| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Motywowanie > Wynagrodzenia kadry kierowniczej – teoria i praktyka

Wynagrodzenia kadry kierowniczej – teoria i praktyka

Wynagrodzenia najwyższej kadry zarządzającej to tradycyjnie temat budzący duże emocje w organizacji. Wielomilionowe kontrakty gwarantujące kierującym udział w zyskach przedsiębiorstwa i ogromne odprawy w przypadku rozwiązania kontraktu to narzędzia motywujące kluczowe osoby w firmie, ale jednocześnie istotny element kosztów przedsiębiorstwa.

Firmowa polityka

Nawet najlepiej zaprojektowany pakiet musi trafić na podatny grunt w organizacji, czyli akceptację inwestorów. Istotnym elementem wieńczącym dzieło jest zatem jasna i otwarta komunikacja funkcjonującego systemu wynagradzania radzie nadzorczej i właścicielom. Naturalnie, w sytuacji gdy właściciele uzyskają oczekiwany zwrot z poniesionych nakładów, nie należy się spodziewać interwencji w wewnętrzne firmowe polityki. Sposób przedstawienia zasad pakietu wynagrodzeń menedżerów nabiera znaczenia, gdy wyniki nie są zadowalające. Ma to związek między innymi z coraz powszechniejszą praktyką wprowadzaną w organizacjach na świecie, tzw. zasady say on pay, która zakłada, że ostateczną decyzję dotyczącą wypłaty menedżerom wynagrodzenia podejmuje w głosowaniu walne zgromadzenie akcjonariuszy.

Kolejnym elementem, który sprawia, że projektowanie pakietów wynagrodzeń, szczególnie dla najwyższych stanowisk, będzie większym wyzwaniem dla działów HR i komisji ds. wynagrodzeń, jest dyrektywa CRD 3. Dyrektywa ta zmienia sposób patrzenia na wynagrodzenia motywacyjne w branży finansowej. Powszechnie stosowana na rynku i uznana przez autorytety zasada pay for performance okazała się zagrożeniem dla stabilności systemu finansowego, zachęcając kluczowych pracowników do podejmowania nadmiernego ryzyka celem osiągnięcia wyższych wyników (i premii) w krótkim okresie, nie zważając na skutki w kolejnych latach. CRD 3 sprawi, że instytucje z branży finansowej będą musiały dostosować się do nowej zasady: pay for long-term performance.

W Polsce lokalny dział HR często ma ograniczony lub żaden wpływ na kształtowanie elementów wynagrodzenia członków zarządu. Prowadzenie przez międzynarodowe firmy globalnie spójnej polityki wynagradzania osób kierujących przedsiębiorstwem w poszczególnych krajach nie jest praktyką niewłaściwą, ale wiąże ze sobą ryzyko nieefektywności. Szczególnie dotyczy to wynagrodzenia długoterminowego w postaci akcji przedsiębiorstwa notowanego na zagranicznej giełdzie, na której cenę polski menedżer ma realnie niewielki wpływ. Dążenie firm do optymalizacji działania spowoduje, że w ciągu najbliższych lat w coraz większym stopniu lokalne struktury HR będą włączane zarówno w proces kształtowania elementów wynagrodzenia menedżerów najwyższego szczebla, jak i ustalanie wskaźników warunkujących jego wypłatę w danym kraju oraz zapewnienie efektywności prawnopodatkowej systemu.

UWAGA

Zwiększenie elementów stałych w pakiecie wynagrodzeniowym zapewnia menedżerom większe poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji, ale tym samym zniechęca do podejmowania ryzyka. Element ryzyka czy ogólnie pojętej przedsiębiorczości konieczny jest do osiągnięcia szybkiego wzrostu i większego zwrotu z zainwestowanego kapitału. Z kolei ustalenie dużej części wynagrodzenia w formie składników zmiennych prowadzić może do nadmiernego skupienia na krótkookresowych rezultatach finansowych, a w skrajnych przypadkach do nadużyć. Długoterminowe świadczenia z kolei zapewniać mają pewną odwagę i jednocześnie rozwagę w decyzjach inwestycyjnych zarządu zorientowanych na perspektywę kilkuletnią. Świadczenia rzeczowe mogą, z jednej strony, gwarantować retencję kluczowych menedżerów (np. opieka medyczna, długoterminowe programy szkoleniowe), z drugiej podkreślić prestiż stanowiska (np. reprezentacyjny samochód służbowy, członkostwo w branżowych organizacjach zawodowych).

UWAGA

Najwygodniejszą i często najbardziej dochodową formą wynagrodzenia dla menedżera jest pakiet akcji o ograniczonej zbywalności. Przy sprzyjających warunkach menedżer zarobi najwięcej na pakiecie opcji na akcje. Najbardziej ryzykownym dla pracownika elementem jest natomiast plan akcji za wyniki, gdyż wypłata może ulec znacznemu zmniejszeniu w sytuacji nieosiągnięcia określonych rezultatów pracy.

@RY1@i13/2011/005/i13.2011.005.000.0034.001.jpg@RY2@

 

PRZYPIS

* M. Juchnowicz, „Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy”, CDiI Difin, Warszawa 2007, s. 304.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Europejskie Centrum Konsumenckie

Pomoc prawna dla konsumentów w UE

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »