Jak skutecznie rozwiązywać konflikty w zespole?

W każdym zespole muszą od czasu do czasu pojawiać się konflikty. Tam, gdzie są ludzie posiadający odmienne potrzeby i emocje, trudno oczekiwać, żeby bez przerwy panowała idealna harmonia. Konflikt należy traktować jak normę, a nie jako dowód złej współpracy. Jakość tej współpracy lepiej mierzyć tym, jak do konfliktów podchodzą pracownicy i ich szef oraz jak je rozwiązują. W wielu firmach napięcie jest tak duże, a presja na wynik tak silna, że pracownikom puszczają czasem nerwy. Niekiedy obwiniają się wzajemnie lub wskazują na inne działy jako na źródło swoich niepowodzeń. Powoduje to narastanie wzajemnych pretensji i koncentrowanie się na rzucaniu oskarżeń zamiast na rozwiązywaniu rzeczywistych problemów.

Faza ostrzegawcza

Każdy konflikt przebiega w kilku fazach. Najpierw można mówić o zapowiadających go symptomach. Są one detektorami konfliktu, pozwalają zauważyć, że coś się dzieje między zwaśnionymi stronami. Menedżerowie powinni je traktować jak system wczesnego ostrzegania i umieć je zauważać. Ich pojawienie się świadczy o istnieniu konfliktu, choć większość osób jeszcze nie dostrzega w tym problemu. Tymczasem, gdyby zająć się sprawą już w tej wczesnej fazie, można by znacznie łatwiej i szybciej ujawnić niezgodności i dojść do porozumienia. Typowe detektory konfliktu to unikanie kontaktu ze sobą, oficjalne formy zwracania się do siebie, podkreślanie wzajemnych różnic, zarzucanie innym złych intencji lub uporu, wytykanie błędów drugiej strony. Menedżer powinien wówczas pokazać, że widzi, co się dzieje. Jego podwładni muszą wiedzieć, że szef zdaje sobie sprawę z konfliktu, który się pojawił.

Zadaniem szefa jest ujawniać pojawiające się konflikty. Nie zawsze wiąże się to z ich rozwiązywaniem, niekiedy rola przełożonego kończy się na takim właśnie pokazaniu nadciągającego sporu wszystkim zainteresowanym.

Wybuch emocji

Kolejna faza konfliktu polega na gwałtownym ujawnieniu sporu. Każdy może wówczas zareagować inaczej. U jednych pojawi się złość, u innych frustracja, bezradność, strach. Jedni będą ostro dążyli do otwartej konfrontacji, podczas gdy inni będą starali się nie dopuścić do „zwarcia” i wybiorą łagodzenie lub unikanie. Konflikt będzie łatwiej rozwiązać, jeśli poszczególni pracownicy uszanują te różnice we wzajemnym zachowaniu. W tej fazie dochodzi do gwałtownych sprzeczek, jałowych dyskusji, obrażania się. Wiele osób po wyładowaniu emocji nie wraca więcej do sprawy. W ten sposób konflikt nie został zakończony, ponieważ strony nie zajęły się poszukiwaniem rozwiązania. Spór przerwany po tej fazie jest bez sensu, jest niepotrzebną stratą czasu i wzajemnym ranieniem się.

Rzeczywista szansa

Można jednak poczekać, aż emocje choć trochę ostygną i zabrać się za poszukiwanie dróg wyjścia z impasu. Próby rozwiązania konfliktu są jego ostatnią fazą. Dopiero wtedy, gdy do niej dojdzie, konflikt ma sens i może prowadzić do znalezienia dobrych pomysłów i poprawienia wzajemnych stosunków oraz podniesienia efektywności zespołu. Żeby było to możliwe, skłóceni pracownicy muszą wykazywać się dobrą wolą. Musi zależeć im na rozwiązaniu palącej kwestii, a nie tylko na wykrzyczeniu do siebie wzajemnych pretensji. Konflikt, który został doprowadzony do ostatniej fazy i zakończył się znalezieniem rozwiązań, jest rzeczywistą szansą. Wszystkie inne spory tą szansą nie są.

Konflikt pod dywanem

Wiele konfliktów „tli się” miesiącami lub latami, a szefowie często uciekają się do niby-rozwiązań, które jedynie łagodzą problem na pewien czas. Stosowanie takich metod niczego nie załatwia, jest jedynie odroczeniem egzekucji. Typowymi błędami tego rodzaju jest ignorowanie konfliktu lub odwlekanie rozstrzygnięcia. Namawianie zwaśnionych podwładnych do zawierania szybkich kompromisów, do pokojowego współistnienia lub rozdzielanie ich od siebie niczego nie załatwia. W ten sposób menedżerowie doprowadzają do ukrycia istotnej sprawy i obniżają efektywność zespołów, którymi kierują.

Szef nie musi od razu reagować, gdy dostrzega spór pomiędzy podwładnymi. Czasem zbyt szybkie wkroczenie przełożonego jest błędem, ponieważ będzie on wówczas postrzegany jako niepotrzebnie wtrącający się agresor. Podwładni staną wtedy murem przed szefem jak przed wspólnym wrogiem i zajmą się walką z jego interwencją zamiast radzeniem sobie z konfliktem między nimi samymi. A szef odejdzie zadowolony, że załatwił sprawę. Tymczasem sprawa została odłożona na później i wkrótce powróci – tyle że prawdopodobnie bardziej nabrzmiała i trudniejsza do rozstrzygnięcia. Zbyt szybka interwencja szefa niesie też inne szkody. Oducza podwładnych radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych.

Trzy punkty postrzegania

Bardzo dobrą formą interwencji przełożonego jest ułatwienie skłóconym podwładnym rozwiązania konfliktu. Ułatwienie nie jest tożsame z rozwiązaniem. W praktyce robi się to często poprzez zastosowanie techniki zwanej Trzy punkty postrzegania. Polega ona na tym, że uczestnicy sporu najpierw ujawniają swoje pretensje. Każdy z nich ma zrobić to rzeczowo, opisując, czego oczekuje od drugiej strony, oraz powiedzieć, czego według niego druga osoba chce od niego. Następnie każdy wciela się w drugą skłóconą osobę i próbuje opisać sytuację jej oczami. Gdy jedna z osób mówi, druga przysłuchuje się temu uważnie bez prawa przerywania i korygowania tego, co słyszy. Po takiej sesji uczestnicy sporu rozumieją się lepiej i mogą przystąpić do poszukiwania rozwiązań.

Modelowanie zachowań

Dobra komunikacja w zespole może być traktowana jako profilaktyka narastania konfliktów. Gdy podwładni i ich szef będą potrafili otwarcie mówić, co im nie odpowiada i czego potrzebują, znacznie szybciej załatwią wiele spraw i nie doprowadzą do narastania konfliktów. Dzięki takiej komunikacji wszyscy szybko orientują się w potrzebach innych i szukają rozwiązań we wczesnych fazach sporu, zanim emocje utrudnią kreatywne poszukiwanie najlepszego wyjścia z każdej trudnej sytuacji. Prawidłowa komunikacja polega na przekazywaniu informacji zwrotnych w prawidłowy sposób, na unikaniu zakazanych słów i mówienia wprost o każdej, nawet trudnej kwestii bez obaw i bez agresji. Gdy szef potrafi tak rozmawiać, uczy podwładnych tego samego. Obserwują oni przełożonego i zaczynają mówić w ten sam asertywny sposób ze sobą, a potem także ze zwierzchnikiem. W ten sposób szef modeluje prawidłowe zachowania podwładnych i dostaje od nich to samo, co im daje.