| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Szkolenia i rozwój > Wiedzieć znaczy móc

Wiedzieć znaczy móc

Rosnąca zamożność polskiej klasy średniej sprawia, że coraz więcej firm decyduje się na wprowadzenie rozszerzonych usług w formie spersonalizowanej. Personel pierwszego kontaktu musi być wyposażony w specjalistyczną wiedzę. Stąd potrzeba wprowadzenia systemów zarządzania wiedzą klienta w firmach, które oferują obsługę osobistą. Liderem we wdrażaniu takich rozwiązań są banki detaliczne. Od nich mogą uczyć się także firmy z innych branż.

Firmy, starając się podnieść jakość obsługi, przydzielają swoim klientom konkretnych pracowników - pracowników pierwszego kontaktu zwanych doradcami bądź opiekunami klienta. Potrzeba wyjątkowego traktowania jest tak silna, że np. BZ WBK próbuje przyciągnąć nowych klientów, oferując osobistego doradcę już przy miesięcznych wpływach na poziomie 3 tys. zł. W ostatnich latach obserwujemy eksplozję sieci detalicznych banków i innych firm świadczących usługi finansowe.

Banki takie jak BPH, BZ WBK czy ING Bank Śląski agresywnie walczą o klienta, a równocześnie obserwujemy pojawienie się nowych sieci tzw. McBanków. Nie można także pominąć powstania niezależnych instytucji finansowych, takich jak Open Finance, Xelion czy Expander. Model biznesowy w usługach bankowości detalicznej zmierza z jednej strony do jak największej samoobsługi, m.in. dzięki bankowości internetowej, a z drugiej do maksymalnej personalizacji wiedzy, tzn. zapewnienia klientowi stałego kontaktu z przypisanym do niego pracownikiem. To ostatnie rozwiązanie zwiększa lojalność klienta, a pierwsze obniża koszty.

Nowy stary model

Paradoksalnie więc w dobie informatyzacji obserwujemy renesans, można by rzec XIX-wiecznego, kupieckiego modelu prowadzenia biznesu. Personel pierwszego kontaktu staje się ponownie atutem w walce o klienta. Tak jak w latach 90. atutem firm stawała się samoobsługa, czyli minimalizowanie liczby punktów kontaktu klienta z personelem, tak obecnie obserwujemy powrót do obsługi osobistej.

Ten nowy model prowadzenia biznesu w branży finansowej niesie ze sobą pewne wyzwania. Jeśli pracownik banku nazywany jest „doradcą”, to bank składa obietnicę, że pracownik będzie wyposażony w wiedzę najwyższej jakości. Jeśli pracownik banku nazywany jest „opiekunem klienta”, wówczas bank składa klientowi obietnicę „troski o klienta”. To zobowiązanie - firma kupuje sobie lojalność klientów, wiążąc ich z pracownikami pierwszego kontaktu, lecz gdy taki pracownik „nie doradzi” albo „nie zaopiekuje się” należycie klientem, bank może popaść w kłopoty.

Oczywiście banki zabezpieczają się różnymi klauzulami, jednak nie uwalnia to banku od zupełnej odpowiedzialności i nie chroni przed ewentualnymi roszczeniami ze strony klienta, gdy ten stwierdzi, że oferta wprowadziła go w błąd.

Wypełnić lukę

Banki, które oferują usługi detaliczne według opisanego modelu, powinny zatroszczyć się o stworzenie systemu zarządzania wiedzą na styku bank-klient.

Na system ten powinny składać się następujące elementy:
1) szkolenia (szkolenia formalne, szkolenia typu e-learning, staże, coaching),
2) dostarczanie wiedzy w formie skodyfikowanej,
3) zbieranie wiedzy o konkurencji,
4) kontrola wiedzy.

Jedną z głównych przyczyn porażek strategii marketingowych jest różnica (luka w wiedzy) pomiędzy przekonaniami przedsiębiorcy o tym, czego oczekują klienci, a ich rzeczywistymi oczekiwaniami.

Zarządzanie wiedzą (ZW) klienta nie może być mylone z CRM. CRM dotyczy przede wszystkim informacji o kontaktach z klientami, opisuje kontekst transakcji. Natomiast ZW klienta jest pojęciem szerszym, ponieważ obejmuje swym zasięgiem także wiedzę ukrytą (tacit knowledge).

W bankowości detalicznej zarządzanie wiedzą klienta powinno się oprzeć na następnych założeniach i wokół nich budować, doskonalić i kontrolować procesy biznesowe.

Wymiary wiedzy

Wiedzę w banku detalicznym możemy opisać za pomocą kilku wymiarów.

