| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Jakie korzyści może dać wdrożenie outplacementu?

Jakie korzyści może dać wdrożenie outplacementu?

Czeka mnie w firmie seria kilku etapów zwolnień. Widzę konieczność solidnego przygotowania tego procesu od strony prawnej, ale zastanawiam się, czy to wystarczy. Ostatnio zapanowała moda na outplacement, wiele się pisze o korzyściach dla zwalnianych pracowników, ale nie jestem pewna, czy nas na to stać. Czego realnie mogę spodziewać się w firmie, jeśli zdecyduję się na wprowadzenie programu outplacement?

Wprowadzenie programu outplacement do firmy wiąże się z pewnymi kosztami. Jednak wiele firm wybrało tę drogę i stało się tak zapewne z powodu korzyści i oszczędności, jakie ten program ze sobą niesie. Na efekty programu warto spojrzeć w perspektywie krótko- i długookresowej.

Pozyskanie partnerów społecznych

Już od pierwszych chwil outplacement poprawia relacje z partnerami społecznymi. W trakcie przygotowania i realizacji programów restrukturyzacyjnych warto poświęcić im wiele uwagi, np. związkom zawodowym w organizacji. To właśnie ich przedstawiciele mają wiedzę o potrzebach i obawach pracowników.

Uwzględnienie tych informacji wydatnie może pomóc w skonstruowaniu programu, który ma szansę być zaakceptowanym przez większość zainteresowanych. Właściwie zbudowany program outplacementu daje pewność, że pracownicy, których kompetencje przestają pasować do potrzeb organizacji, odejdą z „posagiem”, czyli wiedzą i pomocą ułatwiającą zdobycie nowego zatrudnienia. Pozyskanie zaangażowania takiego partnera znacznie ułatwia proces właściwego komunikowania zarówno procesu zwolnień, jak i programu outplacement.

W etapie początkowym program wspiera kierowników, ułatwiając prowadzenie rozmowy informującej o rozwiązaniu umowy o pracę.

Wręczanie wypowiedzeń

Wręczenie wypowiedzenia umowy o pracę w momencie restrukturyzacji firmy jest szczególnym wyzwaniem. Z jednej strony, zadanie to wydaje się ułatwione, bo zwalniając z przyczyn niedotyczących pracownika menedżer nie musi udowadniać mu jego winy. Nie musi wysłuchiwać i odpierać kontrargumentów, ani tłumaczyć się wszystkim instancjom zamieszanym w proces odwoływania się od „niesprawiedliwej decyzji”. Z drugiej strony, przeprowadzenie takiej rozmowy zazwyczaj silnie obciąża emocje nie tylko osoby zwalnianej, lecz także menedżera informującego o zwolnieniach. Trudno się temu dziwić. W trakcie pracy często przez wiele lat obie strony budowały dobrą relację. Nierzadko właśnie ta relacja ułatwiała codzienne funkcjonowanie i realizowanie celów firmy. W efekcie menedżer siada naprzeciw pracownika wyposażony w wiedzę o jego prywatności i problemach. Czasem wie, że utrata pracy jest dla rozmówcy tylko problemem emocjonalnym, bo ogólna sytuacja rodziny jest stabilna. Jednak często zdaje sobie sprawę, jak bardzo perspektywa braku dochodów zburzy bezpieczeństwo i funkcjonowanie całej rodziny pracownika. Trudno w takiej chwili uniknąć poczucia winy, bezsilności czy potrzeby udzielenia pomocy.


W tej sytuacji możliwość zaproponowania programu outplacement w trakcie rozmowy daje kilka wymiernych korzyści dla menedżera:

  • pozwala przekierować uwagę rozmówcy z lęku o utrzymanie rodziny na możliwe działania w przyszłości,
  • daje też kontrargument, gdy pracownik opowiada o wyjątkowo trudnej sytuacji osobistej i pyta, z czego ma się utrzymać,
  • stwarza możliwość zaproponowania rozwiązania problemu pracownika, co może obniżyć stres i ewentualne poczucie winy menedżera.

Reakcje pracowników

Zarówno w perspektywie krótkookresowej, jak i długoterminowej łatwo zauważyć, że outplacement ułatwia zatrzymanie najlepszych specjalistów, utrzymanie motywacji oraz zmniejsza ryzyko konfliktów wśród pozostających pracowników.

Restrukturyzacja firmy jest szeregiem działań prowadzących do lepszego jej funkcjonowania w nowej rzeczywistości. Jednak nawet najlepsze rozwiązania strategiczne i organizacyjne nie dadzą oczekiwanych rezultatów bez zaangażowania pracowników.

Warto zauważyć, że moment „zwolnień w firmie” w różnych grupach pracowników uruchamia odmienne od oczekiwanych reakcje. Paradoksalnie dla silnych pracowników często bywa impulsem do szukania bezpieczniejszej organizacji. Dla słabszych – stwarza pokusę szukania chwilowego bezpieczeństwa, jakie wydaje się dawać zwolnienie lekarskie. Osoby, które już otrzymały wypowiedzenie, często tracą zainteresowanie dotychczasowymi obowiązkami, uważając, że i tak „więcej już im nie zrobią”, bo drugi raz ich nie zwolnią. Pracownicy nierozumiejący całości procesów, bojąc się o utrzymanie własnego stanowiska i dotychczasowej pozycji, nierzadko ulegają pokusie wykazywania słabości innych działów lub pracowników. Z przykrością można zaobserwować wzrost konfliktów przy spadku gotowości do współpracy. Dla organizacji stwarza to ryzyko utraty potrzebnych cenionych specjalistów, zwiększonej absencji i obniżonej efektywności pracowników pozostających i tych w okresie wypowiedzenia.

W tej sytuacji dobrze zakomunikowany proces outplacementu może zmniejszyć to ryzyko, zwiększając poczucie bezpieczeństwa i zaufania do organizacji oraz dając poczucie podmiotowości. Odchodzącym pracownikom daje także perspektywę zyskania bądź utraty przywileju, jakim może być program outplacementu, w zależności od gotowości i stylu wypełnienia ostatnich obowiązków w okresie wypowiedzenia.

Outplacement a wizerunek firmy

Już w okresie wprowadzania zmian w organizacji program wpływa na wizerunek firmy. Żyjemy w czasach, kiedy informacje mają nieograniczone możliwości zagnieżdżenia się w świadomości społecznej. Mogą znajdować różne drogi formalne i nieformalne oraz powracać jak morska fala, niezależnie od tego, co później się wydarzyło. Na dodatek istnieje znacznie większe prawdopodobieństwo, że na forach internetowych pojawią się relacje tej grupy pracowników, która właśnie jest niezadowolona, przestraszona lub zdezorientowana, niż że podzielą się refleksjami osoby zadowolone z pracy. Dla tych drugich w miarę pozytywna sytuacja jest normalna, więc nie ma o czym pisać. Niestety, dla firmy przechodzącej gruntowne zmiany może mieć to szersze konsekwencje. Oczywisty dla wszystkich jest wpływ „czarnego PR” na wizerunek marki, wiarygodność i informacje o kondycji samej firmy. Warto jeszcze pamiętać, że do nowych zadań organizacja będzie potrzebowała nowych ludzi. Pozyskanie cenionych specjalistów może być znacznie trudniejsze, gdy na rynku pracy błądzą negatywne informacje o firmie.


Redukcja kosztów

Nie bez znaczenia jest temat redukcji kosztów związanych ze zwolnieniami. Ryzyko ponoszenia dodatkowych kosztów generowanych przez niezadowolonych pracowników jest znacznie mniejsze, gdy uwaga osób zwalnianych skierowana jest w stronę działań dających im szansę na nowe zatrudnienie. Przykładem takich kosztów są koszty:

  • procesów sądowych wytaczanych przez zwalnianych pracowników oraz ewentualnych zasądzonych odszkodowań,
  • związane z „zemstą” lub nielojalnością byłych pracowników i ich działaniami u nowych pracodawców, np. z konkurencją, klientami lub dostawcami,
  • wynikające z przeprowadzanych akcji protestacyjnych i przestojów.

Uwaga na błędy

Na koniec warto pamiętać, że to przedsięwzięcie przynosi korzyści, jeśli unikniemy pewnych błędów. W trakcie 15 lat realizacji programów wielokrotnie obserwowałam negatywny wpływ komunikatu typu: „wynajęliśmy firmę, która znajdzie wam pracę”. Otóż nawet najlepiej skonstruowany i przeprowadzony program nie zapewni każdemu uczestnikowi zatrudnienia w „miejscu marzeń”. Można wyposażyć go w wiedzę o rynku pracy, procesie i narzędziach rekrutacji, wzorcowe CV i umówić go na spotkanie z pracodawcą, ale zawsze jeszcze zostaje margines samodzielności podopiecznego, którego nie można uratować przed nim samym. Na przykład nierzadko zmagam się z uczestnikami odrzucającymi możliwość pracy ze względu na niesatysfakcjonujące warunki finansowe przy niezwykle silnej odporności na informację o realiach obecnego rynku pracy. Odkrycie tej prawdy zazwyczaj skutkuje gniewem skierowanym przeciw firmie realizującej program i przeciw byłemu pracodawcy, który „oszukał”.

Paradoksalnie, zarówno zbyt ubogi, jak i zbyt obfity program, czyli błędnie przygotowany, bywa źle przyjęty. Przy zbyt oszczędnym programie cele uczestnika nie zostają zazwyczaj zrealizowane, a zawiedzione nadzieje rozdmuchują żal i obracają się przeciw pracodawcy. Zapewnienie zbyt szerokiej oferty często skutkuje wzrostem roszczeniowości i postawą skierowaną na bezrefleksyjne egzekwowanie „tego, co się należy” zamiast konstruktywnego wykorzystywania wybranych dostępnych możliwości.

Taka dbałość o korzyści odchodzącego pracownika sama w sobie jest niezwykle cenna i pożądana. Warto jednak pamiętać, że inni naprawdę są inni. Dobrym przykładem są tu często występujące w programach szkolenia. Zapewnienie możliwości uczestnictwa w szkoleniach jest zazwyczaj wysoko cenione przez uczestników. Jednak nie zawsze. Zbyt usilne namawianie do korzystania ze szkoleń bywa odbierane jako przymus i nadmierna kontrola ze strony firmy, która nie ma już prawa niczego wymagać. Cierpi na tym końcowa ocena programu i pracodawcy, który „zawiódł raz jeszcze”.

Duże znaczenie ma też czas wprowadzenia programu do organizacji. Znacznie większe korzyści odniesiemy, zapobiegając negatywnym zjawiskom, czyli zanim zakomunikujemy fakt redukcji personelu, niż naprawiając już zaistniałe sytuacje, np. gdy załoga ogłosiła już pogotowie strajkowe.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Tomasz Duraj

doktor hab. nauk prawnych, ekspert z zakresu prawa pracy

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »