Zarządzanie informatycznie wspomagane

Systemy zarządzania zasobami ludzkimi (systemy kadrowe) oraz infrastruktura technologiczna, na których są one oparte, nigdy nie zastąpią człowieka w podejmowaniu decyzji związanych z praktycznym zarządzaniem kadrami i procesami, w których biorą udział ludzie.

Jednak z pewnością systemy i infrastruktura informatyczna mogą pomagać w szybkim dostarczaniu dokładnych informacji, niezbędnych do zarządzania. Globalizacja gospodarki, ekspansja korporacji międzynarodowych oraz utrzymująca się na świecie niepewność ekonomiczna zmusza przedsiębiorstwa i instytucje do zwiększania elastyczności, obniżania kosztów operacyjnych oraz uzyskiwania lepszych wyników.

Owszem, w niektórych sytuacjach wymaga to zredukowania liczby pracowników. Jednak nowe rozwiązania informatyczne zmniejszają ilość pracy administracyjnej, związanej dotąd z licznymi działaniami opartymi na dokumentach papierowych – dzięki temu pracownicy mogą skoncentrować się na ważniejszych procesach strategicznych.

„Miękka” strona zarządzania zasobami ludzkimi jest zazwyczaj poważnie traktowana w firmach. Natomiast jego „twarda” strona często jeszcze pozostawia sporo do życzenia. Chodzi mi o niedostateczne wykorzystywane możliwości mierzenia zasobów ludzkich – lub inaczej mówiąc: „zasobów niematerialnych” – na tej samej zasadzie, jak nasi koledzy z działu finansowego mierzą środki trwałe i zasoby materialne, na przykład budynki, majątek należący do firmy itp.

Technologia informatyczna nie tylko usprawnia procesy administracyjne, lecz także dostarcza danych niezbędnych do mierzenia tej części „zasobów niematerialnych”, którą są ludzie – pracownicy firmy. Ułatwia zatem udzielanie odpowiedzi na pytania dotyczące wydajności pracownika i związanych z nim kosztów – na przykład: którzy pracownicy działają najsprawniej, kto mógłby pomyśleć o przejściu do konkurencji czy też jakich kwalifikacji brakuje obecnie w przedsiębiorstwie.

Uważam, że najistotniejszą miarą związaną z zarządzaniem zasobami ludzkimi jest właśnie wydajność pracowników, a co za tym idzie – wskazywanie osób najbardziej utalentowanych i posiadających duży potencjał. Konsekwencją takiego podejścia powinno być odpowiednie wynagradzanie takich pracowników za poświęcenie swego talentu firmie.

Kiedyś wystarczyło, aby firma miała dyrektora ds. kadrowych o odpowiednich kwalifikacjach związanych z badaniem i analizą zachowań pracowników w organizacji.

Obecnie większość firm – kierujących się najlepszymi wzorcami i procedurami postępowania – poszukuje specjalistów zarządzania zasobami ludzkimi mających doświadczenie w danej branży lub w działalności operacyjnej – kogoś, kto zna dany sektor gospodarczy i stawia sobie za cel dostosowanie procedur zarządzania zasobami ludzkimi do celów przedsiębiorstwa.

Pożądaną umiejętnością menedżera HR jest dziś myślenie analityczne, które dotąd nie było zazwyczaj uznawane za mocną stronę specjalistów z działu kadr.

Przede wszystkim przed koniecznością bardziej ścisłego powiązania działań w zakresie zarządzania kadrami z celami biznesowymi przedsiębiorstwa. Menedżerowie odpowiedzialni za zarządzanie personelem powinni też zadbać o ściślejszą niż dotąd zależność między wydajnością pracownika a jego płacą.

Poważnym wyzwaniem dla działów personalnych jest tworzenie takich planów szkoleń, które zapewniłyby wszechstronny rozwój organizacji oraz opracowanie takich mechanizmów, które prowadzą do wyłaniania następców i liderów.

Informatyzacja HRM to nie tylko systemy kadrowe, chociaż to podstawa, bo dobry informatyczny system zarządzania zasobami ludzkimi może przemienić dyrektora personalnego z „kierownika archiwum” w partnera o strategicznym znaczeniu dla całego przedsiębiorstwa.

Dziś informatyzacja zarządzania to dążenie do wykorzystania potężnych możliwości internetu: projektowanie portali tworzących i porządkujących środowisko pracy oraz samoobsługowych serwisów informatycznych dla pracowników i kierowników firm.