Dobry kontrakt to podstawa współpracy

Kontrakt między wspólnikami

Ta współpraca zapadła mi w pamięć na długo. Dzisiaj znając koncepcję Analizy Transakcyjnej, inaczej bym się do niej przygotowała, ale wtedy…

Projekt rozwojowy dla Klienta. Po naszej stronie 2 konsultantów: ja i moja wspólniczka, po drugiej stronie Klient z określonymi potrzebami, oczekiwaniami i sporą grupą menadżerów do przeszkolenia. Już na samym początku coś poszło nie tak…między nami. Ja oczekiwałam, że zrobi coś ona. Ona myślała, że jej zadania już się skończyły. Obie czułyśmy frustrację, choć z zupełnie innych powodów: ja z braku jej zaangażowania, ona z przeciążenia projektem. Wynik: opóźnienie, nerwy, niezadowolony Klient, trudna z nim rozmowa i jeszcze trudniejsza między nami.

Dziś wiem, że w tamtej sytuacji tylko dzięki naszej długoletniej współpracy oraz znajomości charakterów udało się nam szybko i konstruktywnie dogadać i zażegnać pożar. Dziś wiem, że współpracę z Klientem rozpoczęłabym od dobrego kontraktu… między nami.

Czym jest kontrakt?

Powszechnie myślimy o kontrakcie w kontekście biznesowym, jako o umowie pomiędzy pracownikiem a firmą lub pomiędzy firmami; raczej formalnej, najczęściej zapisanej, zawierającej wiele paragrafów. W rozumieniu Analizy Transakcyjnej – koncepcji psychologicznej dalej zwanej AT, kontrakt jest dużo szerszym pojęciem, wychodzącym poza kontekst biznesowy i zawodowy.

„Jasno sprecyzowane obustronne zobowiązanie, do podjęcia działań zmierzających w określonym kierunku”[1] - tak o kontrakcie pisał Eric Berne twórca Analizy Transakcyjnej. AT jako nurt kontraktowy zakłada, że każda zmiana i działanie powinny być objęte kontraktem. Oznacza to, że jakakolwiek forma pracy z klientem, wspólnikiem, coachem, partnerem biznesowym powinna zaczynać się od dobrze zdefiniowanego kontraktu między stronami. Według analityków transakcyjnych, kontrakty wspierają autonomię każdej ze stron rozumianej jako otwartość na siebie i budowanie pełnej zaufania relacji „ja jestem OK - ty jesteś OK”. Kierują również uwagę z problemu na rozwiązanie, przechodząc z teorii na działanie.

Temat wydaje się istotny również ze względu na częstotliwość zawierania kontraktów oraz fakt, że kontraktujemy się absolutnie wszyscy. Dziennie wchodzimy w kilka różnych interakcji społecznych. Jeśli założymy, że choćby 1 z nich ma konkretny cel to wówczas oznaczałoby to, że kontraktujemy się ze sobą każdego dnia. Zawodowo i prywatnie. Z klientem na poprowadzenie szkolenia lub projektu, z fryzjerem na obcięcie włosów, z przyjaciółką, która pożycza od nas książkę, z lekarzem, nawet z dziećmi na dyżur wynoszenia śmieci lub wypłacanie kieszonkowego. Każda z tych sytuacji ma kilka wspólnych cech: występują strony kontraktu, zobowiązanie każdej ze stron dotyczące jakiegoś celu oraz kompetencje, umiejętności każdej ze stron, by cel zrealizować.

Zasady dobrego kontraktu

Klient jest ważny zróbmy to…, już tyle czasu nad tym pracujemy…, dla niego musimy to zrobić…, małe pieniądze, ale projekt ważny…, zróbmy to dla dobrych stosunków…, już się zgodziłam…, nie ma kto tego zrobić… , masz to zrobić i już!…, kiedyś mi podziękujesz, że to robisz…, zrób to, bo będzie źle…w sumie to mogę to zrobić… Myślę, że część z nas osobiście doświadczyła lub zna podobne sytuacje z życia prywatnego i zawodowego. Kto nie próbował zakontraktować się z dzieckiem na sprzątanie pokoju 😊.

Pozostawiając jednak na boku domowe historie, skupmy się na środowisku biznesowym, w którym, z mojego doświadczenia w pracy i dla organizacji jest wiele niedopowiedzeń, niejasności pomiędzy stronami i z tego powodu nieporozumień.

