REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Przyłapuj ludzi na tym, co robią dobrze

Subskrybuj nas na Youtube
Przyłapuj ludzi na tym, co robią dobrze
Przyłapuj ludzi na tym, co robią dobrze
Shutterstock

REKLAMA

REKLAMA

Rozmowa z Michałem Erykiem Południokiem, prezesem zarządu BRAD Consulting, o tym, jak nowoczesne technologie mogą wzmacniać menedżerów w udzielaniu informacji zwrotnej pracownikom.

Badania pokazują, że dziś jedną z głównych przyczyn niskiego zaangażowania pracowników jest brak informacji zwrotnej od menedżerów. Dlaczego kadra zarządzająca wciąż przywiązuje do tego zbyt mało wagi?

REKLAMA

Autopromocja

To zjawisko jest pokłosiem obciążeń historycznych, które nadal odczuwamy w naszym życiu społecznym, w tym również w kulturze zarządzania. Wielu menedżerów, którzy obecnie są na stanowiskach zarządczych, wzrastała w systemach przywódczych lat 90. XX wieku, czasami jeszcze wcześniejszych, kiedy to pracownika, który pracował dobrze, raczej nie dostrzegano, był dla przełożonego właściwie niewidzialny, bo przecież dobrze wykonywał swoje obowiązki. Stawał się widzialny w sytuacji, gdy coś zawalił, źle wykonał, nie zrealizował na czas. Wtedy przełożony się aktywował, zwracał uwagę, często w niewybrednych słowach. Zwykle koncentrował się na krytyce, a nie na tym, co i jak pracownik powinien poprawić. Niestety te wzorce, mimo dużych zmian w obszarze zarządzania, ciągle są mocno w liderach zakorzenione.

Jednak dzisiaj rynek pracy wymusza na menedżerach dostosowanie się do zmieniających się potrzeb pracowników, w tym również w zakresie feedbacku.

To prawda, ci jasno komunikują, że chcą pracować dla menedżerów grających zespołowo, troszczących się o pracownika, inspirujących do rozwoju i wzmacniających pozytywnie. W czasach, kiedy o dobrego kandydata trzeba się starać, a jego zatrzymanie w firmie wymaga wielu zabiegów, menedżerowie nie mogą unikać feedbacku, traktować go wyłącznie jako rozmowy dyscyplinującej lub co gorsza krytyki. Niestety wielu z nich postrzega rozmowę z pracownikiem jako dodatkowy nakład pracy, niektórzy zakładają, że pracownicy nie potrzebują takich rozmów, ponieważ i bez nich dobrze sobie radzą. Takie podejście skutkuje tym, że informacja zwrotna jest udzielana tylko wtedy, gdy jakieś zachowanie pracownika wymaga poprawy. Ale takie nastawienie nie jest dziś wystarczające – przecież brak negatywnego feedbacku nie oznacza, że pracownik wzmocnienie otrzymał.

Czy negatywna informacja zwrotna nadal dominuje w firmach?

Dalszy ciąg materiału pod wideo

REKLAMA

Nie powiedziałbym, że dominuje, ale ciągle jest obecna. Na co dzień zajmujemy się wdrażaniem usystematyzowanego feedbacku w firmach i staramy się edukować menedżerów, aby w kontaktach z pracownikiem udzielali raczej feedbacku korygującego, którego głównym celem jest poprawa jego wyników pracy, a nie negatywnego, który często ocenia pracownika ad personam. Zauważam, że menedżerom dużo łatwiej przychodzi wskazywanie negatywnych zachowań pracownika – gdy prosimy o przykłady, taka lista powstaje bardzo szybko. Dużo gorzej jest, gdy prosimy o wskazanie tych pozytywnych, niestandardowych, które warte są pochwały, docenienia.

To przychodzi im z pewnym trudem. Na szczęście udzielania pozytywnego feedbacku można się nauczyć i nad tym pracujemy w czasie naszych warsztatów. Optymistyczne jest to, że kiedy menedżer pozna zasady udzielania wspierającej informacji zwrotnej, korzysta z niej dużo częściej niż z negatywnej.

Czy menedżerowie potrafią prowadzić korygujące rozmowy z pracownikami?

Na co dzień pracujemy z firmami produkcyjnymi, gdzie problem z prowadzeniem trudnych rozmów z pracownikiem jest mocno zauważalny. Menedżerowie na produkcji to są osoby, które zwykle awansują ze stanowisk liniowych i często po prostu nie mają przygotowania do pełnienia funkcji menedżerskich. Wcześniej nie musieli prowadzić takich rozmów, więc skąd mają wiedzieć, jakimi prawami się rządzą. Część z nich nie ma też rozwiniętych umiejętności miękkich, dlatego uczą się ich na zasadzie kopiowania zachowań swoich dawnych menedżerów bądź metodą prób i błędów. Niestety częściej sięgają po metodę „kija”, bo to wydaje się najprostsze. Dlatego tak istotne jest rozwijanie umiejętności komunikowania i przekazywania feedbacku.

O co szczególnie należy zadbać?

REKLAMA

Najlepszą metodą, która sprawdza się w takich sytuacjach, jest skupienie się nie na sferze emocjonalnej, ale na faktach, czyli o jakim konkretnie działaniu mówimy i do jakiej zmiany w zachowaniu powinna ona doprowadzić. Tak przygotowana i przeprowadzona rozmowa pozwala oddzielić fakty od emocji i subiektywnych opinii. Menedżerowie mają tendencję do tego, że mówiąc o zachowaniach, skupiają się na ocenie samych pracowników – jesteś dobrym albo złym pracownikiem. To jest już wartościowanie, ma charakter opinii i zawsze zawiera podtekst emocjonalny. Jeśli koncentrujemy się na faktach – zrobiłeś lub nie zrobiłeś powierzonego zadania, twoje zachowanie przyniosło dobre lub złe efekty, to minimalizujemy wchodzenie w sferę emocjonalną. W tak przeprowadzonej rozmowie koncentrujemy się na przedmiocie rozmowy, a nie na pracowniku. Wiem, że to nie jest łatwe, ale tak jak w przypadku pozytywnego feedbacku można się tego nauczyć. Jeśli menedżerowie będą to robić systematycznie, takie zachowania wejdą im po prostu w nawyk.

Na rynku są dostępne narzędzia, które pomagają menedżerom w udzielaniu informacji zwrotnej i nie mam tu na myśli systemu ocen okresowych. Obserwuję, że większość rozwiązań technologicznych wspierających feedback sprowadza się właśnie do formy typowych ocen okresowych, które wcześniej były prowadzone na papierze, a dziś mają po prostu elektroniczną formę. Moim zdaniem te rozwiązania nie są wolne od wad, tak jak nie są od nich wolne tradycyjne systemy ocen okresowych. Dotyczy to głównie cykliczności ocen – są one zwykle przeprowadzane raz na pół roku lub raz do roku, a są firmy, gdzie nawet co dwa lata. Jeśli ocena pracy jest przeprowadzana tak rzadko, to nie ma możliwości, żeby menedżer był w stanie przeprowadzić ją w sposób rzetelny i sprawiedliwy. Głównie dlatego, że jego pamięć o zachowaniach i działaniach pracownika bywa zawodna. Dlatego oceniający polegają zwykle swoich ogólnych odczuciach, wrażeniach, które znowu są subiektywne i mają charakter opinii, lub pamiętają jakieś spektakularne wydarzenia, niestety częściej te negatywne.

Jak zatem to zmienić?

Jeżeli proces feedbacku ma być sprawiedliwy i rzetelny, musi być prowadzony na bieżąco, a menedżer powinien systematycznie gromadzić informacje o działaniach pracowników, notować je, aby były w każdym momencie dla niego dostępne. Dzielenie się z pracownikami feedbackiem na temat ich sukcesów i niepowodzeń jest kluczowe w skutecznej współpracy. Ponieważ nie znaleźliśmy przystępnego narzędzia digitalowego, które by to umożliwiało, sami je stworzyliśmy.

Czym się ono wyróżnia?

System WinWinBalance, bo o nim mowa, pozwala skutecznie zarządzać pracownikami poprzez sprawiedliwe i konstruktywne formułowanie informacji zwrotnej. To swojego rodzaju elektroniczny notes każdego menedżera. Za pośrednictwem aplikacji mobilnej lub przeglądarki może on na bieżąco dawać pracownikom swego rodzaju punkty feedbacku – tego pozytywnego, jak i tego korygującego – wybiera kategorię (np. współpraca, organizacja pracy) i dodaje krótką notatkę opisującą konkretną sytuację, do której ten feedback się odnosi. To proste jak dawanie lajków na Facebooku. Ważne jednak, aby w notatkach odnosić się do faktów, nazywać to, co w zachowaniu pracownika było dobrego, co zostało docenione lub niedobrego i czym te zachowania skutkowały dla zespołu, firmy. Co ważne, nie zastępuje to ustnego feedbacku, ale jest jego uzupełnieniem. Jeśli punkty za pozytywne zachowania pracowników, nawet te najdrobniejsze, jak np.: „pomógł koledze rozładować paletę”, będą dodawane systematycznie, z czasem staną się profesjonalnym narzędziem wspierającym np. okresową ewaluację, premiowanie, proces podwyżek czy awansu pracownika. Dodatkowo, jeżeli mamy określone kompetencje wymagane na danym stanowisku, a w systemie zostaną zgromadzone pokategoryzowane informacje o działaniach pracowników – to z tych danych łatwo jest wyciągnąć wnioski o brakach w kompetencjach, co należałoby poprawić czy zmienić w procesie rozwoju. WinWinBalance na to pozwala. To narzędzie, które buduje kulturę informacji zwrotnej, wzmacnia więzi w zespole i po-maga efektywnie tym zespołem zarządzać w dłuższym czasie.

W jaki sposób?

Korzystanie z systemu wpływa na funkcjonowanie zespo-łów w perspektywie teraźniejszej, przeszłej i przyszłej. Po pierwsze funkcjonowanie w teraźniejszości, czyli działania pracowników, które mają miejsce tu i teraz. Menedżer daje pracownikowi punkty za aktywność, to może być „lajk” za pozytywne zachowania lub „no-lajk” (feedback korygujący) z zaznaczeniem, co jest do poprawy. Jako pracownik tu i teraz dostajesz wzmocnienie: pozytywne, jeśli jesteś dobry, korygujące, jeśli coś wymaga poprawy. Pomaga ci to definiować swoje mocne strony lub rozwiązać obecny problem. Gromadzone na bieżąco informacje o pracowniku mogą być wykorzystane do opisu przeszłości, czyli raportowania kwartalnego, półrocznego czy rocznego. Te dane można wykorzystać do podsumowań i opierania na nich różnych decyzji, np. personalnych i finansowych (nagrody, premie). Co ważne, decyzje te będą oparte na faktach, a nie odczuciach. A to zasadnicza różnica. I mamy wreszcie wykorzystanie informacji z systemu do przyszłych działań. Gromadzone przez menedżera informacje mogą służyć celom rozwojowym: budują profil pracownika, wskazują obszary do rozwoju w przyszłości, przewidują jego potencjał specjalistyczny lub liderski. Dodatkowo informacje o występujących w firmie zachowaniach niepożądanych, ich skali ilościowej i jakościowej mogą uchronić firmę przed stratami. Pracodawca może na ich podstawie zmapować obszary niezbędnych szkoleń lub zastosowania narzędzi (np. z obszaru lean), które tego typu zachowania będą eliminować.

Jakie firmy mogą korzystać z takiego rozwiązania?

Wśród użytkowników systemu są głównie firmy produkcyjne, z branży spożywczej, auto-moto czy chemicznej. Niemniej system może być stosowany z powodzeniem w każdej organizacji biznesowej czy administracji publicznej – wśród naszych klientów są urzędy, ale również bank. Dla wielu pracodawców stosowanie usystematyzowanego feedbacku jest dużym wyzwaniem. Większość firm konfrontuje się dziś z szybko zmieniającym się rynkiem pracy, na którym zaczynają dominować pokolenia Z i milenialsów. Te pokolenia mają potrzebę ciągłej afirmacji pozytywnej – zabiegają o lajki na Facebooku/Instagramie/TikToku i w innych aplikacjach. W pracy przekłada się to na potrzebę regularnego kontaktu z menedżerem i uzyskiwania od niego ciągłej informacji zwrotnej na temat swoich działań i wyników. Badania wskazują, że właśnie ten element jest jednym z najbardziej istotnych czynników budowania zaangażowania w miejscu pracy. Tymczasem zaledwie 40 proc. pracowników może liczyć na regularny feedback od szefa.

Informacje o dobrych i niepożądanych zachowaniach pracowników są dla organizacji niezwykle cenne, a nieutrwalane po prostu ulatują.

Udzielanie informacji zwrotnej nie musi być dodatkowym obciążeniem dla menedżera?

Trudności menedżerów z udzielaniem systematycznego feedbacku mogą wynikać również z ich negatywnych do-świadczeń z tradycyjnymi narzędziami ocen okresowych. Dla wielu z nich to były skomplikowane, czasochłonne procedury, na które musieli poświęcić dużo czasu i do tego jeszcze w mało komfortowej atmosferze. Przez ten pryzmat mogą też postrzegać ciągły feedback. Ale to wcale nie musi tak wyglądać. Na przykład dla menedżerów, którzy korzystają z naszego systemu, udzielanie informacji zwrotnej jest dużo prostsze, a co najważniejsze trwa właściwie kilka minut. Oczywiście, aby to narzędzie było efektywne, trzeba z niego korzystać systematycznie, wyrobić pewien nawyk dawania punktów feedbacku. Rekomendujemy, aby zapis informacji odbywał się najlepiej codziennie, w stosunku do każdego pracownika, choćby to miało być zwykłe „ok” jako ocena działań pracownika danego dnia. To pozwala na regularną, otwartą i jakościową komunikację w relacjach między kadrą menedżerską i członkami zarządzanych przez nich zespołów.

Dlaczego to tak istotne?

Informacje zwrotne, które przekazujemy sobie, pracując razem, są czymś naturalnym i występują właściwie w każdej organizacji, natomiast bardzo często nie pozostawiają po sobie śladu, nie są nigdzie utrwalane, spisywane. Zostają tylko w pamięci menedżerów, a ta niestety jest zawodna, a dodatkowo inni nie mają do tych informacji dostępu. Informacje o dobrych i niepożądanych zachowaniach pracowników są przecież dla organizacji niezwykle cenne, a nieutrwalane po prostu ulatują. System WinWinBalance pozwala je utrwalić na dłużej i dzięki temu generować ana-lizy i korelować je z twardymi wskaźnikami efektywności, definiować, które kompetencje mają największy wpływ na wynik, zwiększać wydajność pracy przy równoczesnym wzroście satysfakcji pracowników.

Czy uważa Pan, że w najbliższym czasie działania personalne w dużej mierze będą się opierały na wykorzystaniu nowoczesnych technologii?

Przyglądając się pracy działów HR firm produkcyjnych, bo one są naszym największym odbiorcą, mogę stwierdzić, że jeszcze kilka lat temu większość z nich była pod względem korzystania z tego typu narzędzi dość konserwatywna. Jednak nasze ostatnie doświadczenia – mam na myśli okres pandemii – znacznie zmieniły podejście wielu firm i pokazały, że bez cyfrowych narzędzi wspierających komunikację i zarządzanie po prostu nie da się już dłużej funkcjonować. Dzisiaj większość procesów biznesowych jest realizowanych cyfrowo, dlatego też nikogo nie powinno dziwić, że w obszarze zarządzania pracownikami wykorzystanie technologii będzie po prostu oczywiste.

Ale nadal wymaga to zmiany w postawach i mentalności wielu menedżerów.

To prawda. Dziś właściwie wszyscy korzystamy z nowoczesnych technologii, umiemy je obsługiwać, wydawać by się mogło, że dla nikogo nie powinno to stanowić problemu. Ale problem jednak jest i często wiąże się z naturalnym skądinąd oporem przed nieuchronną zmianą. Kwestia zmiany mentalności to już osobiste wyzwanie, któremu musi sprostać każdy menedżer. Świadomość potrzeb i oczekiwań pracowników młodych pokoleń, których liczba na rynku pracy z roku na rok wzrasta, nie za bardzo daje menedżerom inną możliwość niż przystosowanie się do tych zmian. Wybór jest prosty – albo ewolucja, albo firmę czeka stopniowe wymieranie..

Dziękuję za rozmowę.
Anna Włudarczyk

Michał Eryk Południok
Prezes zarządu BRAD Consulting. Psycholog, prawnik oraz absolwent rachunkowości zarządczej i controllingu w Szkole Głównej Handlowej. Propagator psychologii humanistycznej w zarządzaniu i promotor continuous feedback. Jako menedżer projektu i konsultant zajmuje się wdrażaniem systemów motywacyjnych, rozwojem kompetencji oraz optymalizacją procesów z wykorzystaniem nowych technologii.

Zapisz się na newsletter
Kodeks pracy, urlopy, wynagrodzenia, świadczenia pracownicze. Bądź na bieżąco ze zmianami z zakresu prawa pracy. Zapisz się na nasz newsletter.
Zaznacz wymagane zgody
loading
Zapisując się na newsletter wyrażasz zgodę na otrzymywanie treści reklam również podmiotów trzecich
Administratorem danych osobowych jest INFOR PL S.A. Dane są przetwarzane w celu wysyłki newslettera. Po więcej informacji kliknij tutaj.
success

Potwierdź zapis

Sprawdź maila, żeby potwierdzić swój zapis na newsletter. Jeśli nie widzisz wiadomości, sprawdź folder SPAM w swojej skrzynce.

failure

Coś poszło nie tak

Źródło: Personel i Zarządzanie

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:
Autopromocja

REKLAMA

QR Code
Uprawnienia rodzicielskie - QUIZ
certificate
Jak zdobyć Certyfikat:
  • Czytaj artykuły
  • Rozwiązuj testy
  • Zdobądź certyfikat
1/10
Ile tygodni urlopu macierzyńskiego można maksymalnie wykorzystać jeszcze przed porodem?
nie ma takiej możliwości
3
6
9 - tylko jeśli pracodawca wyrazi na to zgodę
Następne

REKLAMA

Kadry
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Sprzedaż w 2030 r. czyli kompetencje przyszłości. Jaki musi być handlowiec za 5 lat?

Sprzedaż dynamicznie się zmienia. Bywa, że klient kończy rozmowę z handlowcem w środku ofertowej formułki. Dziś, a jeszcze bardziej za 5 lat, klienci potrzebują rozmowy, zrozumienia, uważnego słuchania i pomocy. Coraz ważniejsza jest uczciwość i działanie zgodnie z wartościami. O czym dziś musi wiedzieć handlowiec, aby w 2030 r. posiadał wszystkie wymagane kompetencje?

Przeniesienie pracownika do innego działu. Co z wypowiedzeniem zmieniającym i odprawą?

W praktyce może się zdarzyć, iż pracodawca przenosi pracownika do innego działu, aby uniknąć zwolnień. Jak dokonać tego zgodnie z prawem? Kiedy nie jest potrzebne wypowiedzenie zmieniające? Czy przenoszonemu pracownikowi trzeba wypłacić odprawę?

Ekstremalne temperatury zmniejszają wydajność pracy

Z powodu upałów w Chinach, Hiszpanii, Włoszech i Grecji PKB może spaść o blisko 1 pkt proc. - wynika z raportów ekspertów Allianz Trade. Ekstremalne temperatury maja duży wpływ na wydajność pracy.

