Kim jest mediator i jaka jest jego rola w rozwiązywaniu konfliktów?

Kto ma się zająć tym konfliktem?

Jeśli próby konstruktywnego rozwiązania sytuacji konfliktowej we własnym zakresie zawiodą, strony pogrążają się w impasie, a energia idzie – z punktu widzenia interesów organizacji – w gwizdek. Skonfliktowane osoby spalają się w rozgrywkach mających rozstrzygnąć, czyje będzie górą, zamiast angażować się w wysiłek, by posunąć do przodu wspólną sprawę, która została im powierzona. Pojawia się wtedy miejsce dla nowego typu specjalisty: mediatora przygotowanego do pracy w realiach organizacji biznesowej.

W dotychczasowej praktyce organizacje również korzystały ze wsparcia zewnętrznego, prosząc o pomoc coachów lub trenerów. Nie zawsze przynosiło to dobry efekt. Praca w warunkach konfliktu wymaga specyficznego przygotowania, zarówno pod względem metodyki, jak i osobistych umiejętności emocjonalnych.

Czy organizacji opłaca się zatrudniać mediatora? Jeżeli sama potrafi poradzić sobie siłami wewnętrznymi, to znakomicie. Jeżeli jednak ani strony, ani ich szef, ani żadna inna osoba z organizacji nie potrafią rozciąć tego gordyjskiego węzła, to cena, jaką firma płaci za przeciągający się konflikt, jest dużo większa niż koszty zatrudnienia profesjonalisty z zewnątrz.

Jeżeli organizacja jest na tyle rozwinięta, że dostrzega potrzebę posiadania w swoim gronie osoby o kompetencjach mediacyjnych, to oczywiście może takiego specjalistę wyszkolić. Trzeba pamiętać, że w trakcie szkolenia będzie on specjalnie przygotowywał się do tego, żeby pod żadnym pozorem nie stać się niczyim stronnikiem. A nie jest to rzecz łatwa.

Kurs dla mediatorów, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, obejmować powinien zarówno etap pracy nad metodyką prowadzenia mediacji, jak i etap pracy nad rozwojem umiejętności osobistych, związanych z wykształcaniem postawy bezstronności, życzliwości i akceptacji dla zachowań dyktowanych silnymi emocjami.

Gorący kartofel

W niemal każdym konflikcie kryje się szansa na rozwój i pozytywną zmianę. Niełatwo jest to dostrzec, kiedy strony nawzajem się zwalczają. Dlatego typową reakcją na konflikt bywa unikanie zajmowania się nim. Jest on po prostu bardzo zagrażający i nikt nie chce dać się w niego wciągnąć. Toczy się gra w przerzucanie gorącego kartofla.

„Wtrącanie się” w konflikt budzi obawy przed własną nieporadnością i nieumyślnym pogorszeniem i tak przykrej sytuacji. Ta obawa jest zrozumiała, bo wielu ludziom rzeczywiście brak umiejętności, aby radzić sobie z własnymi i czyimiś silnymi emocjami oraz ciągami nieporozumień.

Strategia szefa

Reakcja szefów na konflikt wśród podwładnych na ogół zależy od stylu liderskiego. Niektórzy szefowie w ogóle nie definiują swojej roli jako zawierającej funkcję arbitra czy rozjemcy. Jasno komunikują oczekiwanie, że strony same sobie poradzą z konfliktem. Taka postawa może mieć dobre skutki, ponieważ zakłada zaufanie do współpracowników. Może jednak prowadzić do coraz większych kłopotów, jeśli strony nie potrafią sytuacji konfliktowej rozwiązać. Strategia ta jest słuszna na pewnym etapie konfliktu. Kiedy jednak sprawy zajdą za daleko, w rozkręcającej się spirali napięcia strony nie potrafią same siebie powstrzymać. A więc oczekiwanie, że poradzą sobie same, bywa wówczas po prostu nierealistyczne. Ludzie mogą wtedy starać się konflikt stłumić lub zamieść go pod dywan. Bywa też, że jedna strona pozornie ustępuje, aby przy najbliższej okazji ujawnić swoje wciąż żywe pretensje.

Niektórzy szefowie chętnie angażują się w konflikty między podwładnymi, ale występują w roli arbitra. Arbiter jak sędzia – bierze pod uwagę argumenty obu stron, a następnie zarządza sposób rozstrzygnięcia sporu. Pozostaje kwestią sporną, czy arbitraż zamyka konflikt na poziomie interpersonalnym. Z pewnością zależy to od poziomu akceptacji dla decyzji szefa. Ażeby mogła być przyjęta, musi uwzględniać zarówno sytuację stron, jak i całej organizacji. A to wymaga dużej mądrości. Jeśli szef wejdzie w koalicję z jedną ze stron, to z drugiej uczyni sobie, jeśli nie wroga, to w każdym razie oponenta.

Królewski wzór

Co może zrobić szef, pragnąc uniknąć roli sędziego czy arbitra? Musi się zainspirować mądrością Salomona, który nie tylko zakończył spór, ale również ukrócił manipulacje. Zmusił strony, aby ujawniły swoje prawdziwe intencje. Salomon stworzył sytuację, w której obie strony dowiedziały się, na czym im tak naprawdę zależy. W tym sensie był nie tylko sędzią, ale i wielkim nauczycielem. Osiągnięcie podobnego efektu niewątpliwie buduje autorytet szefa. Ponieważ jednak jest to bardzo trudne, to każda taka próba wiąże się z ryzykiem porażki, która może ten autorytet zrujnować.

Są takie momenty w rozwoju organizacji, kiedy liczba konfliktów rośnie. Jeśli firma nie wypracowała metody efektywnego radzenia sobie z nimi, to grozi jej destabilizacja. Zewnętrzny lub wewnętrzny mediator odgrywa wtedy rolę, z jednej strony, piorunochronu, a z drugiej strony, edukatora, pomagającego organizacji przejść ten trudny okres.

Taniec z tygrysem

Mediator ma przede wszystkim dać stronom nadzieję na pozytywne rozwiązanie konfliktu. Ma także pomóc ludziom zobaczyć, że uczestniczą w ważnym procesie, który – pomimo że jest przykry – może przynieść bardzo dobre skutki.

Mediator namawia strony do tańca z tygrysem: odważnego wejścia w niebezpieczną sytuację, która jednak zdecydowanie może mieć swój urok. Polega on głównie na tym, że z tygrysem nie tańczy byle kto. Możemy, co prawda, zostać pożarci, ale jeśli nam się uda, to poczujemy prawdziwą moc.

Czym grozi ten taniec? Można w nim stracić wiarę w siebie i innych. Niezależnie od tego, na jaki temat toczy się konflikt, w jego tle zawsze pojawia się kwestia zaufania. Jego brak jest zarówno powodem, jak i skutkiem konfliktu. A przecież to właśnie zaufanie – nie kontrola i nie systemy – jest najbardziej cenionym dobrem, koncentrującym ludzi na wspólnym celu.

Ostatnio uzasadnioną karierę robi pojęcie kapitału społecznego firmy. Opisuje ono miarę gotowości do współpracy na dobre i na złe, wyrażającą się w poziomie wzajemnego zaufania i identyfikacji ze wspólnym celem. Kariera tego pojęcia wskazuje na istnienie zdroworozsądkowej prawidłowości: nie ma żadnego znaczenia, czy organizacja ma dobrych czy złych specjalistów, jeśli nie chcą oni działać na rzecz wspólnego interesu i nie umieją się dzielić swoją mądrością.

Kapitał społeczny organizacji

Największym zagrożeniem wynikającym z nierozwiązanego lub niewłaściwie rozwiązywanego konfliktu jest obniżenie kapitału społecznego organizacji. W każdy konflikt zaangażowane są nie tylko strony, lecz także cała rzesza współpracujących z nimi ludzi. Wszyscy oni widzą, że kiedy w ramach i tak skomplikowanych współzależności pojawia się jeszcze sprzeczność interesów, organizacja po prostu zawodzi. Zamiast ludziom pomóc, zostawia ich na pastwę losu albo jeszcze utrudnia sytuację, stosując nietrafione interwencje.

Pojawiają się też straty czysto praktyczne – upadają projekty, nie mogą być zrealizowane jakieś ważne dla firmy działania. Często też odpryski konfliktu trafiają do wiadomości klientów, stanowiąc antyreklamę i zniechęcając do dalszej współpracy. Konflikt szkodzi sprawności operacyjnej.

Organizacja jest systemem pełnym wzajemnych powiązań wewnętrznych, zarówno formalnych, jak i nieformalnych. Skutki konfliktów mogą ujawnić się w zupełnie zaskakujących miejscach i momentach. Dlatego zdarzać się mogą przykre niespodzianki: za przeciągający się konflikt w jednej części firmy płacą ludzie w innych jej miejscach. Konflikty, szczególnie te zamiecione pod dywan, uruchamiają plotki, niepokoje, a przez to demotywują. Uaktywnia się system nieformalnych przepływów informacji i nieformalnych struktur, wprost określanych jako kliki i koterie.

W takim momencie może umacniać się silosowa, a więc zakładająca podział na szczelne jak silosy grupy, kultura firmy. Członkowie zamkniętych grup utwierdzają się nawzajem w słuszności swoich opinii, więc w każdą nową sytuację wchodzą ze starymi założeniami. Wówczas realizuje się zasada samospełniającej się przepowiedni.

Potencjał rozwojowy konfliktu

Często zdarza się, że każda kolejna próba współpracy kończy się rozczarowaniem i dodatkowo potwierdza negatywne przekonanie o drugiej grupie (zobacz poniższy przykład). Może to utrwalać i usztywniać podział całej firmy.

Wyobraźmy sobie, że kierownicy dwóch działów pozostają ze sobą w konflikcie, ponieważ każdy z nich uważa, że to ten drugi powinien zmienić swoje zasady. Obaj uważają, że upór przeciwnika jest wyrazem braku szacunku, a także dowodem niekompetencji. W związku z projektem, który wymaga wzajemnej współpracy, obaj panowie zdecydowali się spotkać. Pan A, pomny zarzutów o brak kompetencji, postanowił przygotować się do spotkania szczególnie starannie. Przygotował kilka wariantów swoich propozycji. Poprosił swoich współpracowników o przedstawienie tych pomysłów w formie prezentacji multimedialnej. Pracownicy, pełni niechęci do Pana B, nie mogli zabrać się do tej roboty i w rezultacie Pan A spóźnił się na spotkanie o 15 minut. Ponieważ wszystkim zależało na czasie, od drzwi oznajmił, że jest świetnie przygotowany i już może zacząć prezentację. Pan B poczuł się obrażony i potraktowany przedmiotowo, czyli bez szacunku. Odmówił pracy w tym trybie. Pan A nabrał przekonania, że żeby nie wiem jak się starał, to i tak Pana B nie skłoni do myślenia i współpracy. Miało być tak pięknie, a wyszło jak zwykle, czyli zgodnie z najgłębszymi przekonaniami stron.

Wszystko to nie jest oczywiście konsekwencją konfliktów jako takich, tylko konfliktów źle rozwiązanych. Rolą mediatora jest przypominanie, że to nie konflikty same w sobie są złem, tylko pewne sposoby podchodzenia do nich. Sam mediator musi widzieć potencjał rozwojowy tkwiący w konfliktach, aby skutecznie pomógł stronom zobaczyć szansę tam, gdzie one widzą tylko zagrożenia. Prawie każdy konflikt ma swoją konstruktywną stronę. W czym ona tkwi?

Może uwidocznić się na przykład w tym, że dobrze rozwiązany konflikt ułatwia późniejsze wprowadzanie rozmaitych zmian. Ludzie mniej obawiają się zmiany, bo wcześniej zobaczyli, że destabilizacja może być zapowiedzią budowania jakiegoś obszaru rzeczywistości na nowo, inaczej, lepiej. Korzystnie zmienia się założenia jakiegoś projektu; udrażnia się komunikacja między osobami i zespołami; weryfikują się nierealistyczne pomysły. Ale również strony, które pozytywnie przeszły i wspólnie rozwiązały konflikt, mają poczucie, że zjadły ze sobą beczkę soli. Stają się dla siebie nawzajem przewidywalne – mogą zyskać poczucie, że się znają, że wiedzą, czego się po sobie nawzajem spodziewać. Ba, bywa, że rodzi się nawet – lub powraca i umacnia – poczucie wspólnoty i wzajemnej sympatii. Dobrze rozwiązany konflikt buduje zaufanie. Daje też bardzo ważne poczucie przewidywalności partnera.

Mediator – strażak czy ogrodnik?

Mediator potrzebny jest organizacjom w sytuacjach „pożarowych”. Ma więc w sobie coś ze strażaka, ale na tym jego rola się nie kończy. Korzyść z pracy mediatora wykracza poza załatwienie konkretnej sprawy, wygaszenie pojedynczego konfliktu. W przypadku mediacji w organizacji chodzi również o edukację i profilaktykę. Mediator musi zachować równowagę między działaniem w duchu pogromcy płomieni a stylem pracy dobrego ogrodnika. Prawdziwy miłośnik kwiatów jest cierpliwy. Docenia znaczenie troski o glebę, zna upodobania roślin i myśli o ogrodzie jako całości. Co ma mediator z ogrodnika?

Dzięki jego pracy ludzie bezpośrednio uczestniczący w mediacjach (jako strony) uczą się rozwiązywania przyszłych konfliktów. Mediator dba również o to, aby efekty jego działań odczuł cały system. Przygotowuje organizację (czy też poszczególne jej części, które w jakikolwiek sposób miały styczność z konfliktem) na nową sytuację – kiedy konfliktu już nie ma. Robi to bezpośrednio – na przykład rozmawiając ze zleceniodawcą, oraz pośrednio – rozmawiając ze stronami.

Wydaje się, że znaczenie mediatorów będzie się ugruntowywać. Wynika to przede wszystkim z ich roli edukacyjnej. Dobry mediator to taki, którego nie trzeba wzywać do każdego konfliktu, bo po jednych (czy kilku) mediacjach dana organizacja uczy się radzić sobie sama. Tak więc mediatorzy mogą znaleźć swoje miejsce w praktyce funkcjonowania organizacji, a ich honoraria nie powinny być traktowane jako koszty utopione, lecz jako dobra, opłacalna inwestycja na przyszłość.