Jak wyeliminować te niejasności? Przede wszystkim dobrze się zakontraktować, zgodnie z zasadami dobrego kontraktu opisanymi przez Claude’a Steiner’a[2].

1. Skuteczny kontrakt według Steinera to taki, który zawiera następujące cztery elementy:
2. Współodpowiedzialność za realizację działania, czyli obopólna zgoda (bez poczucia wymuszenia ) na cel, metodę i wynik pracy oraz zaangażowanie obu stron
3. Równość stron i sprawiedliwa wymiana, która polega na tym, że obie strony wynoszą korzyści z tej wymiany, np. pracownik stosowne wynagrodzenie, a organizacja profesjonalnie wykonane zadanie, zrealizowany projekt
4. Kompetencje stron kontraktu (kwalifikacje i uprawnienia), czyli pracownik ma odpowiednie doświadczenie i umiejętności do realizacji zadania, a organizacja jest gotowa na wdrożenie proponowanych rozwiązań lub narzędzi
5. Jasność i transparentność, czyli przedmiot umowy jest etyczny, zgodny z prawem i dobrem społeczeństwa (nie robi innym krzywdy)

Taki kontrakt:

• tworzy jasną strukturę, a dodatkowo w sytuacji zmiany i nieprzewidywalności daje poczucie choć odrobiny stałości i pewności. Ustaliliśmy i znamy zasady postępowania, znamy cel i wiemy jakie jest zadanie i rola każdej ze stron
• jest związany z ustalaniem granic pomiędzy stronami, np., coach – coachee, trener – grupa, menedżer – pracownik, np. jak chcę pracować, a jak na pewno nie chcę? Na co się zgodzę a na co zupełnie nie, itp…
• niweluje napięcia, wyciągając na powierzchnię to, co ukryte, np. w sytuacji, gdy jest jakieś niewypowiedziane oczekiwanie menadżera, że dowie się od trenera jak pracowali poszczególni członkowie jego / jej zespołu na szkoleniu to wyciągnięcie tego oczekiwania na światło dzienne i jego wcześniejsze zakontraktowanie ułatwi dalszą współpracę.

3 poziomy kontraktu

Dodatkowo AT uszczegóławia pojęcie kontraktu, opisując 3 jego poziomy: proceduralny, profesjonalny i psychologiczny, które precyzyjniej dookreślają to, co może się wydarzyć między stronami.

Góra lodowa wydaj się być najlepszą metaforą ilustrującą 3 poziomy kontraktu, czyli tego, z czym się mierzymy umawiając się ze sobą. Poziom proceduralny to część góry lodowej wystająca ponad horyzont, widoczna dla obu stron, najczęściej uwzględniania, uzgadniana i spisywana pomiędzy stronami. Elementy kontraktu, które reguluje poziom profesjonalny znajdują się na granicy linii wody, co oznacza, że niektóre z nich są widoczne dla obu storn, a niektóre zupełnie nie, ukryte pod powierzchnią wody. Umawiając się ze sobą strony jedne kwestie określają bardzo precyzyjnie przy jednoczesnym pomijaniu pozostałych. Poziom psychologiczny znajduje się najgłębiej pod wodą i rzadko kiedy strony obejmują go uwagą, analizują i uzgadniają.

Korzystając z metafory góry lodowej, zanurkujmy w głąb każdego poziomu.

Poziom proceduralny (administracyjny)

Poziom proceduralny stanowi swego rodzaju ramę umowy, o której, z mojego doświadczenia, zazwyczaj nie zapominamy. Na tym poziomie określamy czas i miejsce wykonania usługi, przedmiot i strony umowy, wynagrodzenie za usługę, kary umowne, poufność, udział osób trzecich, prawa autorskie. Zazwyczaj większość tych kwestii jest jasno opisana w umowie. Nierzadko z prawnego punktu widzenia, kontrakt bez doprecyzowanych tych właśnie elementów jest nieważny.

Poziom profesjonalny

Poziom ten reguluje elementy często domyślne dla dwóch stron umowy i dlatego niejednokrotnie pomijane w jej zapisach. Na tym poziomie definiuje się cel i sposoby jego realizacji, podział zadań, decyzyjność, zakres odpowiedzialności oraz rezultaty. Z perspektywy mojej pracy z organizacjami jako konsultantki czy trenerki obserwuję, że organizacje rzadko umawiają się ze mną na konkretne metody pracy, techniki edukacyjne lub sposoby przekazywania wiedzy. Często rozmawiam z Klientem o tym, co ma być przedmiotem umowy (najczęściej warsztat), ale pytanie „jak ma zostać zrealizowany” jest często pomijane w rozmowie.

Poziom psychologiczny

Poziom psychologiczny, znajdujący się najgłębiej, jest jednocześnie najtrudniejszy do uchwycenia i skonkretyzowania. Dotyczy zwykle nieświadomych lub przedświadomych motywacji, oczekiwań, potrzeb, nadziei, wątpliwości, frustracji obu stron. Dotyka również obszaru dotychczasowych doświadczeń każdej ze stron oraz intencji, z jakimi strony wchodzą do tego kontraktu. Rzadko te kwestie kontraktujemy, często je zupełnie pomijamy. A przecież rozpoczynając współpracę wnosimy do niej nie tylko własny profesjonalizm i wiedzę, ale również pokaźny bagaż oczekiwań, co do jakości wykonania usługi, obaw, czy sobie poradzimy i nadziei, na dobrą współpracę,.

Po stronie pracownika może to być nadzieja na pracę w firmie zgodnie z jej lub jego wartościami lub pragnienie posiadania „ludzkiego” szefa. Po stronie menadżera mogą to być niewypowiedziane oczekiwania wobec nowego pracownika, że błyskawicznie się wdroży i poprowadzi trudny projekt. Po stronie organizacji oczekiwanie, że menadżerowie będą sami rozwiązywać trudne sytuacje, a zatrudniony trener rozwiąże długotrwały konflikt pomiędzy skłóconymi członkami zespołu, przeprowadzając szkolenie na temat efektywnej współpracy i komunikacji.

Poziom psychologiczny jest najistotniejszym poziomem, ponieważ często decyduje o skuteczności współpracy. Nieuwzględnianie poziomu psychologicznego kontraktu i nieobejmowanie go uwagą może spowodować, że ujawni się on pod postacią gier psychologicznych, zacznie wpływać na jakość pracy zespołu, a w najgorszym przypadku na niezrealizowanie celu.

Jak przygotować się do zawarcia kontraktu?

Warto na wszystkie kontrakty, które zawieramy, szczególnie w obszarze zawodowym, spojrzeć z perspektywy 3 poziomów góry lodowej. Analizując i odpowiadając na pytania z każdego poziomu, sprawdzimy, czy poszczególne elementy, regulowane przez dany poziom, zostały jasno przez nas określone.

Analizując poziomy kontraktu, warto zadać sobie następujące pytania:

Poziom proceduralny

• Kto jest stroną umowy?
• Co jest przedmiotem mowy?
• Jakie jest cel?
• Do kiedy umowa ma być zrealizowana?
• Za ile?
• Co w tej umowie jest poufne a co nie?

Poziom profesjonalny

• Jakimi metodami będziesz pracować?
• Jak masz to zrobić?
• Jak chcesz pracować a jak nie chcesz pracować?
• Jaki ma być efekt?
• Kto z kim będzie pracował?
• Jakie są relacje między uczestnikami?
• Jak obie strony włączają się w realizację celu?
• Czy masz dostępne narzędzia i kompetencje do realizacji celu?
• Czego potrzebujesz do wykonania zadania?
• Za co będziesz odpowiedzialny a za co nie?
• Czy ma świadomość ryzyk związanych z realizacją umowy?
• Kto może ci pomóc w realizacji celu?
• Co będzie twoim zadaniem?

Poziom psychologiczny

• Dlaczego chcesz działać w tym kontrakcie?
• Z jakimi potrzebami na poziomie relacji wchodzą strony umowy?
• Czego oczekujesz ty, czego oczekuję ja?
• Jak sobie wyobrażasz tą współpracę?
• Co w naszej relacji może Ci przeszkadzać?
• Jak lubisz pracować, a jak nie?
• Jakie są twoje obawy związane z realizacją tej umowy?
• Jakie jest twoje nastawienie do tej współpracy?
• Na czym ci naprawdę zależy? Na czym zależy drugiej stronie?
• Dlaczego właśnie tą osobę zaprosiłeś do współpracy?
• Jak podsumujesz ustalenia?

Kontrakty trójstronne i wielostronne

Powszechnie myślimy o kontrakcie jako umowie dwustronnej, zakładając, że istnieją tylko dwie strony umowy: pracownik - pracodawca; zleceniobiorca – zleceniodawca. Życie i praca w organizacjach pokazują jednak, że sytuacja jest o wiele bardziej skomplikowana, bo stron w umowie może być dużo więcej. Analiza Transakcyjna przyglądając się kontraktom wyróżnia kontrakty trójstronne i wielostronne.

Fanita English[3] wprowadziła koncepcję kontraktu trójstronnego, w którym umawiają się ze sobą 3 zainteresowane strony. Przykładem kontraktu trójstronnego jest umowa pomiędzy pracownikiem, organizacją i menadżerem. Pracownik jest formalnie zatrudniony przez organizację na podstawie umowy o pracę, która określa jego zakres odpowiedzialności, zadania, wynagrodzenie itp., natomiast operacyjnie podlega pod menadżera, z którym rozlicza wykonanie zadać czy rocznych celów. Jednocześnie więc pozostaje w kontrakcie trójstronnym z organizacją i swoim menadżerem. Podobnie jest z trenerem lub konsultantem zatrudnionym przez organizację, a wykonującym usługi na rzecz konkretnego zespołu czy projektu.

Biorąc pod uwagę organizacje oraz sieć relacji i powiązań, jaka w nich istnieje pomiędzy pracownikami, menadżerami, centralą, zarządem itd., kontrakt trójstronny wydaje się być niewystarczający do ich opisu. I tu z pomocą przychodzi koncepcja kontraktu wielostronnego Julie Hay[4].

Przykładem takiego kontraktu jest poniższy rysunek.

Trener jest zatrudniany przez organizację na realizację konkretnego szkolenia zarówno dla pracowników jak i menadżerów. Dodatkowo organizacja oczekuje, że na szkoleniu pojawią się nawiązania do wartości i kultury firmy, które musi zaraportować centrali. Każda ze stron zaangażowana jest w kontrakt z 2 lub 3 innymi stronami, a jednocześnie wszystkie strony są ze sobą ściśle powiązane.

Sieć powiązań i relacji w kontraktach wielostronnych są skomplikowane, natomiast moim zdaniem bardzo trafnie oddają rzeczywistość w jakiej żyjemy i pracujemy każdego dnia. AT pozwala te powiązania zauważyć i z atencją się im przyjrzeć i przeanalizować.

Podsumowanie

Powracając do moich osobistych doświadczeń ….

Dziś wiem jak nie rozpoczynać współpracy, dziś wiem jak się kontraktować i z kim. Dziś widzę, że tak bardzo ze wspólniczką objęłyśmy uwagą naszego Klienta, że zapomniałyśmy zakontraktować się ze sobą (kontrakt trójstronny). Zabrakło doprecyzowania naszych ról w projekcie oraz zakresu odpowiedzialności (poziom profesjonalny) w kontekście psychologicznym zabrakło zwerbalizowania oczekiwań względem siebie i projektu (poziom psychologiczny). Jedna oczekiwała realnego wsparcia, a druga miała cichą nadzieję, że jej zaangażowanie będzie minimalne ze względu na sytuację prywatną.

A jaki był efekt? Na szczęście dobry - projekt wypalił, menadżerowie zostali przeszkoleni, oczekiwania Klienta spełnione, a my jeszcze długo rozmawiałyśmy o tym, co się stało.

Dziś wiem, że dobry kontrakt to podstawa dobrej współpracy, udanego projektu i każdego działania.

Literatura:

Berne, E. (1966), Principles of Group Treatment, New York: Grove Press

Hay, J. (2010) Analiza Transakcyjna dla trenerów. Kraków, Transmisja – Grupa doradczo-szkoleniowa.

English, F. (1975). The Three-Cornered Contract. Transactional Analysis Journal 5:4 383-4

[1] Berne, E. (1966), Principles of Group Treatment, New York:, Grove Press

[2] 3 Steiner, C. (1974) Scripts people Jive: Transactional analysis of life scripts. New York: Grove Press.

[3] English, F. (1975). The Three-Cornered Contract. Transactional Analysis Journal 5:4 383-4

[4] Hay, J. (2010) Analiza Transakcyjna dla trenerów. Kraków, Transmisja – Grupa doradczo-szkoleniowa.