pomysły, które z kolei są wdrażane. Później następuje etap dzielenia się wiedzą, wzajemnego informowania się pracowników o efektach wdrożonych pomysłów. Dzięki temu tworzy się w organizacji dobry klimat. Cykl zamyka się i znowu dochodzimy do doświadczeń nabytych w trakcie wdrażania projektów.

W takiej organizacji postawą obowiązującą zarówno menedżera, jak i pracowników niższego szczebla jest zachęcanie do rozwoju, do wymiany doświadczeń i obserwacji działań realizowanych na podstawie nowych koncepcji i rozwiązań. Dzięki takiemu klimatowi firma może: podwyższyć rentowność, zredukować koszty, zwiększyć efektywność, podwyższyć poziom przewagi konkurencyjnej.

W opinii Toma Boydella często okazuje się jednak, że mimo promowania kultury organizacji uczącej się działać nie tylko dobrze, ale lepiej - nadal pojawiają się bariery i tzw. złośliwe problemy. Zdarza się niejednokrotnie, że członkowie poszczególnych grup pracowników patrzą na siebie nieprzychylnie i schematycznie, np. specjaliści HRM są uważani za teoretyków, inżynierowie zaś za osoby zbyt technicznie podchodzące do wielu zagadnień.

W takiej sytuacji na porządku dziennym jest wzajemne dopatrywanie się wad. Taka postawa rodzi konflikty i jest źródłem barier w rozwijaniu organizacji uczącej się, powodem właśnie tzw. złośliwych problemów. Jak zatem należy pracować, aby tego uniknąć? Odpowiedź brzmi: robić lepsze rzeczy wspólnie.

Jak robić lepsze rzeczy wspólnie?

Zdobywanie wiedzy, jak wykonywać lepsze produkty i usługi razem, to podejście charakterystyczne dla organizacji uczącej się, które pojawiło się w 2000 roku. Jest to kluczowe wyzwanie dla wszystkich, którzy dążą do wprowadzenia w życie współczesnych zasad organizacji uczącej się. Można temu sprostać, odpowiadając na następujące pytania:
- w jaki sposób możemy zaangażować wszystkie zainteresowane osoby do wspólnej pracy?
- jak włączać pracowników w proces uczenia się?
- czyich celów wysłuchać, a czyje pominąć?
- czyją wiedzę bierze się pod uwagę, a czyja jest ignorowana?
- jak wykorzystywana jest władza w organizacji (oficjalnie i nieoficjalnie)?
- co mówi się prywatnie na temat organizacji, a co publicznie?

W organizacji, która opiera się na zasadzie nieustannego zdobywania wiedzy i rozwijania się, docenianie siebie i swojego rozmówcy jest kluczem do tworzenia właściwych relacji międzyludzkich. Relacji, które sprzyjają dialogowi, który jest naturalnym sposobem komunikowania się w organizacji uczącej się.

Tom Boydell - międzynarodowy konsultant specjalizujący się w indywidualnym i zbiorowym uczeniu się w przedsiębiorstwie. Przez 20 lat był wykładowcą Sheffield Hallam University. Jest autorem 35 książek przetłumaczonych na 12 języków. W języku polskim ukazała się książka pt. „Identyfikacja potrzeb szkoleniowych” napisana wspólnie z Malcolmem Leary.

Tom Boydell był gościem specjalnym Kongresu Kadry, zorganizowanego przez Fundację Obserwatorium Zarządzania i Nowoczesną Firmę w Warszawie, w dniach 16-18 kwietnia br.

Tom Boydell wskazuje metody, które są niezbędne do wdrożenia nowoczesnej organizacji uczącej się i które pobudzają i zachęcają do zdobywania nowych doświadczeń, do eksperymentowania, do dokonywania zmian - jednym słowem - do uczenia się. A są nimi:
1. Praca z uczestnikami różnych procesów, łączenie ich w grupy;
2. Przygotowanie mapy całości organizacji (Complexity Mapping) - mapowanie poszczególnych zagadnień i problemów oraz wszystkich uczestników;
3. Prowadzenie tzw. niepokojących rozmów (Disturbing Talk), na przykład organizowanie spotkań starszej, średniej i młodszej kadry zarządzającej, podczas których zazwyczaj starszy menedżer rozpoczyna rozmowę, jednak po swoim wystąpieniu przez najbliższe 20 minut nie ma prawa głosu. W tej metodzie chodzi o zburzenie standardowego toku spotkań w gronie menedżerskim. Istotą jest zmienianie istniejących sposobów zachowania i działania - eksperymentowanie;
4. Tworzenie warunków do pracy zespołowej, na przykład można zastosować kwestionariusze z pytaniami i prośbą o odpowiedź, aby skłonić ludzi do myślenia m.in. o barierach dostrzeganych w firmie, przeszkodach w osiąganiu wyznaczonych celów;
5. Opracowywanie modeli angażowania ludzi w proces rozwoju i dokonywania zmian w organizacji (np. poprzez kwestionariusze);
6. Nauka w działaniu polegająca na pracy w grupach nad konkretnymi zagadnieniami, wymienianiu się wiedzą, stawianiu nawzajem pytań;
7. Analiza rozmów, czyli zapis konwersacji w grupie i zadawanie pytań, czy osiągnęliśmy we wspólnej pracy to, co zamierzaliśmy; w tej metodzie chodzi o większą świadomość tego, co chcemy osiągnąć, kiedy o czymś mówimy;
8. Powrót z przyszłości - zazwyczaj mówimy o czymś, co będziemy robić w przyszłości, a w tej metodzie jest zasada odwrotna: należy wyobrazić sobie, że jesteśmy np. w 2010 roku i patrzymy w przeszłość, przyglądamy się, w jaki sposób doszliśmy do tego, co zostało osiągnięte w tym roku;
9. Umożliwianie swobodnego przepływu innowacyjnych pomysłów i identyfikacja ewentualnych blokad;
10. Kreator warunków to rozwiązanie proponowane w małych grupach. Ich uczestnicy są proszeni o zapisanie na kartce tego, czego nie mogą powiedzieć w życiu, włożenie tej kartki do koperty i zaklejenie jej. Następnie uczestnicy takiego spotkania mają za zadanie opowiedzieć, co należy w organizacji zrobić, aby otworzyć kopertę, co zrobić, aby można było otwarcie powiedzieć o zapisanym wcześniej na kartce ukrywanym problemie;
11. Ustalanie priorytetów działania w grupach;
12. Prezentacje wizualne to stosowanie wszelkiego rodzaju pomocy, zdjęć, rysunków, które mogłyby być obrazem sytuacji w firmie, np. specjalista HRM jest proszony o wybór pięciu rysunków najlepiej - jego zdaniem - przedstawiających sytuację w organizacji;
13. Rysunki własne wykonywane przez samych uczestników procesów i ilustrujące indywidualne postrzeganie sytuacji w firmie;
14. Interaktywna współpraca i komunikacja wewnętrzna.

Halina Guryn

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:
Autopromocja

REKLAMA

QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

Uprawnienia rodzicielskie - QUIZ
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne

REKLAMA

Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Wynagrodzenia pracowników samorządowych. Podwyżki z wyrównaniem od stycznia 2025 r.

W 2025 r. wzrosną wynagrodzenia osób zatrudnionych w samorządach na podstawie wyboru oraz powołania. Zwiększą się także stawki minimalnego poziomu wynagrodzenia zasadniczego pracowników samorządowych zatrudnionych na podstawie umowy o pracę.

Emeryci i renciści muszą rozliczyć dodatkowe przychody. Termin przekazania informacji do ZUS mija 28 lutego 2025 r.

ZUS przypomina o obowiązku rozliczenia dodatkowych przychodów przez osoby, które pobierają emeryturę lub rentę, mimo że nie osiągnęły wieku emerytalnego, a w zeszłym roku dorabiały do swojego świadczenia. Termin mija 28 lutego 2025 r.

Najniższa emerytura, renta rodzinna i socjalna: 1878,91 zł brutto od 1 marca. Waloryzacja 2025 - emerytury i renty wzrosną o 5,5 proc.

Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej poinformowało 12 lutego 2025 r., że od 1 marca 2025 roku emerytury i renty zostaną zwaloryzowane o wskaźnik 105,5%. Oznacza to, że renty i emerytury wzrosną o 5,5 procent.

Od 1 marca 2025 r. zwiększy się wynagrodzenie pracowników młodocianych

Od 1 marca 2025 r. zwiększy się wynagrodzenie pracowników młodocianych. To efekt wzrostu przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w gospodarce narodowej w czwartym kwartale 2024 r.

REKLAMA

Ważny termin dla dorabiających rencistów i wcześniejszych emerytów. Do końca lutego trzeba rozliczyć się z ZUS-em

Renciści i emeryci na wcześniejszej emeryturze, którzy są w dalszym ciągu aktywni zawodowo i dorabiają do swoich świadczeń, muszą do końca lutego poinformować ZUS o przychodach, które osiągnęli ponad otrzymywane z ZUS-u świadczenie. Dodatkowe zarobki dotyczą między innymi wynagrodzeń z umowy o pracę, umowy zlecenia, a także przychodów z prowadzonej działalności gospodarczej czy z tytułu pełnienia funkcji członka rady nadzorczej.

Wyższe obowiązkowe wpłaty na PFRON od marca 2025 r.

Wysokość obowiązkowych wpłat na PFRON zmieni się od 1 marca 2025 r. Ich wysokość ustalana jest w zależności od wysokości przeciętnego wynagrodzenia w poprzednim kwartale. GUS podał, że przeciętne wynagrodzenie w czwartym kwartale 2024 r. wzrosło i wyniosło 8477,21 zł.

Edukacja średnia a rynek pracy – czy szkoły dobrze przygotowują uczniów na wyzwania XXI wieku?

W dobie globalizacji, cyfryzacji i dynamicznych zmian na rynku pracy, edukacja średnia staje przed kluczowym wyzwaniem: jak przygotować uczniów do funkcjonowania w świecie, który wymaga nie tylko wiedzy, ale także umiejętności praktycznych, elastyczności i kompetencji przyszłości? Tradycyjne modele edukacji, oparte na sztywnych programach nauczania, coraz częściej okazują się niewystarczające w kontekście rosnących wymagań pracodawców.

36 dni urlopu wypoczynkowego dla tej grupy pracowników w 2025 r. Zmian nie przyniesie również 2026 r.

20 dni lub 26 dni to standardowy wymiar urlopu wypoczynkowego. Jednak w przypadku sporej grupy pracowników wymiar urlopu wynosi 30 dni lub 36 dni. Komu przysługuje tyle dni urlopu? Jakie warunki muszą zostać spełnione?

REKLAMA

Jawne wynagrodzenia w każdej ofercie pracy. Będzie rewolucja w KP

Koniec z tabu o wynagrodzeniach! Jak wielu z nas musiało się zastanowić jaką kwotę wpisać w polu: Ile chciałaby Pani/Pan zarabiać? kiedy braliśmy udział w procesie rekrutacji. Już nie będziemy mieli takich wątpliwości (czy za dużo czy za mało podałam/em) bo ustawodawca unijny nakłada na Polskę obowiązek dostosowania Kodeksu pracy do przepisów unijnych. Stanie się to już w 2025 r. albo 2026 r., bo w Sejmie jest projekt.

Co w 2025 r. oznacza niepełnosprawność 01-U?

Istnieje łącznie 12 symboli poszczególnych przyczyn niepełnosprawności. Ten jeden kod: 01-U bardzo często pojawia się w orzeczeniach o niepełnosprawności. Kod 01-U często występuje też z innymi kodami, ze względu na znaczną ilość zaburzeń u osoby z niepełnosprawnościami.

REKLAMA