| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Motywowanie > Wynagrodzenia kadry kierowniczej – teoria i praktyka

Wynagrodzenia kadry kierowniczej – teoria i praktyka

Wynagrodzenia najwyższej kadry zarządzającej to tradycyjnie temat budzący duże emocje w organizacji. Wielomilionowe kontrakty gwarantujące kierującym udział w zyskach przedsiębiorstwa i ogromne odprawy w przypadku rozwiązania kontraktu to narzędzia motywujące kluczowe osoby w firmie, ale jednocześnie istotny element kosztów przedsiębiorstwa.

Firmowa polityka

Nawet najlepiej zaprojektowany pakiet musi trafić na podatny grunt w organizacji, czyli akceptację inwestorów. Istotnym elementem wieńczącym dzieło jest zatem jasna i otwarta komunikacja funkcjonującego systemu wynagradzania radzie nadzorczej i właścicielom. Naturalnie, w sytuacji gdy właściciele uzyskają oczekiwany zwrot z poniesionych nakładów, nie należy się spodziewać interwencji w wewnętrzne firmowe polityki. Sposób przedstawienia zasad pakietu wynagrodzeń menedżerów nabiera znaczenia, gdy wyniki nie są zadowalające. Ma to związek między innymi z coraz powszechniejszą praktyką wprowadzaną w organizacjach na świecie, tzw. zasady say on pay, która zakłada, że ostateczną decyzję dotyczącą wypłaty menedżerom wynagrodzenia podejmuje w głosowaniu walne zgromadzenie akcjonariuszy.

Kolejnym elementem, który sprawia, że projektowanie pakietów wynagrodzeń, szczególnie dla najwyższych stanowisk, będzie większym wyzwaniem dla działów HR i komisji ds. wynagrodzeń, jest dyrektywa CRD 3. Dyrektywa ta zmienia sposób patrzenia na wynagrodzenia motywacyjne w branży finansowej. Powszechnie stosowana na rynku i uznana przez autorytety zasada pay for performance okazała się zagrożeniem dla stabilności systemu finansowego, zachęcając kluczowych pracowników do podejmowania nadmiernego ryzyka celem osiągnięcia wyższych wyników (i premii) w krótkim okresie, nie zważając na skutki w kolejnych latach. CRD 3 sprawi, że instytucje z branży finansowej będą musiały dostosować się do nowej zasady: pay for long-term performance.

W Polsce lokalny dział HR często ma ograniczony lub żaden wpływ na kształtowanie elementów wynagrodzenia członków zarządu. Prowadzenie przez międzynarodowe firmy globalnie spójnej polityki wynagradzania osób kierujących przedsiębiorstwem w poszczególnych krajach nie jest praktyką niewłaściwą, ale wiąże ze sobą ryzyko nieefektywności. Szczególnie dotyczy to wynagrodzenia długoterminowego w postaci akcji przedsiębiorstwa notowanego na zagranicznej giełdzie, na której cenę polski menedżer ma realnie niewielki wpływ. Dążenie firm do optymalizacji działania spowoduje, że w ciągu najbliższych lat w coraz większym stopniu lokalne struktury HR będą włączane zarówno w proces kształtowania elementów wynagrodzenia menedżerów najwyższego szczebla, jak i ustalanie wskaźników warunkujących jego wypłatę w danym kraju oraz zapewnienie efektywności prawnopodatkowej systemu.

UWAGA

Zwiększenie elementów stałych w pakiecie wynagrodzeniowym zapewnia menedżerom większe poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji, ale tym samym zniechęca do podejmowania ryzyka. Element ryzyka czy ogólnie pojętej przedsiębiorczości konieczny jest do osiągnięcia szybkiego wzrostu i większego zwrotu z zainwestowanego kapitału. Z kolei ustalenie dużej części wynagrodzenia w formie składników zmiennych prowadzić może do nadmiernego skupienia na krótkookresowych rezultatach finansowych, a w skrajnych przypadkach do nadużyć. Długoterminowe świadczenia z kolei zapewniać mają pewną odwagę i jednocześnie rozwagę w decyzjach inwestycyjnych zarządu zorientowanych na perspektywę kilkuletnią. Świadczenia rzeczowe mogą, z jednej strony, gwarantować retencję kluczowych menedżerów (np. opieka medyczna, długoterminowe programy szkoleniowe), z drugiej podkreślić prestiż stanowiska (np. reprezentacyjny samochód służbowy, członkostwo w branżowych organizacjach zawodowych).

UWAGA

Najwygodniejszą i często najbardziej dochodową formą wynagrodzenia dla menedżera jest pakiet akcji o ograniczonej zbywalności. Przy sprzyjających warunkach menedżer zarobi najwięcej na pakiecie opcji na akcje. Najbardziej ryzykownym dla pracownika elementem jest natomiast plan akcji za wyniki, gdyż wypłata może ulec znacznemu zmniejszeniu w sytuacji nieosiągnięcia określonych rezultatów pracy.

@RY1@i13/2011/005/i13.2011.005.000.0034.001.jpg@RY2@

 

PRZYPIS

* M. Juchnowicz, „Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy”, CDiI Difin, Warszawa 2007, s. 304.

reklama

Narzędzia kadrowego

POLECANE

UMOWY ZLECENIA 2017

reklama

Ostatnio na forum

Eksperci portalu infor.pl

Rachelski i Wspólnicy Kancelaria Prawnicza

Rachelski i Wspólnicy Kancelaria Prawnicza - Bezpiecznie i pewnie prowadzimy do celu

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »