Kategorie

Zagrożenia i korzyści wdrożenia programów dla utalentowanych pracowników

Piotr Kociołek
W pewnej średniej wielkości organizacji kilka lat temu prowadzono program dla tak zwanych talentów. Charakterystyczną cechą tego programu była poufność posunięta tak daleko, że nawet talenty nie mogły wiedzieć, że są talentami. Nie trzeba wyjaśniać, jakiej ekwilibrystyki dokonywano w tej firmie, aby rozwijać podopiecznych programu, pozostawiając ich jednocześnie w nieświadomości co do swojego statusu.

Powodem tego ryzykownego konceptu była, jak to określił mój rozmówca, chęć przeciwdziałania „uderzeniu wody sodowej do głowy” u osób, które organizacja wskazała jako bardziej utalentowane od innych i ich ewentualnym roszczeniom co do awansu po zakończeniu programu. Chodziło jednocześnie o uniknięcie zazdrości tych, którzy do programu nie trafili. Ta, chyba jednak wyjątkowa, sytuacja pokazuje dwa kluczowe dylematy wokół rozwijania talentów.

Aktor, faworyt, prymus

Pierwsza trudność programów talentowych dotyczy zarządzania unikalnym statusem osób typowanych do grona talentów. Niezależnie od metody kwalifikowania do programu powstaje ryzyko odium spadającego na jego uczestników. Wroga atmosfera otaczająca takie osoby może mieć dwa źródła. Z jednej strony, zawsze pojawią się tacy, którzy zakwestionują przejrzystość selekcji talentów. Jeśli dokonała jej firma zewnętrzna, pozornie obiektywizując wybór, kontestatorzy zauważą, że w puli talentów znaleźli się ci, którzy wyjątkowo sprawnie zachowali się w trakcie centrum rozwoju (jeśli np. takie było zastosowane), mimo że na co dzień ich umiejętności społeczne nie są wcale tak efektywne.

Z drugiej strony, jeśli wyboru dokonują menedżerowie, tym bardziej mogą się spotkać z zarzutem faworyzowania wybranych osób, pozostawiając te niewybrane z poczuciem krzywdy. Na wytypowane talenty spada też czasem, przynajmniej w niektórych kulturach firm, innego rodzaju problem – piętno „prymusa”, którego, owszem, można nawet podziwiać, ale, jak to z prymusami bywa, nie zawsze się lubi i chętnie wyłapuje wszelkie ich potknięcia.

Liczba nóg na ścieżce

Drugi problem związany z programami zarządzania talentami polega na tym, że w spłaszczających się strukturach współczesnych organizacji liczba dających się otworzyć ścieżek karier jest na ogół istotnie mniejsza niż liczba talentów wchodzących co roku w kolejne edycje takich programów. Rzeczywiście, nawet talenty, którym daleko od „uderzania wody sodowej do głowy”, wyrażają po zakończeniu programu oczekiwanie, że ich kariera przyśpieszy i że nie będą pomijani w najbliższych wewnętrznych awansach. Troskę organizacji o spełnienie tego oczekiwania dobrze oddaje rozmowa, którą niedawno prowadziłem z jednym z menedżerów personalnych dużej firmy. Chciał wdrożyć system informatyczny, który będzie zmuszał kierowników wnioskujących o awanse, aby w pierwszej kolejności typowali absolwentów programów talentowych. Wyjaśnił przy tym, że rozważają wprowadzenie takiego systemu, gdyż okazuje się, że osoby promowane przez menedżerów często nie wywodzą się z grupy talentów, a sam program jest traktowany jako przedsięwzięcie haerowe, odległe od realiów linii produkcyjnej, w których wykuwają się prawdziwi następcy obecnych menedżerów. Mój rozmówca żywił nadzieję, że rozwiązanie systemowe, silnie formalizujące proces typowania kandydatów do awansów, będzie dobrym sposobem na zabezpieczenie uprawnionych interesów karierowych absolwentów programu talentowego.


Mądrze prowadzona komunikacja

Dylemat związany ze statusem osób kwalifikowanych jako talenty to przede wszystkim wyzwanie komunikacyjne. Oczywiście ważna jest przejrzystość procesu ich wyłaniania, ale nie ma metod doskonałych. Można zaangażować menedżerów do podjęcia trudu identyfikacji kompetencji swoich podopiecznych i wskazania tych o największym potencjale. Równie dobrą alternatywą może być otwarty nabór kandydatów do programu i zastosowanie jednolitego procesu selekcji w formie np. centrum rozwoju. Niemniej, czy to wykorzystując najbardziej profesjonalną firmę zewnętrzną, czy możliwie starannie przygotowując menedżerów do dokonania nominacji we własnym zakresie, zawsze pozostaniemy skazani na margines subiektywizmu, którego nie da się w pełni wyeliminować. Dlatego raczej nie tu należy szukać remedium na uniknięcie ewentualnych dwuznaczności ze statusem talentów. Odpowiedzią jest starannie zaplanowana komunikacja, która mądrze rozkłada akcenty i „pozycjonuje” status talentów w organizacji. Komunikacja ta ma trzy kluczowe grupy docelowe: uczestników programu, pozostałych pracowników i kadrę kierowniczą.

Talentom warto wskazać, że sam fakt zakwalifikowania do programu jest nie tyle zwieńczeniem czegoś, ile początkiem. Niejako kredytem zaufania, z którego będą się rozliczali z organizacją, uczestnicząc z pełnym zaangażowaniem i autentycznością we wszystkich etapach i wydarzeniach programu. Warto też możliwie szybko pomóc im w samodzielnym komunikowaniu swojego statusu w sposób spójny z tak rozumianą – wymagającą – formułą programu.

W odniesieniu do pozostałych pracowników sama konstrukcja programu oraz idąca w ślad za tym komunikacja powinny w przekonujący sposób odpowiedzieć na pytanie, dlaczego ktoś miałby się życzliwie zainteresować faktem, że jego kolega bierze udział w programie dla talentów? Co z tego może mieć teraz i w przyszłości, np. w postaci ułatwionego dostępu do atrakcyjnej wiedzy, dobrych praktyk czy wartościowych konsultacji swoich własnych problemów? Jak wytworzyć przyjazny klimat dla programu, wywołując raczej ambicję uczestniczenia w nim w przyszłości, niż zazdrość lub niechęć wobec tych, którzy już w nim się znaleźli? To prawdziwe wyzwania dla autorów programu, które wymagają uwzględnienia kultury konkretnej firmy oraz realistycznego spojrzenia na ludzką naturę, a zwłaszcza na czynniki budujące do jakiejś propozycji nastawienie pozytywne i takie, które rodzą trudne do przezwyciężenia uprzedzenie.

Kadra kierownicza powinna być nie tylko adresatem, ale przede wszystkim nadawcą komunikacji związanej z talentami. W jednej ze znanych amerykańskich globalnych korporacji członkowie zarządu raz na pół roku musieli zdawać sprawę szefowi firmy z postępów programu. Analogiczne i odpowiednio częstsze raportowanie dotyczyło menedżerów niższych szczebli. Ten przykład wskazuje na kluczowy czynnik powodzenia programu – zaangażowania kierownictwa wszystkich poziomów i ich aktywny udział w tłumaczeniu organizacji statusu talentów i istoty samego programu.

Osobisty wizerunek

Drugi z dylematów programów talentowych, wynikający z rozbudzonych oczekiwań karierowych ich absolwentów, wydaje się jeszcze trudniejszy. Niewiele można poradzić na ograniczoną liczbę wakujących stanowisk postrzeganych przez talenty jako atrakcyjne. Przeciwnie, większość firm dokłada starań, aby ograniczyć fluktuację, szczególnie na stanowiskach kierowniczych. Organizacje na różne sposoby próbują uatrakcyjnić ścieżki karier talentów drogą poszerzania lub wzbogacania zakresu ich zadań. Takie jednak formy awansu przyciągają głównie tych, którzy w swoich aspiracjach karierowych poszukują okazji do specjalizacji lub różnorodności. Oczywiście są takie osoby. Niemniej spora część talentów to młodzi ambitni ludzie chcący się wspinać – mieć coraz więcej wpływu, czyli władzy, także więcej prestiżu, pieniędzy i innych atrybutów tradycyjnie kojarzonych z awansem pionowym. Kłopot w tym, że nawet tam, gdzie otwierają się drogi awansu, nie zawsze absolwenci programów talentowych są kandydatami pierwszego wyboru. Zwłaszcza wtedy, gdy kadra kierownicza nie jest silnie i osobiście zaangażowana w program (nadal nie jest to sytuacja rzadka), konieczność preferowania kandydatów z puli talentów bywa postrzegana jako niezrozumiała i nie zawsze transparentna administracyjna procedura („jak jest taki dobry, to niech konkuruje na równych zasadach z innymi i niech wygra”). Takie podejście frustruje zainteresowanych, stawiając utalentowanych pracowników wobec konieczności ponownego udowadniania swojej wartości, podczas gdy ich dotychczasowy dorobek zostaje jakby zapomniany.


Dobrym rozwiązaniem zarysowanego dylematu wydaje się – podobnie jak w przypadku zarządzania statusem talentów – zaproponowanie im samym zmiany perspektywy oraz wzbogacenie programu o jeden ważny etap. Ta inna perspektywa to pokazanie, że program daje uczestnikom dodatkowe wyposażenie kompetencyjne, które w niczym nie zwalnia ich od samodzielnego budowania swojego osobistego wizerunku.

Możemy nad tym ubolewać, ale żyjemy w czasach dobrych produktów, których sama jakość nie wystarczy. Aby znaleźć nabywców, muszą zostać równie dobrze opakowane i wypromowane. Ta, może nieco ryzykowna, analogia dobrze oddaje wyzwanie, przed jakim stają absolwenci nawet najlepszych szkoleń, stażów czy treningów umiejętności: muszą jeszcze pokazać się, „ujawnić” swoje nowe możliwości.

Wspomniana zmiana perspektywy polega w tym przypadku na tym, by sami absolwenci programów talentowych wzięli odpowiedzialność za wywołanie popytu na swoje kandydatury w organizacji, by nie oczekiwali, że zrobi to za nich dział HR, kierownictwo lub jakaś niewidzialna ręka wewnętrznego rynku pracy. Oczywiście, tamtej pomocy nie może zabraknąć, ale ambicją ich samych powinno być to, by stali się dla każdego menedżera poszukującego kandydata na atrakcyjne stanowisko osobami pierwszego wyboru – naturalnego, spontanicznego, niewymuszonego żadną wewnętrzną procedurą.

Ucieczka do innej firmy?

Pewnym paradoksem jest to, że przedstawiony wyżej pomysł na samodzielne budowanie swojego wizerunku przy pomocy utalentowanych pracowników czerpie swoją inspirację z programów typu outplacement. Tam również budowanie osobistej marki oraz tzw. networking stanowią ważne elementy programów kontynuacji kariery. Tu już jesteśmy o krok od uzasadnionej obawy osób odpowiedzialnych za politykę personalną: wyposażenie talentów w takie kompetencje podnosi ich konkurencyjność również na zewnętrznym rynku pracy, ułatwiając odejście w przypadku, gdyby atrakcyjna oferta przyszła raczej od łowców głów niż od lokalnej komórki HR. Tu jednak również warto zmienić perspektywę – tym razem osoby odpowiedzialne za bezpieczeństwo kadrowe organizacji: pracownicy naprawdę perspektywiczni i tak są konkurencyjni i z pewnością nie stronią od kontaktów z firmami rekrutacyjnymi. Skoro tak, to nie należy bać się mówić o tym, że program talentowy podnosi wartość zawodowego portfolio absolwenta, z czego będzie w stanie skorzystać nawet wtedy, gdy obecny pracodawca wyczerpie możliwości oferowania kolejnych ciekawych stanowisk.