Realia pracy tymczasowej. Co liczy się dziś dla firm i kandydatów? [Badanie]

Na rynku pracy, gdzie coraz trudniej o trwałość i przewidywalność, głos pracowników oraz pracodawców staje się jednym z najczulszych barometrów zmian. Job Impulse co roku bada poziom satysfakcji obu tych grup. Najnowsze wyniki wskazują, że oczekiwania wobec agencji dynamicznie rosną: firmy domagają się sprawnych, natychmiastowych rekrutacji, ale przy zachowaniu wysokiej jakości procesów i maksymalnym ograniczeniu rotacji. Z kolei pracownicy tymczasowi coraz wyraźniej sygnalizują potrzebę stabilności, poszerzania systemu benefitów, a także obsługi formalności online.

REKLAMA

Lipiec 2025 – dni wolne, godziny pracy

Lipiec 2025 – dni wolne od pracy i godziny pracy. To najbardziej zapracowany miesiąc w roku. Jaki jest wymiar czasu pracy w lipcu? Czy kalendarz dni wolnych od pracy przewiduje święta w tym miesiącu?

Zmiany w umowach o pracę: dodatkowe koszty dla pracodawcy bo część umów musi przejść przez tłumacza przysięgłego

W III kwartale 2025 r. obowiązują już cztery istotne i nowe ustawy w obszarze prawa pracy. Przyglądlądamy się jednej z nich w zakresie zmian w zatrudnieniu jakie weszły na skutek tych nowych regulacji. Chodzi o istotną instytucję bo o umowę o pracę! To dokument, który ma kluczowe znaczenie dla stosunku pracy. Zmiany, które zaszły w umowach o pracę są naprawdę znaczące i co gorsza generują koszty dla pracodawców. Pocieszające jest jednak to, że zmiany dotyczą tylko wybranych grup pracowników, nie wszytskich zatrudnionych osób.

Wyzwania dla pracodawców w zakresie wynagrodzeń. Zmiany pomogą zmniejszyć rotację pracowników

Połowa polskich pracowników uważa, że zarabia za mało. To powód dużej rotacji pracowników. Jakie wyzwania stoją przed pracodawcami? Co muszą zmienić, aby zmniejszyć rotację w firmie?

Raz w roku 14 dni z rzędu urlopu wypoczynkowego? Czy to obowiązek pracownika?

Czy pracownik musi raz w roku kalendarzowym wykorzystać 14 dni urlopu wypoczynkowego z rzędu? Zgodnie z art. 162 Kodeksu pracy na wniosek pracownika urlop może być podzielony na części, ale co najmniej jedna część wypoczynku powinna trwać nie mniej niż 14 kolejnych dni kalendarzowych.

REKLAMA

Nie do 5 000 zł a do 46 000 zł: nowe przepisy już w mocy. Poszła w górę wysokość grzywny za wykroczenia przeciwko przepisom ustawy o systemie ubezpieczeń społecznych

Nie do 5 000 zł a do 46 000 zł. Aż 9. krotnie poszła w górę wysokość grzywny za wykroczenia przeciwko przepisom ustawy o systemie ubezpieczeń społecznych. Kto zyska a kto straci i dlaczego tak się stało? Ustawodawca reaguje na bieżącą sytuację na rynku pracy. Tym samym znowelizowano najistotniejszą ustawą w obszarze ubezpieczeń społecznych jaką jest ustawa z dnia 13 października 1998 r. o systemie ubezpieczeń społecznych (t.j. Dz.U. z 2025 r. poz. 350, dalej jako: ustawa). Zatem za co można nałożyć taką grzywnę?

Sprawdź, którym liderem jesteś: kontroler, terapeuta, mesjasz, eko-lider [Zarządzanie]

Dr Simon Western wyróżnia 4 typy liderów w firmach: terapeuta, mesjasz, kontroler i eko-lider. Który typ przywództwa został uszyty na miarę naszych czasów? Sprawdź, którym typem lidera jesteś.

REKLAMA