A. Wymiar czasowy
- Wiedza o przeszłości - dotyczy zdarzeń, które potrafimy nazwać i opisać ich kontekst, np. korekta na GPW w Warszawie w maju 2006 r. (Dlaczego miała miejsce? Jak zadziałał efekt domina? Jaki był wpływ podniesienia stóp procentowych przez FED?).
- Wiedza o teraźniejszości - jaki jest stan obecny polskiej gospodarki? Czy wzrost PKB w strefie euro jest trwały? Czy gospodarka USA osiągnęła już dno cyklu koniunkturalnego?
- Wiedza o przyszłości - jakie zarysowują się megatrendy? Czy sytuacja w Iranie wpłynie na ceny ropy i wzrost globalnego PKB? Czy napływ funduszy z UE nadal będzie wzmacniał trwale polskiego złotego?

B. Wymiar tworzenia wartości
- Perspektywa banku - jak tworzyć wartość dla akcjonariuszy banku?
- Perspektywa klienta - jak tworzyć wartość dla klienta? (Zaoferować kredyty? Lokatę lub ubezpieczenie na życie? Zaproponować konsolidację kredytów? Jak maksymalizować zyski klienta? Jakie są oczekiwania klienta wobec banku? Czy jest on liderem opinii, a jeśli tak, jakie będzie miało dla nas konsekwencje jego (nie) zadowolenie? Jak zwiększyć poziom satysfakcji klienta z relacji z bankiem? Jak sprawić, aby stał się naszym „ambasadorem” i rozpowszechniał dobre informacje? Kim są nasi klienci? Jaki jest stan ich wiedzy na temat oferty naszego banku? Co wiedzą o naszych konkurentach? Jaka jest ich ogólna wiedza o usługach finansowych?).

C. Wymiar merytoryczny
Dotyczy kategorii, grup i klas wiedzy, np. wiedza o konkurentach banku, cechach demograficznych klienta, jego oczekiwaniach wobec banku.

D. Wymiar strukturalny
Dotyczy kategorii wiedzy określanych skrótowo know-x, gdzie x oznacza jedną z dziewięciu kategorii wiedzy. Wiedza typu:
-  know-what (wiedzieć, co) - fakty: liczba członków rodziny klienta, liczba zaciągniętych kredytów, poziom dochodu klienta, zyskowność klienta;
- know-why (wiedzieć, dlaczego) - Dlaczego przedstawiciele danego zawodu są niesolidnymi klientami? Dlaczego zwykle w maju każdego roku następuje korekta na giełdach światowych?
- know-how (wiedzieć, jak) - odnosi się do umiejętności ludzi i zespołów. Przykłady: Jak obsłużyć klienta? Jak w gąszczu sprzecznych danych analityk może odnaleźć istotny kierunek?
- know-who (wiedzieć, kto) - określa posiadaczy wiedzy, dotyczy także społecznych zdolności współpracy i komunikacji. Przykłady: Kto w naszym banku zna rynek chiński? Kto wie, jak najkorzystniej zainwestować franki szwajcarskie?
- know-where (wiedzieć, gdzie) - dotyczy umiejętności wyboru miejsca działania. Przykłady: Gdzie w Polsce rynek nieruchomości jest najbardziej obiecujący? Gdzie zlokalizować nowy oddział banku?
- know-when (wiedzieć, kiedy) - dotyczy umiejętności wyboru właściwego momentu i tempa planowania. Przykłady: Kiedy wejść na giełdę z inwestycją, a kiedy się wycofać (wyczucie cyklu)? Kiedy zaproponować klientowi przewalutowanie jego inwestycji/kredytu?
- know-if (wiedzieć, czy) - dotyczy umiejętności tworzenia wariantów wydarzeń, wyobraźni, zapobiegliwości i dalekowzroczności; składa się z pytań i odpowiedzi zamkniętych (tak/nie). Przykłady: Czy inwestować w obligacje amerykańskie? Czy WIG przekroczy wartość 60 tys. punktów do końca roku 2007?
- know-between (wiedzieć, jakie są powiązania) - dotyczy umiejętności rozpoznawania relacji pomiędzy różnymi zjawiskami. Jak korekta na giełdzie wpłynie na kurs PLN/USD? Czy kurs USD/EUR będzie decydował o kursie USD/PLN? Jak liczba oddziałów banku wpływa na rentowność banku? Jak nieprzychylne relacje prasowe wpływają na skłonność nowych klientów do otwierania rachunków w naszym banku?
- know-which (wiedzieć, który) - dotyczy umiejętności wyboru pomiędzy ograniczoną liczbą opcji. Przykłady: Którą z kilku możliwych lokalizacji wybrać? Którą lokatę zaproponować klientowi, aby najlepiej odpowiadała jego skłonności do podejmowania ryzyka? Którego pracownika zatrudnić jako szefa zespołu doradców?