Jedna z firm z takiej przejrzystej komunikacji uczyniła wręcz wyróżnik swojego programu rozwoju talentów, jasno komunikując, że ma ambicję wspierać swoich pracowników w rozwoju, który (co kierownictwo firmy mówi z całą otwartością i zaufaniem do swoich pracowników) może wykraczać poza karierę realizowaną w tej organizacji. Nazywając to nieco prościej, przesłanie programu talentowego jest tam następujące: wiemy, że nauczymy was lepiej sobie radzić na rynku pracy, wiemy, że niektórzy z was to wykorzystają, by odejść, gdy nie zaoferujemy dobrej opcji rozwoju w firmie, ale mimo to chcemy was rozwijać, bo wasza przyszłość jako ludzi jest dla nas ważniejsza, niż uniknięcie kłopotów wywołanych utratą wartościowego pracownika.

UWAGA

Warto wzbogacić program rozwoju kompetencji talentów o ten szczególny element, jakim jest umiejętność kreowania własnego wizerunku. Należy zarówno uczyć uczestników efektywnie budować swój wizerunek w organizacji, jak i stwarzać im możliwości budowania sieci wewnętrznych kontaktów, która pozwoli na możliwie szerokie rozpropagowanie tego wizerunku.

Chcesz dowiedzieć się więcej, sięgnij po naszą publikację
SLIM VAT 2. Zmiany od 1 października 2021 r.
SLIM VAT 2. Zmiany od 1 października 2021 r.
Tylko teraz
Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(0)

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Kadry
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail

    Wzrost minimalnego wynagrodzenia - czy trzeba zmieniać umowę o pracę?

    Wzrost minimalnego wynagrodzenia - czy trzeba zmieniać umowę o pracę? Co roku rośnie kwota minimalnego wynagrodzenia za pracę (tzw. najniższej krajowej, płacy minimalnej) i minimalnej stawki godzinowej. Już dziś wiadomo, że minimalne wynagrodzenie wzrośnie w 2022 r. do 3010 zł brutto (w 2021 roku wynosi 2800 zł). Pracownicy i pracodawcy mają wątpliwości, czy z uwagi na wzrost płacy minimalnej od nowego roku trzeba zmienić postanowienia wszystkich umów o pracę, które obecnie opiewają na kwotę niższą niż 3010 zł? Czy można nie zmieniać umów a np. uzupełniać wynagrodzenie za pracę, premią do wysokości minimalnego wynagrodzenia za pracę? Co może zrobić pracownik, jeżeli pracodawca nie wypłaca mu minimalnego wynagrodzenia? Wyjaśnień w tym zakresie udzieliła Państwowa Inspekcja Pracy.

    Jak zapewnić bezpieczeństwo pracownikom zdalnym?

    Bezpieczeństwo pracowników zdalnych może stanowić duże wyzwanie. To w domu zdarza się najwięcej wypadków. Za co odpowiada pracodawca? Jakie są przepisy BHP?

    Potwierdzenie danych w ZUS - instrukcja

    Potwierdzenie danych w ZUS można otrzymać przez PUE ZUS. Jak samodzielnie utworzyć dokument? Oto instrukcja jak zrobić to krok po kroku.

    Potwierdzenie z PUE ZUS pobierze także świadczeniobiorca

    Elektroniczne Potwierdzenie z PUE ZUS pobierze teraz także świadczeniobiorca, np. potwierdzenie prawa do emerytury, renty, zasiłku.

    Od wypłat z PPK zazwyczaj nie pobiera się podatku Belki

    Wypłaty z PPK - uczestnik PPK może w każdym czasie skorzystać ze swoich środków. W niektórych przypadkach wiąże się to jednak z obowiązkiem zapłaty 19% zryczałtowanego podatku dochodowego (tzw. podatku Belki).

    Potrzeby pracowników - wnioski z pandemii

    Potrzeby pracowników różnią się w zależności od rodzaju pracowników: fizycznych i biurowych. Jakie wnioski można wyciągnąć z pandemii COVID-19?

    Nadgodziny średniotygodniowe Polaków - pandemia

    Nadgodziny średniotygodniowe Polaków w czasie pandemii wzrosły. Statystyczny pracownik ma w tygodniu 5,5 godziny nadgodzin.

    Narzędzia do identyfikacji talentów - 3 zalety

    Narzędzia do identyfikacji talentów pozwalają zwiększyć potencjał firmy. Jakie są 3 główne zalety tego typu narzędzi?

    Odprawa z tytułu zwolnienia z pracy w pandemii - wątpliwości

    Odprawa z tytułu zwolnienia z pracy w czasie pandemii została uregulowana przepisami ustawy covidowej. Czy nowy limit wysokości odpraw odnosi się do wszystkich świadczeń? Jakie wątpliwości budzą nowe przepisy?

    Nowe święto państwowe w Polsce od 2021 r.

    Nowe święto państwowe w Polsce od 2021 r. ustanawia Prezydent RP. Święto będzie w grudniu. Czy oznacza to kolejny dzień wolny od pracy?

    Niebieska Karta UE - będą zmiany

    Niebieska Karta UE dotyczy zatrudniania cudzoziemców spoza UE. Odbywa się na innych zasadach niż obywateli państw członkowskich UE. Europarlament przyjął przepisy ułatwiające zatrudnianie obcokrajowców.

    Jak najniższa krajowa rosła od 2015 do 2022 r.?

    Najniższa krajowa w 2015 r. wynosiła 1750 zł brutto. W 2022 r. będzie to 3010 zł brutto. Najniższa krajowa wzrosła o 1260 zł.

    Dzień próbny w pracy - płatny czy nie?

    Dzień próbny w pracy a wynagrodzenie - czy jest płatny? Co na to prawo? W celu sprawdzenia pracownika należałoby podpisać umowę na okres próbny.

    PIT-2 a ukończenie 26 roku życia - kiedy złożyć?

    PIT-2 a ukończenie 26 roku życia - kiedy należy złożyć oświadczenie? Co z podwyższonymi kosztami przychodu?

    ZUS ERO - emerytura z datą wsteczną

    ZUS ERO to wniosek o emeryturę z datą wsteczną. Podstawą przyznania lub przeliczenia emerytury z datą wcześniejszą są przepisy covidowe. Dla kogo jest ten wniosek?

    Odprawa emerytalna - wysokość, warunki

    Jaka jest wysokość odprawy emerytalnej? Jakie warunki należy spełnić, aby ją otrzymać? Czy odprowadza się od niej podatek i składki ZUS? Kiedy wypłacić odprawę?

    Jakie są składniki wynagrodzenia za pracę?

    Składniki wynagrodzenia za pracę to przede wszystkim wynagrodzenie zasadnicze i dodatki. Czym premia różni się od nagrody?

    PPK: od 2022 r. stan oszczędności na mojeppk.pl

    PPK - od 2022 r. stan oszczędności będzie można sprawdzić na mojeppk.pl. Do jakich danych będzie miał dostęp każdy uczestnik PPK?

    Płaca minimalna 2022 - jest decyzja rządu

    Płaca minimalna w 2022 r. wzrośnie o 210 zł. Ile wyniesie płaca minimalna 2022? Jest już ostateczna decyzja rządu.

    Praca zdalna a migracje zarobkowe

    Jak praca zdalna wpływa na migracje zarobkowe? Czy na pewno jest ich teraz mniej? Oto wyniki badania.

    Urlop okolicznościowy - śmierć ojca

    Urlop okolicznościowy - śmierć ojca to okoliczność uprawniająca pracownika do wolnego od pracy. Ile dni przysługuje? Jaki jest termin ich wykorzystania?

    Praca zdalna a kolejne fale pandemii [RAPORT]

    Praca zdalna zyskiwała na popularności wraz z nastaniem kolejnych fal pandemii COVID-19. Sprawdź, jaki wpływ na pracę miały fale koronawirusa w Polsce i Unii Europejskiej.

    Co pracownicy mówią o pracodawcach w sieci?

    Pracownik i pracodawca - jak wyglądają stosunki z szefem? Co można przeczytać na ten temat w Internecie? Okazuje się, że najważniejsze jest dobre rozstanie.

    Urodzeni w latach 1984-1994 chcą całkowitej pracy zdalnej

    Całkowita praca zdalna najwięcej zwolenników ma wśród pracowników urodzonych w latach 1984-1994.

    Niemcy: odszkodowanie za kwarantannę tylko dla zaszczepionych

    Odszkodowanie za czas kwarantanny będzie przyznawane tylko zaszczepionym pracownikom? Taki projekt nowych przepisów powstał w Niemczech.