Wymienione wymiary wiedzy w banku detalicznym są statyczną mapą. Mapę tę powinny wypełniać zarówno obszary poznane (wiedza, znajomość zagadnienia), jak i obszary niewiedzy (ignorancji, nieznajomości, niedoinformowania). Ogólnej ocenie i kontroli może tutaj posłużyć tabela 1.

Aby podwyższyć jakość wiedzy w przypadku banku, wszystkie działania należy zorientować wokół procesów przedstawionych w tabeli 2.

Wiedza ukryta doradcy klienta

Wiedza w banku występuje pod dwoma podstawowymi postaciami, jako:
- skodyfikowana (explicit, codified) - jest łatwa w przesyłaniu, nadawca i odbiorca muszą znać kod;
- nieskodyfikowana/ukryta (tacit, implicit) - możliwa do przekazywania w systemie mistrz-uczeń w postaci przykładów; pozostawiony jest obszar dowolności interpretacji rozwijający indywidualność ucznia.

Na obecnym etapie rozwoju nauki nie jesteśmy w stanie stworzyć interfejsu łączącego ludzki mózg z siecią komputerową. Dopóki to się nie stanie, zawsze część wiedzy pozostanie ukryta, niedostępna dla innych.

Wiedza ukryta z natury nie poddaje się opisowi. Dlatego na stanowiska doradców klienta należy zatrudniać osoby, które charakteryzuje coś więcej niż tylko wiedza ekonomiczna połączona z kulturą osobistą. Te cechy pracownika to dopiero podstawa do budowy wysokiego poziomu relacji z klientem.

Jak kontrolować poziom jakości wiedzy?

Jeszcze nie tak dawno controlling ograniczał się do czysto finansowych aspektów działania firmy. Później zaczął wkraczać na inne, bardziej „miękkie” obszary zarządzania (np. controlling marketingowy). Obecnie największym wyzwaniem jest opracowanie metod nadzorowania i sprawdzania zasobów niematerialnych. Nie chodzi wyłącznie o pomiar kapitału intelektualnego, który ma wymiar strategiczny. Równie trudne jest opracowanie metod kontroli procesów zarządzania wiedzą.

Kontrola procesów zarządzania wiedzą w banku detalicznym oferującym usługi doradcy osobistego klienta powinna dotyczyć oceny jakości:
1) wiedzy ukrytej - osobistej wiedzy doradców, na którą składają się m.in. umiejętność negocjowania, rozpoznawania oczekiwań, nauczania i uczenia się od klienta, przekazywania wiedzy zdobytej w relacji doradca-klient innym pracownikom banku, umiejętności sprzedaży itp.;
2) wiedzy ujawnionej - dostępnej także w internecie w formie niezliczonej liczby raportów ekonomicznych i analiz, a także w formie wewnętrznych dokumentów banku;
3) procesów zarządzania wiedzą:
- odkrycia/tworzenia wiedzy,
- uchwycenia wiedzy,
- przechowywania wiedzy,
- organizacji wiedzy,
- wartościowania wiedzy i uczenia się,
- transferu wiedzy w banku,
- dostępu do wiedzy.

W tabeli 3 przedstawiono podsumowanie opisanych w tym artykule zagadnień. Każde z dwunastu pól należy wypełnić w ten sposób, aby pole opisywało daną kombinację wymiarów. Przykładowo, kombinacja C/D (=wymiar merytoryczny/wymiar strukturalny) wiąże się z dobraniem do każdej kategorii know-x odpowiednich zagadnień tematycznych. Na przykład rynek usług finansowych:
- know-what - główne stopy procentowe w gospodarkach europejskich, wzrost PKB w strefie euro;
- know-why - dlaczego słabnie dolar?
- know-how - jak odróżnić korektę na giełdzie od krachu?
- know-who - kto w naszym banku zna się najlepiej na kursach walut?
- know-where - gdzie inwestować w Azji, jeśli rynek chiński będzie przegrzany?
- know-when - kiedy doradzać klientom wyjście z inwestycji?
- know-if - czy ryzykować pieniądze klienta w nadziei zapewnienia mu zysków?
- know-between - jak wzrost bezpośrednich inwestycji zagranicznych (FDI) wpłynie na kurs euro w Polsce?
- know-which - którą walutę wybrać do inwestycji?

Tabela 1. Ocena obszarów wiedzy i ignorancji
Kliknij aby zobaczyć ilustrację.
Opracowanie własne Autora.

Tabela 2. Procesy zarządzania wiedzą w banku
Kliknij aby zobaczyć ilustrację.
Opracowanie własne Autora.

Tabela 3. Controlling wiedzy w banku
Kliknij aby zobaczyć ilustrację.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

taxonline.pl

Serwis podatkowy PwC

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »